На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет по практике в «ИП Андронов С.А.»

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту  на фирме «ИП Андронов С.А.».
Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.
Отчет по менеджменту  включает в себя следующие разделы:
1. Ознакомление с  предприятием. Здесь отражаются  такие особенности, как:
организационно-правовая форма;
вид хозяйственной  деятельности;
основные поставщики сырья и материалов и потребители  продукции, услуг;
основные конкуренты;
кадровой вопрос
При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы  и таблицы, характеризующие вышеперечисленные  особенности изучаемого предприятия.
2. Работа в плановом  отделе. В данном разделе рассматриваются  виды планов, разрабатываемых на  предприятии, формулируется миссия  и основные цели предприятия.  Проводится анализ влияния внешней  среды на деятельность предприятия,  а также анализ внутренних  сильных и слабых сторон.
В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия  и проводится ее оценка путем сравнения  результатов с целями.
3. Работа в отделе  маркетинга (снабжения и сбыта). Следует  кратко описать основные направления  деятельности данной службы, привести  ряд примеров организаторской  работы руководителя, дать предложения  по совершенствованию управления.
4. Работа в отделе  труда и заработной платы. Необходимо  изучить разделение труда, организацию  труда основного рабочего (рабочие  приемы, методы обслуживания, планирование  работы), нормирование труда основного  рабочего, систему стимулирования  труда.
В итоге отчет  представляет собой комплексную  оценку, дающую информацию о специализации  предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной  деятельности, сфере деятельности подразделений.
Характеристика предприятия 

Общие сведения.
Фирма «ИП Андронов С.А.» была основана в 2002 году, и зарегистрирована администрацией Московского района города Нижний Новгород. Свидетельство  № 6132.
Организационно-правовая форма.
Полное наименование общества: Частный предприниматель  Андронов С.А., не имеющий юридического образования. Сокращенное наименование общества: «ИП Андронов С.А.».
Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская Федерация  г. Нижний Новгород, ул. Кожевенная, д.11.
Фирма арендует торговые площади у частных лиц.
Уставный капитал  общества составляет 83902 (восемьдесят  три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия  иностранного капитала нет.
Ассортимент вырабатываемой продукции.
Фирма продает межкомнатные двери и сопутствующие товары (фурнитуру, поганаж).
Основные поставщики сырья и потребители продукции.
Фирма не имеет возможности  самой производить двери, по этому  она закупает их у предприятий: АО «Аристон», ЗАО «Захаровские двери», фабрика «Нижегородские двери».
Потребителями являются частные лица, имеющие средний  или низкий финансовый достаток.
Основные конкуренты.
Основными конкурентами являются: «МАК», «Мир дверей»,
Перечень профессиональных групп персонала компании.
Общее количество работающих на данной фирме на 1 июня 2007г. составляла 34 человека. Основные руководители и  специалисты выполняют следующие  функциональные обязанности:
1.Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о  назначении на ту или иную  должность или освобождении от  нее. Осуществляет организационное  руководство всем предприятием  в целом.
2.Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется  генеральному директору и выполняет  все его распоряжения, касающиеся  работы общества. Является начальником  отдела снабжения и сбыта, а  также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное  управление).
3.Инспектор по  кадрам (1 чел.) организует работу  по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических  работников и служащих, организует  учет личного состава. Подчиняется  непосредственно генеральному директору  предприятия. Назначается на должность  и освобождается от должности  его приказом.
4.Главный бухгалтер  (1 чел.) непосредственно подчиняется  генеральному директору и выполняет  все его распоряжения, касающиеся  работы общества. Свою деятельность  осуществляет на основании требований  нормативных документов правительства  России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
5.Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному  бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет  на основании нормативно-распорядительных  документов, указаний, распоряжений  главного бухгалтера.
На предприятии  создан Совет директоров, в который  входят генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер.
Структура предприятия.
Фирма «ИП Андронов С.А.» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).
При данной структуре  управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации  управления. При этом данная структура  имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют  значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как  единой системы. В-третьих, структура  носит централизованный характер, что  вызывает перегрузку высшего руководства  и требует  специального налаживания  прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности  по подготовке руководителей высшего  уровня.   

рис. 1. Структура  «ИП Андронов С.А.» 

Структура фирмы  основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить  ее лучше всех с точки зрения организации  как единого целого.
На предприятии  имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1.Четкое разделение  труда.
2.Иерархичность уровней  управления.
3.Наличие стройной  системы правил и стандартов.
4.Дух формальной  обезличенности.
5.Найм на работу  в соответствии с техническими  квалификационными требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическая система  имеет следующие отрицательные  свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также  взаимодействие с клиентами. Это  приводит к потере гибкости поведения. 

Работа в плановом отделе 

Процесс стратегического  планирования обеспечивает основу для  управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.
Процесс стратегического  планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и организационное стратегическое предвидение.
На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования. 

Рис. 2. Блок-схема  процесса стратегического планирования. 

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей  организации. Основная общая цель организации  — чётко выраженная причина её существования — обозначается как  её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.
Миссия фирмы «ИП  Андронов С.А.»
"Удовлетворение  потребностей общества путём  обеспечения потребителей межкомнатными  дверьми, при профессиональном  и ответственном отношении к  работе сотрудников фирмы".
Цели предприятия.
Общие цели фирмы  формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Для того чтобы организация  добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:
1)Цели должны быть  конкретными и измеримыми.
2)Цели должны устанавливаться  во времени, то есть иметь  срок исполнения:
пять лет и больше — долгосрочная цель;
от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
до одного года —  краткосрочная цель.
3)Цель должна быть  достижимой. Это необходимо для  повышения эффективности организации.
4)Множественные цели  организации должны быть взаимно  поддерживающими. То есть действия  и решения, необходимые для  достижения одной цели, не должны  мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.
Основной целью  фирмы «ИП Андронов С.А.» является наращивание объемов продаж.
Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные  цели. Тогда повышение объемов  реализации до 2009 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:
1)Закупить необходимые  образцы.
2)С начала 2008 г.  проводить усиленный прием на  работу требуемых рабочих и  специалистов.
3)Привлечь специалиста  по маркетингу или организовать  на предприятии отдел по маркетингу.
4)Разработать новый  ассортимент продукции с учетом  спроса потребителей и др. факторов.
В течение I квартала 2008 г. выпустить и реализовать  не менее четвертой части всего  запланированного объема продукции.
Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями  являются следующие должностные  лица предприятия:
1) Коммерческий директор  знает потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте  дверей, необходимых потребителю.
2) Инспектор отдела  кадров ведет учет численности  работающих на предприятии и  осуществляет прием людей на  работу. Окончательное решение принимается  генеральным директором, который  подписывает приказ о приеме.
3) Часть работ  по маркетингу, таких как: изучение  цен на аналогичную продукцию  конкурентов, работа с поставщиками  и потребителями, — осуществляет  отдел снабжения и сбыта. Но  для более эффективного достижения  поставленной цели необходимо  проведение других маркетинговых  мероприятий, направленных на  повышение спроса на продукцию  фирмы. 
В данном случае предприятию  рекомендуется организовать отдел  по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением  спроса, проведением маркетинговых  исследований и разработкой маркетинговых  стратегий.
Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции  и снижение цены. Но по качеству межкомнатных дверей «ИП Андронов С.А.» в настоящее  время является самым лучшим предприятием на рынке межкомнатных дверей. А  цену на продукцию фирма не снижает  даже в случае падения цен на аналогичную  продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент  продукции. 

Оценка и анализ внешней среды.
Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.
Факторы внешней  среды выделяют в четырех областях:
1.Экономические факторы:
1) Вследствие инфляции  растёт платёжеспособный спрос,  а вслед за ним и равновесная  рыночная цена, так как предложение  не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти  цены на дерево, то увеличиться  себестоимость дверей. Следовательно,  в условиях инфляции покупатели  данной продукции смогут купить  по возросшим ценам меньшее  количество дверей.
2) Предприятие платит  различные налоги в органы  государственной власти. Это и  налог на прибыль, и НДС,  и налоги, взимаемые с начисленной  заработной платы (отчисления  в социальные фонды). В настоящее  время предприятиям приходится  платить большую сумму налогов,  после чего у них практически  не остается чистой прибыли.  Что дает совсем немного возможностей  для расширения производства, инноваций  и нововведений.
2.Политические факторы:
1) Деятельность "ИП  Андронов С.А» непосредственно  зависит от нормативных документов  местных органов, властей региона  и федерального правительства.  Например, оперативный, бухгалтерский  статистический учёт и отчетность  фабрики ведётся в соответствии  с законодательством РФ.
2) Со стороны органов  власти предприятию оказывается  помощь в виде предоставления  государственных ссуд с низким  процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные  конкурсы, которые могут обеспечить  предприятию гарантированный заказ  на определенный срок.
3)  Существует  система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие  вместо денег предоставляет определенный  товар.
3.Рыночные факторы. 
1) На рынке фирма  занимает достаточно твердую  позицию, и конкуренты не составляют  сильной конкуренции.
2) Доступные цены  и высокое качество обеспечивают  фирме достаточный портфель заказов  и гарантированный доход.
3) Демографический  фактор (то есть изменение возрастного  состава населения) не оказывает  влияние на спрос двери. 
4) Влияния изменения  доходов населения оказывает  незначительное влияние, и может  привести лишь к небольшому  снижению спроса на продукцию  фирмы.
4.Факторы конкуренции. 
Фирма может отслеживать  деятельность своих конкурентов. Предприятие  ограничивается лишь изучением цен  на аналогичную продукцию других фирм.
Однако фабрика  придерживается следующей политики: если на рынке цены на двери снижаются, то предприятие меняет не цены, а  ассортимент выпускаемой продукции. 

Анализ сильных  и слабых сторон предприятия.
После анализа внешней  среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить  внутренние слабые стороны, которые  могут усложнить проблемы, связанные  с внешними опасностями.
1.Маркетинг.
Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения  и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на двери, и  роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов  и разработка на их основе стратегий  и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.
2.Финансы.
Можно сказать о  следующих недостатках в работе «ИП Андронов С.А.»:
наличие краткосрочных  кредитов банка;
рост дебиторской  задолженности за два года почти  в 7 раз;
увеличение краткосрочной  кредиторской задолженности в 2,4 раза.
Положительно можно  оценить отсутствие у предприятия  в течение исследуемого периода  долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.
Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, однако и в 2006, и в 2007 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно  сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.
3.Кадры.
На предприятии  проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.
Деятельность персонала  оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.
4.Имидж предприятия.
Репутация фирмы  поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным  выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в  нужное место и в нужное время. 

Выбор стратегии  предприятия.
После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
Имеется множество  вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать  организация. К основным четырём  альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трёх стратегий.
Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и  однозначным. При этом определяют положение  отрасли, положение фирмы и ассортимент  продукции.
Ассортимент исследуется  с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение  товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.
Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения  организации и её изделий по отношению  к возможностям отрасли была разработана  Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы  или её изделий на рынке с темпами  роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона  в подходе к управлению портфелем  заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным  циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает  компания, имеют различную долю рынка  и различные темпы продаж. К  тому же лидеры рынка (те, у которых  наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями  благодаря экономии за счёт больших  масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 3).
Доля на рынке                
высокая                                           низкая
Темп роста
высокий
товары "Звёзды"
+ + +                               А
  - - - 

товары "С вопросом"
+
       С             - - -  

низкий
 товары "Денежные  коровы"
+ + +                              В
  -
 товары "Собаки"
+
-
Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.
Условные обозначения:
§  + + + крупные  денежные поступления
§  +       небольшие денежные поступления
§  - - - крупные  денежные затраты
§  -        небольшие денежные затраты 

Портфель «ИП Андронов С.А.» включает следующие бизнес единицы:
Продукция вида А: двери  кампании «Маэстро»;
Продукция вида В: двери  кампании АО «Аристон»;
Продукция вида С: двери  кампании ЗАО «Захаровские двери», АО «АМК».
После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице  БКГ (рис. 4):
1.Продукция вида  А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка  и имеет высокий темп роста.  Даёт значительную прибыль в  силу высокой конкурентоспособности,  но требует больших объёмов  финансовых средств для продвижения  товара на рынке. 
По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".
Долю на рынке  можно поддерживать и повышать через  снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.
Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
2.Продукция вида  В ("денежные коровы") занимает  лидирующее положение в относительно  зрелой отрасли. Сбыт на данную  услугу стабилен и, следовательно,  она не требует значительных  затрат.
"Денежные коровы" дают больше денежных средств,  чем требуется для их поддержания.  Эти денежные средства идут  на развитие продукции - «звёзд»  и продукции "с вопросом".
Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические  ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3.Продукция вида  С относится к категории товаров  "с вопросом", которые занимают  маленькую долю на рынке в  развивающейся отрасли. 
Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности  услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности  этой услуги она может эволюционировать к "собакам".
Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение  услуги на рынке, активизировать поиск  новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или  уход с рынка.
4.Портфель фабрики  не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых  затрат в случае увеличения  их продаж. Такие товары отстают  по конкурентоспособности, то  есть несмотря на длительное  присутствие на рынке, им не  удалось завоевать своего покупателя.
При наличии таких  товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование  или уход с рынка.
При выборе стратегии  с учетом положения фирмы и  отрасли используются различные  методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более  детально, проведем анализ фирмы с  её помощью (рис. 4).
Итак, фирма имеет  порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную  конкурентную позицию с сильным  внутренним потенциалом. При этом положение  предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика  не располагает средствами, чтобы  прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий  уровень конкуренции, наиболее оптимальным  представляется применение стратегии  дифференциации.
Исходя из анализа  портфеля продукции фирмы очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему  росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в  базовой отрасли при использовании  существующих технологий.
При этом выбранный  вариант развития соответствует  поставленным перед предприятием целям.
Конкурентная позиция  фирмы 

слабая
сильная
Темпы роста рынка
высокие
II
1.Стратегия концентрации  в базовой отрасли.
2.Покупка другой  фирмы той же отрасли для  усиления конкурентных преимуществ.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.