На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Система планирования на предприятии

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 106. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   1. Система планирования  на  предприятии.
   1.1. Формы планирования  и виды планов.
   Планирование  является важнейшей  функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития  экономики. Централизованной  системе  планирования экономикой соответствует  адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной  концепции  управления потребовал пересмотра всех  элементов  планирования.?
   Система  управления экономикой в нашей  стране сложилась под  воздействием  ряда  специфических факторов:
      Монополия  государственных  предприятий, обусловленная преобладанием  государственной собственности;
      Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
      Ограничение самостоятельности субъектов  хозяйствования;
      Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
      Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса  страны.
   Планирование  как форма государственного  воздействия  на экономику  существует  практически  во  всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм  хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что – сами предприятия (субъекты планирования).  Чтобы решит эту  проблему необходимо  рассмотреть виды  планирования.
   По   содержанию  и   форме   проявления  различают  следующие  виды   (формы)  планирования и виды  планов.?
    С точки зрения обязательности плановых заданий:
    - директивное 
    - индикативное  планирование 
   Директивное планирование представляет собой процесс принятия  решений, имеющих обязательный  характер  для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых  заданий руководители  предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный  характер и отличаются чрезмерной  детализацией.
  Индикативное  планирование представляет  собой наиболее распространенную  во всем мире форму  государственного планирования макроэкономического  развития. Индикативное планирование является  антиподом директивного, потому что индикативный  план не носит обязательный для исполнения  характер. В целом индикативное  планирование  носит направляющий, рекомендательный  характер.
   В процессе деятельности при составлении  перспективных  планов используется индикативное  планирование, а в  текущем  планировании – директивное.  Два этих  планирования  должны дополнять друг друга, быть органически увязаны. 
    2. В зависимости от срока, на который составляется  план, и степень детализации плановых  расчетов  принято различать:
   - долгосрочное планирование (перспективное)
   - среднесрочное  планирование 
   - краткосрочное планирование  (текущее)
   Перспективное  планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет.  Такие планы призваны определять долговременную  стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
   Перспективное  планирование  следует отличать от прогнозирования.   По форме они представляют собой один  и тот же  процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на  вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном  состоянии. Прогнозирование позволяет  выявить альтернативные  варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом  смысле прогнозирование  является одним из этапов  перспективного  планирования. Без данного атрибута перспективное  планирование  являлось бы гадание, а не научным предвидением.
   Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет.  На некоторых предприятиях среднесрочное  планирование совмещается  с текущим. В этом  случае составляется так называемый скользящий пятилетний  план, в котором  первый  год детализируется до уровня текущего плана и представляет  собой по сути дела краткосрочный  план.
   Текущее планирование охватывает  период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное  планирование.
    По содержанию плановых  решений выделяют:
     - стратегическое планирование
     - тактическое планирование 
     - оперативно-календарное планирование
     - бизнес-планирование
    Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития  предприятия.?
   Посредством  стратегического планирования принимаются  решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса,  создать новые сферы  бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие  усилия  следует  принять для  удовлетворения рыночного  спроса, на каких рынках  лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие  услуг  оказывать, с какими  партнерами вести бизнес и т.д.
   Основная  цель  стратегического  планирования состоит в создании  потенциала для  выживания предприятия в  условиях динамично изменяющейся  внешней   и внутренней среды, порождающей  неопределенность перспективы.
     Тактическое  планирование.  Если  стратегическое  планирование  рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для  реализации этих  новых возможностей, а оперативно-календарное  планирование – процессом  их  реализации.
   В результате тактического планирования  составляется  план экономического и социального развития  фирмы, представляющий  программу производственной,  хозяйственной и социальной деятельности фирмы  на  соответствующий  период.
   Тактическое  планирование  охватывает  краткосрочный  и среднесрочный  периоды.  Что  касается  объектов  и предметов  этого планирования, то они могут  быть самыми разными. При этом  следует помнить одно  правило: единственная  возможность сделать процесс тактического  планирования  контролируемым заключается в планировании только основных видов  продукции и затрат, важнейших функций.  Но при различной  структуре  планов должна соблюдаться  зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится  нецелесообразным  тактическое  планирование.
   Оперативно -  календарное  планирование.  Оперативно – календарное планирование (ОКП) является  завершающим этапом  в планировании хозяйственной  деятельности  фирмы. Основная  задача ОКП состоит  в конкретизации показателей тактического  плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы  предприятия и его структурных  подразделений.
   В процессе оперативно-календарного  планирования выполняются  следующие плановые  функции:
    Определяется  время  выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
    Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие  места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для  выполнения  плана  производства продукции;
    Ведется систематический  учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного  процесса, предупреждающие  или ликвидирующие его  отклонения от  планового  графика.?
   Оперативно-календарное  планирование  увязывает  все  эти  элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую  подготовку производства, материально-техническое  обеспечение производства,  создание и поддержание необходимых  запасов  материальных  ресурсов, сбыт  продукции и т.д.
   Бизнес  – планирование.  Бизнес-план предназначен для оценки  целесообразности внедрения того или иного  мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые  требуют для своей реализации крупных  инвестиций.?
   Бизнес-план инвестиционного  проекта разрабатывается  для  обоснования:
      Текущего  и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов  деятельности;
      Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также  возврата заемных   средств;
      Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
      Целесообразности оказания мер государственной поддержки.
    4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие  виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
    В частности, планирование можно классифицировать по следующим  категориям:
   I. По степени  охвата:
- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
частичное  планирование, охватывающее  только определенные  области и параметры;
   II. По объектам планирования:
- целевое  планирование, относящееся к определению стратегических  и тактических  целей;
- планирование  средств, относящееся к определению средств достижения поставленных  целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных  программ, например  программ производства  и сбыта;
- планирование  действий, например, специальных продаж, наем  кадров;
   III. По сферам  планирования:
- планирование  сбыта (цели  сбыта, программы действий, расходов на  сбыт, развитие  сбыта);
- планирование  производства (производственной  программы, подготовки производства, хода  производства);
- планирование  персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
- планирование  приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
- планирование инвестиций, финансов и т.д.
   IV. По глубине планирования:
    агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
   - детальное  планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого  процесса или объекта;
   V. По координации частных планов  во  времени:
   - последовательное  планирование, при котором процесс разработки  различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый  процесс, состоящий  из нескольких  этапов;
   - одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном  акте планирования;
   VI. По учету  изменения  данных:
    жесткое планирования;
    гибкое планирование;
   VII.  По очередности во  времени:
   - упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного  плана разрабатывается другой  план, (планы чередуются последовательно один  за  другим);
   - скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на  следующий период;
   - внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование  осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации  предприятия.   

    1.2.  Факторы, влияющие на выбор формы планирования.
   В практической деятельности предприятия  используют различные  виды планирования, а чаще  всего их  комбинацию. Совокупность различных  видов  планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем  субъекте, называется формой планирования.
   Выбор той или иной формы  планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение  среди них занимает специфика  предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением  одежды, планирует свою  продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная  верфь – не менее 5-10 лет.?
   Среди  множества факторов, влияющих  на форму  планирования можно  выделить три  основные:
   а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация  капитала, уровень механизации и автоматизации управления  фирмой, географическое  расположение фирмы и т.п.)
   Здесь содержание  плана принимает различные  формы в зависимости от общих   условий  воспроизводства,  научно-технологического развития,   методов и особенностей управления  фирмой.
   Важнейшим  из факторов, определяющих  внутрифирменного  планирования, является  концентрация  капитала.  Например, минимальный размер основных производственных  фондов в ряде  отраслей  американской  промышленности  составляет  сотни миллионов  долларов. Концентрация  капитала  усиливается за  счет  процессов диверсификации и интернационализации капитала.
   Влияние научно-технического прогресса  на производственный процесс и управление им выражается  в усложнении разделения труда и выпускаемого  изделия и, как  результат, усложнение организационно – технической  структуры предприятия и объединения.
   В структуре крупнейших компаний имеются  десятки научных лабораторий, сотни  производственных  подразделений, сложная система материально-технического  обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая  агентов по  сбыту и предприятия технического  обслуживания  потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников  производства, необходимости планирования их  совместных  усилий.
   Немаловажное  значение имеет и  тот факт, что  в последнее время в экономике  многих стран наблюдается значительное  отставание темпов  роста платежеспособности  населения от темпов  роста производственных мощностей.  Данное обстоятельство приводит к усилению  роли  сбыта в деятельности компаний.  В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на  предприятии.
   Существенное  влияние на  процесс внутрифирменного  планирование оказывает  механизация и автоматизация управления, что нашло свое  отражение в формах и методах планирования.  Так как позволяет улучшить  степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных  областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений  предприятия, повышает общую культуру плановой  работы и т.п.
   б)  Факторы внешней среды.
   Внешняя среда  влияет  на  форму  планирования через две  группы факторов:  прямого  и косвенного  воздействия.
   Группа  факторов  прямого  воздействия  включает такие факторы, которые определяют непосредственной  влияние на  принимаемые плановые  решения в форме различных   условий и ограничений.   Субъектами  такого  влияния   могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные  союзы, центральные и местные  органы  государственной  власти и т.п.
   В группу  косвенного  воздействия входят  факторы, которые не оказывают однозначного  влияния на  плановое  решение.
   Но,  тем не менее,  они  могут  сказаться  на реализации решения  посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения,  изменение  условий его  реализации и т.д.  сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические  факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные  факторы и т.п.
   Число факторов, на которые субъекты  хозяйствования обязаны  реагировать, а также  уровень вариантности  каждого  фактора составляют  сложность  внешней  среды, которая  может  иметь  различную  динамику изменения.  Подвижность среды -  это скорость изменений в окружении предприятия. Для  различных  субъектов хозяйствования  эти  изменения могут быть  различной интенсивности.  Например, для  предприятий электронной, фармацевтической и химической  промышленности внешняя среда изменяется  более  быстрыми  темпами, чем  для  кондитерской  промышленности или  предприятий  по  производству запасных  частей к автомобилям.
   в)  Критерии,  обусловленные  спецификой  процесса  планирования.
     В каких бы хозяйствующих субъектах  процесс планирования ни  осуществлялся, он  всегда имеет одну  и ту же  структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных  форм  планирования.?
   Например, при выборе формы  планирования решающую  роль могут играть следующие  критерии?:
   Полнота планирования, предполагающая, что  при составлении плана должны быть  учтены все события и  факторы, имеющие  значение для  принятия  решения. Наличие таких условий  позволяет составить полный  план, сопряженный  с системой  частных  планов. 

      
    Детализация  планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью  подробности всех  планируемых  показателей.
    Точность  планирования, которая должна  быть достаточно высокой для  достижения поставленной  цели.
    Эластичность и гибкость  планирования. Данные требования означают  возможность  плана  приспосабливаться к изменению  различных  условий. В противном случае  появляется опасность его  отрыва от реальных  условий, в которых  идет реализация плана.
     Критерием  эффективности   внутрифирменного планирования  является так же  степень его  использования  на  практике как руководства к действию.  Многие руководители и специалисты  часто отмечают, что план предприятий «не  работают».  При тщательном  анализе выясняется, что они и не могут  работать. Это происходит  главным образом потому, что планы охватывают  слишком длительный  период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом  случайных процессов и событий.  Поэтому в системе  внутрифирменного  планирования  необходимо  иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную  корректировку планов  в соответствии  с изменениями внешней среды и внутренних   условий.
   И так  рассмотренные  факторы оказывают  существенное влияние  на  методы и организацию внутрифирменного  планирования, что находит свое проявление в следующем.
   1. Появляется  необходимость   разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического  планирования от оперативной  текущей  плановой  работы,  отделения планирования   НИОКР  от  разработки  и осуществления  планов  производства и реализации  продукции.
   В организации планирования  и  контроля   над   выполнением  планов в большей  степени действуют  принципы  разделения  труда и иерархии  управления, ступени  которой  определяются  организационной  структурой  управления   предприятия (ОСУ).  Организационная  структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.
   2.Повышается  сложность плана. Он становится  комплексом  различных показателей, мероприятий, различных по  характеру,  срокам, исполнителям.  Растет  плановый  период, в который можно уложить начало и конец работы по  разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование  новой  техники.  В связи  с этим возрастает роль  длительных  перспективных  планов и необходимость координации их со среднесрочными  и текущими  планами.
   3.  Планирование  превращается в особую  сферу хозяйственной  деятельности, которая  может  осуществляться  при  определенных  экономических, материальных  условиях. Она  становится необходимым условием  функционирования  фирмы при  сложившемся  уровне обобществления  производства.  Но усложнение  процесса планирования приводит  к тому, что его может осуществлять лишь  крупная фирма, обладающая  для  этого  соответствующими  специалистами, техникой и информацией.  Службы внутрифирменного  планирования  превращаются в своеобразный  инструмент  концентрации и контроля  капитала.  Таким  образом, планирование, будучи во  многом  результатом  концентрации капитала, превращается в важнейший  фактор  централизации  капитала.  

   1.3. Организация  внутрифирменного  планирования.
   План  предприятия по   своему  содержанию представляет  совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за  счет  увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной  мере уровнем  ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных  элементов  системы планирования:
   - плановый  персонал, сформированный  в организационную  структуру;
   -  механизм  планирования;
   -  процесс обоснования, принятия и реализации  плановых  решений (процесс планирования);
   - средства,  обеспечивающие  процесс  планирования (информационное, техническое,  математико-программное, организационное   и лингвистическое  обеспечение).
   Вся  система  организации планирования  должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий  для совершенствования процессов  производства и управления  предприятием. Если  теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых  решений, то  организация планирования  исследует  процессно-структурный  аспект?.
    Плановый  персонал.
   Сюда  входят все  специалисты, которые  в той  или иной мере выполняют  функции планирования.  Причем  для  одних из них  плановые функции  могут  быть основным  видом  деятельности (например, для  сотрудников планово-экономического  отдела), а для  других – сочетаться с другими  видами деятельности (например, специалисты конструкторского  отдела могут наряду с планированием   конструкторской  подготовки  производства  заниматься  конструированием  новых   изделий).
   Инновационный  характер  деятельности  плановых   работников  предъявляет  особые  требования к кадровой  политике,  которая  включает:
      Набор  кадров, включая  поиск, выбор и найм;
      Расстановку (занятие  должности);
      Занятость, включая оценку  активности и  вознаграждение;
      Развитие (продвижение);
      Освобождение (текучесть, увольнение).
   Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и  долгосрочные  предприятия, определить, что более важно – увеличить  свою  долю  рынка или  повышать  производительность  вложенного капитала и др.
   Возрастание  роли  плановых  работников  в  управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:
    возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого характера современного  производства;
    усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции.
    повышением  значимости творческого  труда  всех  работников;
    усилением  коллективного  характера труда, обусловленным повышением  сложности техники и технологии.
   Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации  плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда.  Для   того, чтобы  успешно  выполнять  свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой  профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и  сотрудничеству.  

   Зарубежный  опыт  организации  планирования, в частности  американский, показывает, что центральная  служба планирования компании комплектуется  сотрудниками  в возрасте  примерно от 30 до 45 лет.  Лица более молодого  возраста  не  набираются вследствие  недостаточного опыта  работы.  Сотрудники  старше 45 лет  тоже встречаются  редко.  Считается, что они  исчерпали  свой  творческий  потенциал.?
   При формировании  служб  планирования предпочтение  отдается  экономистам, окончившим университет с отличием, и  инженерам данного  профиля  производства.
   Аппарат новых  работников на  предприятии  функционирует в форме соответствующей  организационной  структуры (ОС)?, которая устанавливает необходимое количество  планового  персонала и распределение  его  по  подразделениям  аппарата управления, определяет состав плановых  органов, регламентирует  линейные, функциональные и информационные  связи  между  плановыми  работниками  и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков,  определяет  требования к их профессиональному уровню и т.п.?
   Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий с наиболее типичными   схемами  таких   структур.
   В основе  этой  классификации лежит  отраслевой  признак. Все  предприятия (объединения)  по  отраслевому  признаку  можно  разделить на  три  группы:  отраслевые, многоотраслевые  и  межотраслевые.
    К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной отраслью  промышленности.   Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное  минеральное  сырье и т.д.
   Практика показывает, что ОС  планирования в таких  хозяйствующих  субъектах  относительно  проста.  В одних  хозяйствующих  субъектах  планирование  полностью  централизовано на  уровне  высшего  руководства, в других  - централизация в планировании  подведомственными   предприятиями  на  уровне  отделений, имеющих  относительно  высокую  самостоятельность в принятии  производственно – хозяйственных  решений, сочетается с децентрализацией в руководстве  отделениями со стороны  высшей  администрации. 
   Отделения наряду  с руководством  структурными   производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут управлять другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.
     Такое  производственно – сбытовое  отделение  может объединять  группу специализированных  предприятий,  что характеризует горизонтальную  интеграцию  производства.  Отделения   создаются  с целью расширения  каналов  реализации  продукции  и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями, ремонтной  базой, сервисным  послепродажным  обслуживанием  продукции и т.д.
   Более сложную  организационную  структуру  имеют  многоотраслевые  субъекты  хозяйствования.
   Группа  многоотраслевых  субъектов хозяйствования  объединяет, как правило, крупные промышленные  концерны, которые по  характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях  промышленности.
   Примером  такой  формы организации производства и планирования  может служить крупнейший в США концерн   «General Motors». Его  организационная  структура  управления, как и большинство  других  американских  концернов, состоит из  четырех  основных  звеньев:
   1.  высшей  администрации,  направляющая  всю  деятельность  концерна;
   2. администрации       производственных   групп, координирующих  деятельность  производственных  подразделений;
   3. администрации  отделений,  осуществляющих  руководство над  работой предприятий;
   4.  администрации  самих  предприятий.
   Высшее  руководство  компании представлено советом  директоров, в который  входят  председатель совета  директоров, президент  компании, вице-председатель, ведущие  вице-президенты и  вице-президенты, многие  из  которых  возглавляют  производственные  группы и  отделения  концерна, а также  другие  компании  и  банки. Участие  в управлении  несколькими  корпорациями  руководителей  крупнейших  компаний  способствует  укреплению  межфирменных   связей  и  упрощает  процесс  планирования  производственно-хозяйственной  деятельности  концерна.  Всего  высшее руководство  может насчитывать до  30  членов.
   Такой  громоздкий  на  первый  взгляд  аппарат управления  требует  строгой  субординации.
   Высший  персонал  осуществляет руководство  предприятиями  через  промежуточные  звенья, представленные  производственными группами  и отделениями.  При  этом каждый  ведущий  вице-президент имеет  свою сферу  влияния.  Один из  них, как правило,  руководит  всеми отделами  высшей  администрации, другие -  производственными  группами, в которые  входят  производственные  отделения.
   Каждое  отделение  представляет  собой  комплекс   взаимосвязанных   предприятий, размещающихся в различных  районах.  В нашем  понимании  отделение- это  крупное производственное  объединение, в которое входят  предприятия двух  уровней.  Первый  уровень представлен   предприятиями   с высокой степенью  специализации, изготовляющими   полуфабрикаты. Они поставляют  продукцию на  сборочные предприятия  второго  уровня, где изготавливается   конечный   продукт.  В этом  и состоит  суть  вертикальной  интеграции  производства в многоотраслевых  компаниях,  на  которой  строится  вся  система   планирования  и управления.
   Указанная система   имеет  следующие  достоинства.
   Во-первых,  достигается децентрализация в планировании  и управлении   предприятиями в рамках  концерна.
   Во-вторых,  объединение предприятий в крупные производственные  комплексы (отделения)  и сведение  последних в производственные  группы   позволяет  наладить  ритмичную  работу  взаимосвязанных  предприятий, спланировать   оптимальную программу  инвестиций по  предприятиям  каждого  отделения и группы  в целом с учетом  интересов   предприятий и концерна.  Кроме того, обеспечивается  более тесная связь  предприятий с научно-исследовательскими институтами  и  лабораториями, входящими  в  структуру  отделения;  облегчается   привлечение  к  практической   работе   квалифицированных  консультантов в области  планирования и  управления  производством;  появляется    возможность  оптимизации  производственных  мощностей  и  рабочей  силы  в масштабе   всего   отделения.
   В-третьих,   централизация снабженческо-сбытовых   функций позволяет снизить издержки  на эти виды  деятельности  и  оперативно  маневрировать  материальными  ресурсами.
   В-четвертых, все четыре  уровня  управления (высшая  администрация,  руководство   производственных  групп, отделений и предприятий)  связаны одной системой  коммерческого расчета, что обеспечивает   полную  самостоятельность  в планировании,  свободу и  оперативность в работе,  высокую  степень  ответственности  и заинтересованности  в конечных  результатах  деятельности.  

   Относящиеся  к  межотраслевым  компаниям  субъекты  хозяйствования  специализируются  на  выпуске  продукции, потребляемой  отраслевыми  и многоотраслевыми предприятиями и  объединениями.   Многоотраслевая  компания  может одновременно выпускать   детали  и  сборочные  единицы  для  автомобильной и авиационной  промышленности, изоляционные  и строительные  материалы для строительства,  упаковочные  материалы  для   пищевой  промышленности и т.п.   Конкуренцию  со  стороны  отраслевых  и многоотраслевых  компаний   такие   организации   выдерживают  за  счет  более низких  издержек вследствие   высокой специализации производства и массового выпуска продукции.
   Система  планирования  в межотраслевых  компаниях  во  многом  идентична  системе,  принятой  во  вспомогательных  подразделениях  крупных  отраслевых  и  многоотраслевых  концернов, которые  производят  продукцию  в основном для  нужд   основных  вспомогательных  подразделений и лишь  частично   реализуют   ее другим  компаниям.   Однако  при  наличии унифицированных  блоков   планирования  даже  в однотипных  субъектах  хозяйствования имеются  различия в  средствах и  методах  их  реализации, что  говорит о  постоянном   развитии и  совершенствовании  системы  планирования  в соответствии с изменяющимися  условиями  производства и  внешней  среды.
   Многоступенчатость  в планировании  сложилась  не  сразу, а  постепенно, с ростом  компаний, как   объективная  реакция на  изменяющиеся  условия  хозяйствования, обусловленные  внешней  средой.?
   2.Механизм  планирования.
   Под  механизмом  планирования  понимается  совокупность  средств и  методов, с помощью  которых  принимаются  плановые  решения, и  обеспечивается  их  реализация.  Если  организационная   структура отражает  внешнее  строение  системы  планирования, ее  форму, то  

   механизм  раскрывает  внутреннее  строение и  содержание системы  планирования.
   Механизм  планирования   включает  в себя:
      аппарат выработки целей и задач функционирования  предприятия;
      функции  планирования
      методы  планирования.
   Перечисленные  компоненты   механизма  планирования   взаимообусловлены  как  элементы  одной  системы.  Логика этой  связи  заключается  в следующем:  законы  развития  производства, включая  экономические  законы,  законы  техники  и технологии, кибернетики, законы развития  общества и т.д.,  порождают  цели  и задачи  функционирования   предприятия;  цели  и задачи  определяют   функции планирования,  которые обуславливают   соответствующие   методы  планирования.
   Теперь  рассмотрим  эти  компоненты  подробнее.
    а) Цели  и задачи  планирования.
   Переход  к рыночной  экономике  существенным  образом   изменяет  систему  целей  и задач  предприятия, которая в плановой экономике  задавалась   директивно. В общем  виде  постановку  целей  можно  определить как  процесс  принятия  плановых  решений, который  предшествует  будущему  действию.  Цели  деятельности всех  структурных  подразделений  предприятия должны  быть  увязаны  между  собой.
   Только  руководство  высшего  звена  способно  обеспечить  оптимальное  соединение  целей  и задач  отдельных  подразделений  с общими  целями  деятельности  предприятия.
   Соединение  целей  и задач   по их  достижению  представляет  собой  стратегию  предприятия.
   Система  целей  предприятия  зависит от  пяти   компонентов:
   - внешних  возможностей  и ограничений  (характер  внешней среды, которую  в отношении  целей  можно  структурировать на  экономическую, технологическую и правовую)
   -  внутренние  возможности  и  ограничения (определяются  трудовыми   ресурсами  финансовыми  ресурсами,  материальными  ресурсами)
   -  склонность  к риску
   Система  целей  деятельности предприятия  должна  соответствовать  следующим  требованиям:
      Они  должны  быть  функциональными,  чтобы руководители  различных уровней могли легко трансформировать   цели, которые ставятся  на  более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;
      Должна  быть  установлена    временная связь  между долговременными и краткосрочными  целями;
      Цели  должны  периодически  пересматриваться,  чтобы внутренние  возможности соответствовали   имеющимся условиям;
      Цели  должны обеспечить  необходимую концентрацию  ресурсов и усилий;
      Необходимо  всегда  ставить  систему  целей, а не одну  цель;
      Цели  должны  охватывать все сферы   деятельности  предприятия.
   Успешная  реализация  целей  зависит от того, как   в процессе  планирования   их  делят  на    подцели и  задачи.
   На  следующих  рисунках  будут  показаны возможные  комбинации  построения  целей. 
 
 
 

I. 
100 %           Степень   реализации  цели I
                             А
                                      В                               
       
                                                       С         Степень   реализации цели II    

    0 %                                                        100 %
          Рис.3  Возможная  комбинация  целей при  их  конкуренции.
   Это  значит, что конкуренция  имеет  место только  тогда, когда  реализация одной  цели  возможна  за счет  другой
    II.
100 %    Степень  реализации  цели I
                                                 С                                     
                                      В
                              А               Степень  реализации 
                                                             цели II 
    0 %                                        100 %
      Рис.4  Возможная  комбинация  целей  при их  дополнении.
   Эта  комбинация  свидетельствует о  том, что  реализация  одной  цели  может  способствовать  реализации  другой.
   III.
100 %    Степень реализации  цели I
                               А                  В               

                                                      С
                                                        Степень  реализации 
                                                                   цели II
    0 %                                               100 %
      Рис. 5  Возможная  комбинация  независимых  целей.
   То  есть  цели  предприятия  не  связаны  между  собой.
    б) Функции  планирования.
   Под  функциями  планирования   понимаются  обособившиеся   виды труда, порождаемые  разделением   труда внутри  процесса  планирования, то есть  любая  работа, любое  действие, совершаемое в процессе  формирования  плана и направленное на  изменение  состояния  предприятия.
   В состав   функций  планирования  входят   следующие:
   1)  Уменьшение  сложности.  
   Важнейшей  функцией  планирования  является  преодоление  реально  существующей  сложности  планируемых  объектов  и  процессов.
   2) Мотивация.
   С помощью  процесса  планирования  должно  инициироваться эффективное  использование  материального и  интеллектуального   потенциала  предприятия.
   3) Прогнозирование.
   Одной  из функций   планирования  является   как можно  более точное  прогнозирование   состояния как внешней, так и  внутренней  среды  предприятия  путем  систематического анализа  всех  факторов.  Качество прогноза  определяет  и качество  плана.
    Обеспечение  безопасности.
     Планирования  должно  учитывать  фактор  риска, чтобы  избежать  или уменьшить его.
    Оптимизация.
   В соответствии с данной   функцией   планирование  должно обеспечить  выбор допустимых  и наилучших,  с точки  зрения  ограничений, альтернатив  использования  ресурсов.  
 
 

   6)  Функция  координации и интеграции.
   Планирование  должно  объединять  людей, как  в процессе  разработки  плана, так и в процессе его  реализации.  Так же  должно предотвращать  конфликты, учитывать  интеграцию  различных  сфер  деятельности  предприятия.
    Функция  упорядочения.
   С помощью  планирования   создается единый  порядок действий всех  работников  предприятия.
   8)  Функция  контроля.
   При помощи  планирования  можно  наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью,  анализировать работу  всех  подразделений предприятия.
    Функция  документирования.
   Планирование   обеспечивает  документированное представление хода  производственно-хозяйственной деятельности.
   10) Функция  воспитания и  обучения.
   Планирование  оказывает  воспитательный эффект   посредством образцов  рациональных  действий и позволяет учиться на ошибках.
   в)  Методы  планирования.
   Под  ними  понимается  способ   осуществления  планирования, то ест  способ  реализации  плановой  идеи.
   Метод  планирования  зависит  от конкретной  формы  планирования и  включает  два  аспекта.
   - направление  планирования;
   - средства  обоснования  плановых  параметров.
   В практике  планирования  можно   выделить три  направления  планирования: 
 
 

      Прогрессивное  планирование (способ «снизу  вверх»).
   При этом  способе   планирование осуществляется  от  низших уровней  иерархии  предприятия к  высшим.  Здесь  низшие  структурные  подразделения  сами  составляют  детальные  планы  своей  работы, которые  в дальнейшем  интегрируются  в верхней  ступени, образуя  план  предприятия.
      Ретроградный  метод («сверху вниз»).
   В этом  случае   процесс  планирования  осуществляется  исходя из плана  предприятия  путем  детализации  его  показателей  сверху  вниз  по  иерархии. При  этом структурные  подразделения   должны  преобразовать  поступающие  к ним  планы  вышестоящих  уровней  в планы  своих  подразделений.
      Круговой  метод (встречное планирование).
   Он  представляет  собой  синтез рассмотренных  выше  методов.  Круговой  метод  предусматривает  разработку  плана  в два этапа.  На  первом  этапе (сверху  вниз)  производится  текущее  по  главным  целям. На  втором этапе (снизу вверх) составляется  окончательный план  по  системе детализированных  показателей.  При этом в планы включаются  наиболее удачные решения.?
   3. Процесс планирования.
   Как целесообразная  деятельность людей в процессе  планирования  имеет  свою  технологию,  представляющую  последовательность  работ,  выполняемых  при составлении  плана.
     Процесс планирования  содержит следующие  этапы:
    Определение  цели  планирования.
   Цели  планирования  являются  решающими  фактором  при выборе  форм  и методов  планирования.  Они  обусловливают  также  критерии  при  принятии  плановых  решений и  контроле  за  ходом  их  реализации.
    Анализ  проблемы.
   На  этом  этапе  определяется исходная  ситуация  на  момент  составления  плана и формируется  конечная  ситуация.
   3) Поиск  альтернатив.
   Этот  этап  подразумевает  поиск  подходящих  действий  среди  возможных  путей  разрешения  проблемной ситуации.
   4)  Прогнозирование.
   Формируется  представление  о  развитии  планируемой  ситуации.
   5) Оценка.
   Проводятся  оптимизирующие  расчеты  для  выбора  наилучшей  альтернативы.
   6) Принятие  планового  решения.
     Выбирается  и  оформляется   единственное  плановое  решение. 
   4.Средства, обеспечивающие  процесс  планирования.
   Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать  технологический  процесс  разработки  плана  предприятия: от  сбора  информации до   принятия  и реализации  плановых  решений. Сюда  входит техническое, информационное,  программное, организационное и  лингвистическое   обеспечение.
   Комплексное  использование  этих  средств  позволяет создать  автоматизированную  систему  плановых  расчетов (АСПР).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4Структура  плановых  органов  на  предприятии.
   Внутрифирменное  планирование  как составная  часть  процесса  управления  предприятием  может иметь  следующие  организационные  формы:
    -  с централизованными  функциями  планирования
    - с децентрализованными  функциями   планирования.
   Соответственно  этим  формам строится  система  плановых  органов  конкретно  субъекта хозяйствования.?
   В фирме с централизованными  функциями  планирования при высшем  руководстве создается специальная служба планирования,  называемая  отделом планирования  и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту  или вице-президенту, занимается  разработкой  перспективных и текущих  планов  и следит  за  ходом  их  выполнения.
   При  централизованной  системе   планирования  легче  координировать работу  взаимосвязанных  предприятий.  Однако  с расширением  масштабов  деятельности  фирмы, усиление  процесса диверсификации  и появлением  многоотраслевых концернов планировать их  работу  из  одного  центра  становится  невозможным.
   При  децентрализованной  системе   внутрифирменного  планирования  плановую работу  осуществляют по  трем  уровням.  На  уровне  высшего  руководства  компанией  имеется  центральная  служба  планирования,  занимающаяся  разработкой  только  перспективных  планов.  В каждом  производственном  отделении  имеется  свой  плановый  отдел, составляющий  текущий  план  комплекса  своих  предприятий.
   В этом  варианте  централизация  перспективного  планирования  и  децентрализация  текущего  способствует  повышению  инициативы  отделений  и предприятий  в использовании  производственных  возможностей.
   Основная  работа  по  планирования  сосредоточена  в производственных  звеньях,  и  строиться  с учетом  специфики  их  работы.
   Степень децентрализации  функций  планирования  в разных  фирмах  может быть  различной. К примеру, перспективное  планирование  не всегда  может  быть  сосредоточено   только на  высшем  уровне.  В фирмах, где  отделения  можно  сравнить  с крупными  компаниями,  например,  в таких как  «General Motors», основная  работа по  перспективному  планированию  деятельности  отделений  выполняется  в плановых  отделах  отделений.  В этом  случае  на  плановую  службу  возлагаются  функции  разработки  общей  стратегии  компании,  координации  и  контроля  над    работой  плановых  служб  отделений,  проверки  состояния  текущих  финансовых  расходов  отделений  и предприятий.?  
   Место  центральной  службы  планирования в составе  аппарата  высшего  руководства  фирмой  может быть  различным.  Чаще  всего  она  отдалена  от основной  администрации.
   Удаление  центральной  службы  осуществляется для  того, чтобы  ее сотрудники  не  использовались для  разного рода  авральных  работ  и не  испытывали   давления  со  стороны  других   управлений  высшего  руководства фирмы.  Это позволяет освободить  плановиков  от  выполнения  несвойственных  им  оперативных  функций и  сконцентрировать  внимание на  конкретных  проблемах планирования.
     Различные  подходы  могут   быть  и при  создании  плановых  отделов  в основном  производственном   звене – на  предприятиях.
   В крупных  американских  фирмах  с децентрализованной  системой  планирования  этот  отдел  носит  название  отдела  производственного  планирования и контроля и чаще  всего  состоит из  трех  секторов:
   1. производственного  планирования;
   2.производственного   контроля;
   3. сектор  контроля над производственными   запасами.
   А так  этот  отдел  выглядит   графически:  
 

   
                    
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
                                                                                   
                                                                                                                                                                  
                                                                                   
 

   Рис.6 Схема  отдела крупного производственного    предприятия.
   Каждый  из  секторов, в свою  очередь, состоит из  нескольких  групп. 
 
 
 

   Основные  функции  отдела  производственного   планирования  и контроля  могут  изменяться  в зависимости    от  масштабов  и характера  производства.
   Теперешняя   структура  плановых  служб  принципиально  отличается  от  структуры, распространенной на  предприятиях  бывшего СССР?.  Отличие  заключается в том, что  в современной  практике  все  эти функции выполняются в  различных  функциональных  отделах, например, в отделе  труда и заработной  платы,  планово-экономическом  отделе и др.
     Вообще  отечественное  планирование  носит  децентрализованный  характер  и рассредоточено практически  по  всем  функциональным  отделам   предприятиям. 
    2. Типы  планирования.
   2.1 Стратегическое  планирование.
   Теория  стратегического  планирования получила  развитие в 60-е годы XX века. Это явилось  началом  этапа  развития  теории  управления и планирования.
    Стратегическое  планирование, пришедшее на  смену долгосрочному планированию,  отличается  от него. Основное  отличие
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.