На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Диагностика системы бюджетирования на предприятии (на примере ООО «Трест-36»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический факультет
Кафедра экономики предприятия и предпринимательства 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 
 

Тема: «Диагностика системы  бюджетирования на предприятии (на примере ООО «Трест-36») 
 
 
 
 
 
 
 

  Выполнила: студентка 4 курса
заочного  отделения
 специальности  «Экономика и управление 
на предприятии»
Лущинская М.В. 

Научный руководитель:
к.э.н., старший  преподаватель
Давыденко Е.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург
2010 
Содержание 
 
 
 

 

Введение

 
      Тема  курсовой работы выбрана автором  не случайно. Актуальность и необходимость  наличия эффективной системы  бюджетирования для предприятий, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, каждое предприятие стремится изыскать внутренние резервы снижения затрат на производство, реализацию продукции, обосновать оптимальные уровни расхода финансовых средств, а также оптимизировать налогообложение.
      Таким образом, решение данных задач тесно  связано с необходимостью совершенствования  системы управления предприятия  в целом.
      В связи с вышесказанным особенно остро встает вопрос о диагностике системы бюджетирования уже функционирующего предприятия. Целью данной работы является диагностика системы бюджетирования ООО «Трест-36» для выявления недостатков существующей системы и обозначения направлений совершенствования системы управления компанией.
      Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Прежде всего, необходимо выяснить, что такое система бюджетирования и обозначить ее место в управлении деятельностью предприятия, далее необходимо рассмотреть структуру системы бюджетирования и проблемы ее формирования в современной компании. Собственно диагностика системы бюджетирования в ООО «Трест-36» будет включать в себя анализ действующей системы бюджетирования, выявление ее недостатков и предложение направлений ее совершенствования и оптимизации. 
      Работа  состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе разобраны теоретические подходы к основным определениям, выявлены проблемы формирования системы бюджетов, намечены направления анализа действующей системы бюджетирования.
      Во  второй главе проведена диагностика  системы бюджетирования в ООО «Трест-36», определены недостатки действующей системы, даны общие предложения направлений ее оптимизации.
      В заключение курсовой работы подведены итоги проделанной работы.
 

Глава I. Система бюджетирования на предприятии

      Понятие системы бюджетирования и ее место в управлении деятельностью предприятия
 
      В широком смысле бюджетирование - это  планирование финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов.1 Нужно уточнить, что бюджетирование - неотъемлемая часть оперативного и перспективного планирования, тесно связанного с процессом контроля. Бюджетирование относится к числу наиболее сложных и ответственных функций управления на предприятии. Для использования термина в дальнейшем будем понимать бюджетирование в узком смысле как процесс, в рамках которого осуществляется анализ сбытовых, производственных, финансовых, инвестиционных возможностей предприятия; прогноз основных показателей его деятельности; обоснование выбранного варианта реализации решения и оценка достигнутых результатов в сравнении с поставленными целями.2 Бюджетирование используется для повышения ответственности руководителей различного уровня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими подразделениями.
      Система бюджетирования - это система управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, система регулирования финансовых процессов на предприятии.3 Задача системы бюджетирования - обеспечить наиболее комфортное планирование и принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и его контрагентами.
      Система бюджетирования включает в себя, как  правило, несколько составляющих:
    организационная составляющая (оргструктура, финансовая структура, распределение ответственности и проч.);
    методологическая составляющая (положения, регламенты, правила, регулирующие процесс бюджетирования, способы и методы учета и проч);
    информационная составляющая (автоматизированная система бюджетирования).
      С помощью эффективно работающей системы бюджетирования предприятие может последовательно решать следующие задачи, представленные в таблице:
 

Таблица 1. Задачи, решаемые с помощью эффективной системы бюджетирования. 

Задачи Описание
Планирование Посредством заранее  утвержденных процедур система бюджетирования позволяет планировать деятельность самого предприятия и его структурных подразделений, а также прогнозировать и моделировать финансово-экономические ситуации с целью оценки необходимых ресурсов компании для реализации стратегических проектов (выход на новые рынки, производство новой продукции и т.д.) и достижения планируемых результатов развития компании.
Координация Система бюджетирования консолидирует бюджеты подразделений  в бюджет предприятия, и координирует оперативную деятельность.
Авторизация Система бюджетирования наделяет руководителей структурных  подразделений и руководителей  аппарата управления правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления  и утверждения бюджетов.
Оценка  деятельности Система бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей  предприятия и его структурных  подразделений.
Мотивация Система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности.
Анализ  исполнения и контроль Анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей. Контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета.
 
      Размышляя на тему о том, что дает система бюджетирования и какой она должна быть, нужно отметить: все зависит от тех целей, которые нужно достичь с ее помощью. Попробуем описать, каких результатов добиваются предприятия после удачного внедрения системы бюджетирования. В широком смысле результатом успешного внедрения всегда будет являться повышение эффективности деятельности компании, что проявляется в следующих бизнес-процессах:
      Управление компанией;
      Производительность труда;
      Продажи;
      Управление ресурсами компании.
      Как уже отмечалось ранее, процесс бюджетирования представляет собой комплекс процедур, направленных на повышение эффективности  управления предприятием. Чтобы процесс бюджетирования выполнял поставленные задачи, предприятию необходима эффективно работающая система бюджетирования, позволяющая:
    Повысить гибкость компании, более выгодно использовать рыночные возможности, раньше конкурентов реагировать на изменения окружающей среды; 
    Улучшить качество оперативного управления, предоставив руководству возможность координации текущей деятельности компании и подразделений;
    Рационально распределять ресурсы компании, прогнозируя будущие потребности компании в финансовых и материальных ресурсах и расставляя приоритеты;
    Скоординировать работу подразделений компании, планируя взаимосвязано деятельность компании и подразделений в соответствии со стратегическими целями;
    Создать основу для мотивации руководителей структурных подразделений, наделив их полномочиями и ответственностью за распределение бюджета подразделения.
      Структура системы бюджетов предприятия
 
      Виды бюджетов обычно делятся на следующие группы:
    основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
    операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых затрат на сырье и материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет управленческих расходов и др.)
      Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы определяют три основные формы планирования основных аналитических отчетов, обязательных для предприятия и его подразделений. Итак, три основные формы планирования включают: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, баланс. Бюджет представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм: Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) и Прогнозный Баланс (Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых, различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.). Иерархия бюджетов может быть представлена в следующем упрощенном виде:
    Уровень. Функциональные бюджеты либо Бюджеты Центров Финансовой Ответственности (ЦФО);
    Уровень. Бюджеты по видам деятельности (операционной, инвестиционной, финансовой);
    Уровень. Главные Бюджетные формы.4
      БДР - отражает планируемые финансовые результаты деятельности компании за отчетный период.
      БДДС - отражает планируемые денежные потоки в разрезе видов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит.
      ББЛ - отражает планируемое финансовое состояние компании на начало и конец отчетного периода.
      Традиционная  структура системы бюджетов и их взаимосвязь могут быть представлены в следующем виде:
Рисунок 1. Традиционная структура системы бюджетов. 

 

      Таким образом, рассмотрев традиционную структуру  системы бюджетов и их взаимосвязь  между собой, логично перейти  к вопросу процесса и проблем  формирования системы бюджетирования на предприятии.

1.3. Процесс и проблемы формирования системы бюджетирования на предприятии

 
      Прежде  всего, пошагово рассмотрим процесс  формирования системы бюджетов на предприятии.
      Такое понятие, как основной бюджет (англ. - master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:
    Получить представление о логике составления бюджета предприятия;
    Понять последовательность его формирования и источники информации на каждом этапе процесса;
    Иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансовой структуры. Ниже в таблице представлены типовые блоки основного бюджета:
Таблица 2: Типовые блоки основного бюджета. 

        № блока Наименование  блока
        1 Прогноз продаж
        2 Бюджет производства
        3 Бюджет запасов
        4 Бюджет коммерческих расходов
        5 Бюджет административных расходов
        6 Бюджет снабжения
        7 Бюджет расходов основных материалов
        8 Бюджет прямой заработной платы
        9 Бюджет косвенных  производственных расходов
        10 Бюджет себестоимости
        11 Бюджет доходов  и расходов
        12 Прогноз выручки
        13 Прогноз баланса
        14 Проект инвестиций
        15 Бюджет движения денежных средств
 
      Схема взаимосвязи и взаимозависимости  типовых блоков основного бюджета  представлена в Приложении 1. Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это утверждение соответствует рыночному принципу планирования.
      Второй шаг - параллельное составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). На этом шаге планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т. д.
      Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят условно-переменный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в зависимости от объемов реализации. В то же время административные расходы являются постоянными, и их бюджет может быть составлен обособленно.5
      На  следующем, четвертом, шаге следует  составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета движения денежных средств.
      Бюджет  производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость  реализованной продукции в Отчете о прибылях и убытках (ОПУ), с другой - он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). На этом же, пятом шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8).
      На  шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов,
Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме  с прямыми затратами на единицу дадут нам производственную себестоимость продукции/услуг.
     Составление двух бюджетов себестоимости - общей и удельной - есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.
      Далее мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 - БДР по основной деятельности. Он достаточно прост, так как вся необходимая для его составления информация уже есть. А при укрупнении БДР образует ту часть ОПУ, которая отражает основную деятельность предприятия. В итоге, при составлении ОПУ стоит учитывать объемы прочей деятельности, крупные доходы от финансовой деятельности или связанных предприятий, доходы от продажи основных фондов.6
      На  девятом шаге мы возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз  выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений.
      На  десятом шаге мы подходим к процедуре  прогнозирования баланса (блок 13). Для  этого нужно провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы быть не могут - назовем их «объективными», и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулируемыми». Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности.7
      Что касается корректности баланса, то пока не рассчитан уровень регулируемых статей, активы пассивам равны не будут. Если пассивы больше активов, то регулируемая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулируемыми статьями - кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими.
      По  данным полученного прогноза баланса  можно будет рассчитать будущие  показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится положение предприятия в будущем.
      На  одиннадцатом шаге составляется бюджет инвестиций (блок 14). Двенадцатый шаг - это БДДС (блок 15). При составлении БДДС второй раз «выплывает» сумма банковского кредита (первый раз она появилась в прогнозе баланса). Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным. И наконец, в-третьих - БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций.8
      Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:
    Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья. БДР, он же в агрегированном виде - ОПУ, имеет двустороннюю связь с БДДС; из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период, из БДДС в ОПУ - результаты расчета процентных выплат. Прогноз баланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д. БДДС влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.
      Далее рассмотрим распространенные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении системы бюджетирования и рекомендации для их решения.
      Построение  эффективной системы бюджетирования принципиально должно включать в себя следующие последовательные этапы:
      Этап целеполагания;
      Этап предпроектного обследования;
      Этап разработки методологии системы бюджетирования «на бумаге»;
      Сравнительный анализ программных продуктов;
      Этап автоматизации и обучение пользователей;
      Этап эксплуатации.9
      Особенностью  первых двух этапов является то, что зачастую предприятия их игнорируют и начинают процесс внедрения системы бюджетирования с этапа разработки методологии, а иногда и с приобретения программного продукта. Этап разработки методологии включает в себя разработку системы бюджетирования и закрепление в регламентных документах - положениях. Этап автоматизации состоит из выбора, приобретения программного продукта и настройки модели бюджетирования в программном продукте. Смысл этапа эксплуатации, который должен быть как можно продолжительнее, в том, чтобы факт внедрения компанией автоматизированной системы бюджетирования отражался не только в затратной части бюджета, но и благодаря вовремя принятым управленческим решениям регулярно отражался бы на доходах и стоимости компании. Очень важно отметить, что, прежде чем приступить к внедрению автоматизированной системы бюджетирования, нужно определиться с целями, так как, если не сформулирована цель, которую нужно достичь, определенные параметры ее достижения, то непонятно, выполнен проект или нет. Кроме этого, важным является этап предпроектного обследования или, иначе, анализа ситуации «как есть», определения картины «как надо» и составления плана и бюджета работ по переходу из существующего состояния в желаемое.10
      Ошибки  этапа разработки методологии системы бюджетирования «на бумаге» включают в себя:
    Неучастие топ-менеджмента предприятия в постановке целей и разработке основных методологических аспектов. Именно руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.
    Отсутствие единого глоссария терминов. Топ-менеджмент, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений – все должны «разговаривать на одном языке». Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых на предприятии.11
    Изобретение собственных форматов бюджетов. Разработка громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя, а также стараются сделать их максимально детальными. При разработке перечня финансово-экономических показателей многие перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Этого не желательно делать, потому что, во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании, а во-вторых, эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей.12
    Отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:
    Система бюджетов;
    Регламенты формирования и утверждения бюджетов;
    Регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;
    Сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета (ЦФО).13
      Отсутствие  в компании хотя бы одного из перечисленных  элементов делает всю систему  малоэффективной.
    Неверная типизация ЦФО. О типах ЦФО и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять ЦФО и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе разработки методологии бюджетирования,  рекомендуется:
    Провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;
    Составить глоссарий терминов;
    Разработать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделении;
    Разработать пакет регламентных документов, в т.ч. правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета. Также должна быть разработана четкая классификация затрат, идентичная для всех систем учета и бюджетирования, либо должны быть прописаны соответствия статей одной системы учета другой системе;
    Не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию;
    Один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум, две), дополнительно предоставлять расшифровки интересующих статей. Разработать два формата одного и того же отчета: краткий - для топ-менеджмента и подробный - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.14
      Ошибки  этапа автоматизации в программном  продукте
    Приобретение программного продукта до разработки системы бюджетирования «на бумаге». Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности влечет за собой ряд других ошибок:
      Автоматизация существующего бардака: «мусор» на входе - «мусор» на выходе;
      Приобретение программного продукта гораздо большего функционала, чем нужно, а соответственно, и стоимости;
      Приобретение программного продукта, который никак не решает поставленных задач и не подходит для бизнеса предприятия.15
    Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем.
    Сопротивление сотрудников подразделений. При автоматизации системы бюджетирования процесс может натолкнуться на сопротивление сотрудников ряда служб обучению новой технологии, новому программному продукту. Для того чтобы не допустить подобные ошибки, необходимо:
      Разработать систему бюджетирования «на бумаге»;
      Сформировать критерии для анализа программных продуктов (ПП);
      Произвести сравнительный анализ ПП;
      Выбрать и приобрести нужный ПП.
      Ошибки этапа эксплуатации
    Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. В общей системе управления бюджетирование является нижним уровнем, где планируется непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов, целей и миссии предприятия. Поэтому в случае, если бюджеты составляются оторванно от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или отклонение от выполнения стратегических планов, а значит и недостижение стратегических целей.
    Несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования. Многие внедрявшие систему бюджетирования сталкивались с проблемой несоблюдения сроков и процедур составления и исполнения бюджетов: не соблюдаются сроки и регламент составления бюджетов, сроки предоставления информации сотрудникам финансовых служб, регламент передачи взаимосвязанных бюджетов или информации для их составления от одной службы к другой. Как правило, причинами низкой исполнительной дисциплины является недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача планов постоянно откладывается из-за более срочных дел. Другая причина, создающая сложности в выполнении регламентов бюджетирования, – это незнание регламентов бюджетирования. 16
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.