На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Смета доходов и расходов, как основа функционирования деятельности учреждения, её значение и недостатки

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
ПЛАН  РАБОТЫ.
Введение. 2
1. Бюджетирование, как  метод планирования. 5
1.1. Сущность и функции  бюджетирования. 5
1.2. Классификация бюджетов  и методов их  разработки. 8
1.3. Мировой опыт бюджетного  планирования на  предприятии 13
    1.3.1. Британо-американо-голландская  модель. 13
    1.3.2.  Континентальная  модель. 14
    1.3.3. Южноамериканская  модель. 14
    1.3.4. Исламская модель. 14
    1.3.5. Интернациональная  модель. 15
2. Анализ бюджетного  планирования на  примере ОГУСО  «Комплексный центр  социального обслуживания  г.Шелехова и Шелеховского  района» 21
2.1. Характеристика учреждения. 21
2.2. Анализ финансового  состояния учреждения. 23
2.3. Анализ планирования  доходов и расходов  учреждения. 25
    2.3.1.  Проектирование бюджета. 26
    2.3.2. Планирование заработной  платы и начислений  на неё. 26
3. Смета доходов  и расходов, как  основа функционирования  деятельности учреждения, её значение и  недостатки. 27
Заключение 33
Список  использованной литературы: 36 
 
 
 

Введение.

 
          Качественные изменения в среде  функционирования российского бизнеса  нашли выражение в колоссальном  развитии финансовой составляющей  в деятельности предприятий. Результатом  этого стало внедрение на российских  предприятиях новой системы управления  финансами – бюджетирования.
          За последние годы в связи  с неуклонным ростом номенклатуры  продукции и темпов ее обновления  характер промышленного предприятия  изменился. Управление финансами  предприятия стало невозможно  без эффективного планирования  его производственной деятельности. Ускорение организации выпуска  новой продукции в современных  экономических условиях выступает  в качестве важнейшего инструмента  удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность материально-финансовых  ресурсов усиливает роль правильного  выбора приоритетов деятельности  хозяйствующего субъекта. В связи  с этим бюджетирование приобретает новое значение и призвано обеспечить конкурентоспособный процесс производства продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, эффективное развитие предприятия в соответствии с изменениями внешних условий. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.
          Планировать будущий исход в  условиях неопределенности и  выбирать путь, оказывающий влияние  на будущее - задача, стоящая перед  менеджерами компании. Главной целью  прогноза является уменьшение  того уровня неопределенности, в  пределах которого приходится  принимать управленческие решения.  Высокие требования к эффективности  планирования деятельности предприятия,  предполагают прогнозирование в  двух направлениях: в отношении  соответствия плана имеющимся  тенденциям рыночной конъюнктуры,  и в отношении внутренних ресурсов  предприятия.
          Практика показывает, что большинство руководителей предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода в российских условиях. В связи с этим необходимо рассмотреть особенности развития бюджетного планирования в России.
          Короткая история становления  бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов.
          Первый этап характеризовался интенсивным использованием модного слова - «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет» не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. На практике возникали самые затейливые схемы бюджетирования (так, на одном весьма известном крупном предприятии умудрились соединить в одной форме бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств). Главная проблема заключаемся в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.
          Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий все же принимало минимальное участие в выполнении этих работ.
          Третий этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.
         Для российского предпринимательства  продолжают оставаться актуальными  следующие вопросы, на которые  обычно отвечает бюджетирование:
- прогнозирование  финансовых результатов хозяйственной  деятельности, финансовой состоятельности  отдельных видов деятельности  и продуктов, установление целевых  показателей эффективности деятельности  и лимитов затрат ресурсов;
- определение  наиболее предпочтительных для  дальнейшего развития организации  бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;
- анализ  эффективности работы различных  структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.
          Обеспечение стратегического управления  компанией выдвинулось в число  наиболее важных проблем успешного  развития отечественного бизнеса.  Руководство предприятий должно  ясно представлять основные долгосрочные  цели, достижение которых позволит  занять лидирующие конкурентные  позиции. Основная беда российских  предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих конверсию своего производства. Непродолжительный выход на новые рынки неизвестного производителя при отсутствии рекламы из-за ограниченности финансовых средств также понижает возможности серьезного прорыва в конкурентной борьбе. Именно на решение этих и других задач, определяющих эффективный бизнес, и направлено стратегическое планирование.
          Миссия и стратегия должны, в  первую очередь, раскрывать основные  конкурентные преимущества, которые  руководство компании хочет достичь  в долгосрочной перспективе, и  основные способы их достижения. Это позволит оценить необходимый  уровень диверсификации и специализации  продукции, а также ее качество  и себестоимость, сконцентрировать  свои усилия на перспективных  сегментах рынка, оценить требуемые  ресурсы и сроки достижения  поставленных целей.
          Организовать бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием котировки акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему аудиту во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень небольшое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов.
          Таким образом, использование  бюджетирования в деятельности компании – необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.
          Целью курсовой работы определено  проанализировать планирование хозяйственной деятельности предприятия. Анализируемым объектом будет выступать бюджетное учреждение, в котором я осуществляю свою профессиональную деятельность, а именно ОГУСО «Комплексный центр социального обслуживания» (далее ОГУСО «КЦСОН»).

1. Бюджетирование, как метод планирования.

1.1. Сущность и функции  бюджетирования.

 
          Совершенствование систем управления  предприятием предполагает проведение  комплекса мер, способствующих  повышению конкурентоспособности  бизнеса. Планирование – одна  из составных частей управленческого  цикла. Добиться эффективного  использования собственных и  привлеченных ресурсов возможно  при условии разработки детального  плана действия организации. Планирование  включает этапы определения целей  и задач разрабатываемых мероприятий,  рассмотрения различных вариантов  их проведения, выбора оптимального  варианта.
         Принципиальная особенность современного  внутрифирменного планирования  связана с тем, что оно носит  регулирующее - направляющий характер (в отличии от директивно-регламентирующего) основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития предприятия.
         Стратегическое планирование и  контроль результатов и их  компонентов стали невозможными  без формирования бюджета как  основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной  и своевременной информацией  высшее руководство. С его помощью  должны осуществляться разработка  стратегии эффективного развития  предприятий в условиях конкуренции  и нестабильности.
          Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.
          Согласно методическим рекомендациям  по управленческому учету, разработанным  Минэкономразвития России, бюджет  – это информация о планируемых  или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.
Экономически  эффективная деятельность организации  возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов  и расходов.
          Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.
         При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:
    организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.
    процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.
    технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.
         Методы, используемые в системе  бюджетирования, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.
          В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:
    унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
    совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
    совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
    обеспечение возможности составления сводного бюджета;
    стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
    разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;
    непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
    заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
    учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;
    детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.
         Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.
          Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции:
    Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.
    Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.
    Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.
        В общем случае в процессе  бюджетирования выполняются следующие задачи:
    Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми.
    Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.
    Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.
    Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей.
    Планирование и контроль денежных потоков предприятия.
          Мировая практика выявила в  системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно:
    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
    позволяет координировать работу предприятия в целом;
    анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
    позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
    позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
    служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
К недостаткам бюджетирования относятся:
    сложность и дороговизна системы бюджетирования;
    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
    противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
    малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.[15]

1.2. Классификация бюджетов и методов их разработки.

 
            С. В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».
          И. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е. С. Стояновa: «…бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».
          По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
           Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».
          Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.
          В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают  оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты.  Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.
          По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. 

По методам  разработки различают фиксированный  и гибкий бюджеты. Фиксированный  бюджет не изменяется от изменения  объемов деятельности предприятия  – например, бюджет расходов по обеспечению  охраны предприятия.
Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:
    бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;
    бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;
    бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
          Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму: 

                                              , где 

 – общий объем текущих затрат  по конкретному подразделению  операционной сферы деятельности предприятия;
 – запланированный объем постоянных  статей бюджета;
 – объем выпуска или реализации продукции;
  – установленный норматив  переменных затрат бюджета на единицу продукции.
           Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам:
    По сферам деятельности предприятия:
      Бюджет по операционной деятельности – детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности;
      Бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;
      Бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
    По видам затрат: 
    Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) – состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);
    Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
    По широте номенклатуры затрат:
    Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.
    Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
    По методам разработки:
    Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
    Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
    По длительности планируемого периода:  
Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
    По периоду составления:
    Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения;
    Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия;
    Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.
    По непрерывности планирования:
    Самостоятельный бюджет – изолированный, независящий от других бюджетов;
    Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
 
    По  степени содержания информации: 
    Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;
    Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
         Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в не денежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.
          При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.
          Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные" периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.
          На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.
          В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного  планирования.

1.3. Мировой опыт бюджетного планирования на предприятии

 
          Прежде чем вести речь о практике внутрифирменного планирования в ведущих развитых странах мира, необходимо сделать обзор стандартов учета и отчетности, применяемых за рубежом, в рамках и на базе которых осуществляется такое планирование.
          Любые классификации практики учета всегда относительны, т.к. в каждой стране приняты уникальные информационные системы (management information system), приспособленные для своих собственных нужд. Однако можно предложить следующую группировку государств по типу законодательства:
    страны, имеющие разветвленную базу законов;
    страны, имеющие законодательства общеправовой направленности.
          В большинстве стран с жестким правовым регулированием значительная часть финансовых потребностей компаний удовлетворяется за счет правительства или банков, тогда, как в странах с общеправовой ориентацией, в бизнесе используется акционерная собственность и рынок ценных бумаг.
         В западных источниках, приводятся три основные модели учета и отчетности:
    британо-американо-голландская,
    континентальная,
    южноамериканская.

1.3.1. Британо-американо-голландская модель.

          Учет хозяйственной деятельности по этой модели ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями. Три ведущие страны, использующие эту модель (Великобритания, США и Нидерланды) имеют хорошо развитый рынок ценных бумаг. В этих странах размещаются штаб-квартиры многих мультинациональных корпораций (МНК) с отделениями в государствах, принимающих ту же модель учета, что и в головных компаниях (Австралия, Венесуэла, Гонконг, Израиль, Индия, Канада, Кипр, ЮАР, Мексика, Сингапур и др.).
          В США политику хозяйственного учета (Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)) разрабатывает профессиональная организация независимых бухгалтеров – Совет по разработке учетных стандартов – Financial Accounting Standards Board (FASB). Крупные корпорации в США, активно работающие с вторичным рынком ценных бумаг, обязаны ежегодно предоставлять свои отчеты в отделение федерального правительства – Комиссию по ценным бумагам и биржам – Securities & Exchange Commission (SEC).
          ВUK (United Kingdom of Great Britain) используются Стандарты финансовой отчетности – Financial Reporting Standards (FRS) и Нормы стандартной учетной практики – Statements of Standard Accounting Practice (SSAP), разрабатываемые и регулярно обновляемые неправительственными профессиональными организациями.

1.3.2. Континентальная модель.

         Учет по этой модели практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, и правительство требует обязательно публиковать отчеты. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательно. Франкоязычные африканские страны (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.) также следуют этим правилам. Вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой государства являются здесь приоритетными.

1.3.3. Южноамериканская модель.

         Используется в странах южного континента Америки (Аргентина, Боливия, Бразилия, Чили, Уругвай и др.) Ориентируется на потребности правительства и отличается от других моделей ежегодными корректировками на темпы инфляции. В этих странах разрабатываются специальные методики, учитывающие нестабильность денежной единицы и нарушение принципа первоначальной оценки основных средств, (Historical Cost Principle).
         Следует обратить внимание еще на две модели учета, появившиеся в связи с новыми историческими событиями в мире. Они пока не достигли того уровня четкости, который способствует уверенному функционированию британо-американской, континентальной и южноамериканской практик. Однако их актуальность в последнее время усиливается.

1.3.4. Исламская модель.

           Входит в практику новой организации экономического сотрудничества исламских государств. Новое содружество создается в противовес известному союзу семи индустриально-развитых стран. Такие страны, как Турция, Иран, Бангладеш и др., строят свои законодательные системы под влиянием богословских идей. Так, поскольку в Коране запрещено роставщичество, отчетная документация не может показывать механизм финансовой внереализационной прибыли. При этом ресурсы и долги компаний учитываются по рыночным ценам.

1.3.5. Интернациональная модель.

            Пожалуй, именно эту модель можно было бы назвать международной. Она учитывает тот факт, что бухгалтерский учет становится средством интернационального общения. Мультинациональный бизнес требует совмещения отчетов, построенных в соответствии с практикой каждой из стран участниц экономической коммуникации. Профессиональные организации многих стран мира поддерживают деятельность Комитета по международным стандартам (IASC – International Accounting Standards Committee). Использование IAS – добровольное решение каждой МНК и не снимает необходимости подчиняться требованиям правил, принятых внутри страны.
          Учитывая сказанное, для дальнейшего совершенствования систем управленческого учета на отечественных предприятиях, ориентированных на международный рынок, целесообразно рассмотреть опыт бюджетного планирования и управления на промышленных предприятиях ведущих стран мира. В целях представленного исследования особое внимание уделим системам управленческого учета и планирования, построенным по требованиям британо-американо-голландской и континентальной моделей, т.к. предприятия, действующие на их основе – признанные экономические лидеры в мировом хозяйстве.
         Ключ к пониманию зарубежной практики финансового учета скрывается в том, что все модели учета ориентируются на внешнего и внутреннего потребителя, в одинаковой мере заинтересованного в прибыльности хозяйства. 

Каждая  операция должна быть прозрачной с  точки зрения ее влияния на изменение  прибыли. Необходимо своевременно определять, нужны ли корректирующие действия, чтобы механизм увеличения дохода работал  безотказно.
            Бюджетные учетные системы – широко используемый в управлении инструмент аккумулирования информации, требуемой для реализации управленческих функций. Возникновение и применение этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM). Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем влияет специфика деятельности и стиль управления предприятиями, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем в корпорациях США.
          Практика применения бюджетных учетных систем в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. Анализ таких последствий – ядро всего финансового планирования. Однако только хороший финансовый план не дает гарантии достижения целей фирмы, необходима система обратной связи, обеспечивающая финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому обеспечивается мониторинг плановых заданий, происходит их своевременная корректировка при изменении экономической обстановки или конкретных условий производственной деятельности фирмы.
          В современных условиях организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс планирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования и подразумевает использование бухгалтерской технологии (бюджетирование на уровне проводок), а также распространенного в мировой практике последовательного метода бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж).
По мнению американских авторов, долгосрочный финансовый план следует начинать с формулировки цели деятельности корпорации, которая  определяет общую задачу и предназначение данной фирмы.
         Самым детализированным уровнем планирования является budgeting – бюджетирование, или как его часто называют, бюджетное или сметное планирование.
         Наиболее часто встречающаяся в источниках по управленческому учету в США комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов в практике внутрифирменного планирования в США считается охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений.
           Первая из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия (master budget)[23], отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи, на базе принятых учетных концепций. Она предназначена для координации различных операций по достижению целей предприятия. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.
           Master budget представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1.1. 


 
Рис. 1.1. Структура основного  бюджета 

Отправной точкой их составления служит прогноз  объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается  потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной  продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного  бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент  продаж будут определять уровень  производства предприятия и всю  производственную программу. Реже, при  неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными  возможностями, и в этом случае перед  составлением бюджета продаж формируется бюджет производства.
          Следует отметить, что многие фирмы в немецкоязычных странах все более ориентируются при составлении годовых отчетов на более употребительный вид отчета о движении денежных средств (далее – ООДДС) – Cash-Flow Statement (далее – CFS). Ни в Германии, ни в Австрии, ни в Швейцарии законодательством (например, торговым кодексом) CFS не предписан в обязательном порядке к составлению.[36] Однако, в соответствии с международными формами финансовой отчетности, он рекомендован к расчету и опубликованию в составе стандартного набора отчетов о коммерческой деятельности. Так с 1999 г. CFS стал обязателен к опубликованию для компаний Германии, чьи акции котируются на бирже. Как в Германии, Австрии, так и в Швейцарии есть соответствующие стандарты по составлению отчета о движении денежных средств (соответственно HFA 1/1995, OFG, FER6). Австрийские и швейцарские предприятия, особенно те, которые следят за информацией международных бирж, также публикуют ретроспективно – в рамках годовой отчетности – CFS. Предприятия ориентируются при этом зачастую на американский или международный стандарты: соответственно SFAS Nr. 95 и IAS7.
          Понятие отчета о движении денежных средств шире, чем принято понимать под «расчетом потоков капитала» (Kapitalflussrechnung). Среди многочисленных признаков ООДДС можно выделить следующие основные:
    ООДДС представляет собой данные о величине потока, а не величины остатков, т.е. отражает динамику, а не статику;
    ООДДС – некая определенно очерченная система (некий фонд), которая характеризуется притоком и оттоком средств в их единстве, т.е. не величина остатков, а обороты на счетах;
    ООДДС должен раскрыть причины изменения данной системы (фонда) с точки зрения специальной структуризации оборотов на счетах и выявить причины изменения ликвидности.
    Основная цель ООДДС – показать денежные потоки, которые вместе с информацией из баланса и отчета о прибылях и убытках позволяет всем внешним пользователям (предприятиям/концернам), инвесторам, кредиторам и общественности) получить информацию о:
    способности предприятия получить в ходе своей деятельности прирост денежных средств;
    способности предприятия отвечать по своим обязательствам, платить дивиденды и оставаться кредитоспособным;
    возможных расхождениях между величиной годовой прибыли/убытка и реальными денежными потоками по основной хозяйственной деятельности;
    влиянии на финансовое состояние предприятия его инвестиционных и финансовых операций, связанных и не связанных с движением денежных средств.
          Несмотря на растущую роль отчета о движении денежных средств как основного инструмента анализа денежных потоков, даже в зарубежной практике он мало еще используется как инструмент контроля и управления. В краткосрочном периоде его предлагается применять для управления ликвидностью в рамках управления денежными средствами. В средне- и долгосрочной перспективе отчет о движении денежных средств применяется как база для стратегического финансового планирования и управления, а также для оценки результативности и эффективности деятельности предприятия.
         Расходование и накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса.
         Для сохранения равновесия между возможностями предприятия и требованиями быстро меняющегося рынка в концернах и на предприятиях Германии в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общий план. Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, ликвидируется в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу обычно решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном и среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, ограничивается, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).
          Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств. Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов.
Цель  учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит  в как можно более раннем диагностировании долгосрочной потребности полей  бизнеса в ликвидных средствах  и удовлетворении ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при  этом как интересы предприятия в  целом, так и интересы его акционеров.
В оперативном  планировании (бюджетировании) при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения. Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.
          Таким образом, обзор мирового опыта бюджетного планирования позволил выявить сходные черты этого процесса на предприятиях ведущих стран мира: структуру и этапы. Сходство обусловлено, с одной стороны, общностью условий функционирования предприятий-резидентов этих государств: все они действуют в высокоразвитых рыночных экономиках, предопределяющих разработку и совершенствование средств конкурентной борьбы.
          С другой стороны, следуя тенденциям глобализации и интеграции мирового хозяйства, предприятия ведущих мировых держав, участвующие в международных экономико-хозяйственных процессах, в целях повышения качества коммуникации, вынуждены разрабатывать и принимать международные стандарты хозяйственного и управленческого учета и отчетности, приближая собственные хозяйственные процессы к универсальным схемам (международным стандартам).
          Однако следует отметить и определенную уникальность подходов к планированию хозяйственной деятельности в национальных предприятиях, связанную, прежде всего, с уникальностью информационных систем, приспособленных для собственных, внутринациональных нужд.
          Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов со стандартами международными. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов.
           Таким образом, Россия, взявшая международные стандарты за основу при разработке национальных стандартов учета и финансовой отчетности, очевидно, выбрала правильный курс. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ бюджетного  планирования на примере ОГУСО «Комплексный центр социального обслуживания г.Шелехова и Шелеховского района»

2.1. Характеристика учреждения.

 
           ОГУСО «Комплексный центр социального обслуживания» (далее ОГУСО «КЦСОН») является областным государственным учреждением, финансируемым из областного бюджета Иркутской области. Свою деятельность учреждение осуществляет на основании Устава, утвержденного Главным распорядителем бюджетных средств1, Закона ИО2 и приказа Главного распорядителя3. Основным видом деятельности учреждения является социальное обслуживание граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, которое осуществляется в виде:
    оказания материальной помощи;
    социального обслуживания на дому;
    предоставления временного приюта;
    оказание консультативной помощи и реабилитационных услуг.
        Деятельность Центра строится  на принципах:
    соблюдение прав человека и гражданина;
    предоставление государственных гарантий в сфере социального обслуживания;
    обеспечения равных возможностей в получении социальных услуг и их доступность для граждан пожилого возраста и инвалидов;
    ориентация социального обслуживания на индивидуальные потребности граждан;
    приоритета мер социальной адаптации граждан, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.
         Зона обслуживания учреждения довольно обширная, охватывающая весь Шелеховский район. Социальные работники обслуживают граждан во всех селах района. В учреждении имеется два отделения социальной помощи на дому, одно из которых обслуживает сельских жителей с.Шаманка, с. Олха, пгт. Большой Луг, ст.Подкаменная, с.Моты, с. Баклаши, с.  Введенщина, а второе обслуживает граждан, проживающих непосредственно в г.Шелехов. Все социальные работники, обслуживающие граждан в данных населенных пунктах, там и проживают.
          Социальные услуги, предусмотренные  перечнем гарантированных государством  услуг4, учреждением предоставляются на безвозмездной основе, а дополнительные социальные услуги за плату, согласно прейскуранта5, который на данное время сильно устарел и не соответствует ценам, действующим в коммерческих организациях, осуществляющих подобные услуги. Таким образом, учреждение является администратором доходов и имеет внебюджетный источник финансирования. ОГУСО «КЦСОН» в своей структуре имеет несколько подразделений, выполняющих основные функции учреждения, из них :
    2 отделения социальной помощи на дому;
    Отделение срочной социальной помощи;
    Отделение социальной адаптации (с временным проживанием).
        Общее количество  работников, занятых  в этих подразделениях, за период 2009г. Составило 52 человека, которые занимали 68,5 ставок. Из числа работников 4 человека - заведующие отделениями, 3 – специалисты по социальной работе, 1 – медицинская сестра (с функциями диет – сестры), социальные работники – 36 человек и вспомогательный обслуживающий персонал – 8 человек. В административно – управленческом персонале числилось 13 человек, которые занимали 15,5 ставок.
          Немного из истории учреждения. ОГУСО «КЦСОН» как самостоятельное  учреждение, стало осуществлять  свою деятельность с января 2006 года. Ранее, а именно в период  с 1993 года, оно входило в структуру  Управления социальной защиты  населения (УСЗН) при Администрации города Шелехова и было муниципальным учреждением, с наименованием «Отделение социальной помощи на дому». Финансирование осуществлялось из местного бюджета. Все расчеты, в том числе заработной платы, прием и увольнение сотрудников, проводились исключительно централизованной бухгалтерией УСЗН. В связи с разграничением полномочий между федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления, руководствуясь Федеральным законом6, Распоряжением7, ст.38 Устава Иркутской области и Решением8 Шелеховской городской Думы, учреждение было передано из муниципальной собственности в областную, о чем свидетельствуют акты приема – передачи. После передачи, учреждение стало осуществлять свою деятельность самостоятельно, то есть вести свой баланс, составлять свои сметы доходов и расходов, самостоятельно планировать и прогнозировать свои расходы. В структуре учреждения появились значительные изменения, а именно в ней выделились:
    Административно – хозяйственный отдел;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.