На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Планирование и организация деятельности системы найма персонала

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...4
Глава 1. Современные проблемы найма персонала на предприятии……….….7
      1.1. Понятие найма персонала и факторы, определяющие его……..…...7
      1.2. Принципы отбора и найма персонала…….…………………………16
      1.3. Основные проблемы найма персонала на предприятии……………22
Глава 3. Найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский»…………….……..........55
      3.1. Совершенствование кадровой работы……………..………………..55
      3.2. Адаптация новых сотрудников………………………………..……..57
      3.3. Информационное обеспечение предприятия………..…….………...61
Заключение…………………………………………………………………………75
Список  использованных источников………………………………………….....78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     На  результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда) эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.
     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
     Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
     Создание  производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей  для дипломной работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.
     Но  сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.
     В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.
     Даже  если организация способна привлекать новых работников, имеется много  трудностей на пути подбора правильного  человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.
     Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная  инструкция, на основании которой  формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеру поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дает точной информации о нанимаемом человеке. В этом заключается актуальность темы. Существует ряд проблем при найме персонала.
     Цель  дипломной работы – рассмотрение современных проблем найма персонала  на предприятии.
     В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:
     - раскрыть сущность понятия найм персонала;
     - изучить принципы отбора и найма персонала;
     - рассмотреть основные проблемы найма персонала на предприятии;
     - дать организационно – экономическую характеристику ООО МПЗ «Ташлинский»;
     - проанализировать найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский»;
     - рассмотреть информационное обеспечение предприятия.
      Объектом  изучения является ООО МПЗ «Ташлинский».
      Предмет изучения – проблема найма персонала на ООО МПЗ «Ташлинский».
      Дипломная работа состоит из введения,  трех глав, в которых раскрыты современные проблемы найма персонала на предприятии, дана организационно – экономическая характеристика ООО МПЗ «Ташлинский»,  найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский», заключения, списка литературы, состоящего из 71 наименований. В дипломной работе  представлено 6 таблиц.
      В качестве основных методов были использованы диалектический, аналитический, монографический, метод сравнения, табличный метод.     
 
 
 
 

        1. Современные проблемы найма персонала на предприятии 

      Понятие найма персонала и факторы, определяющие его
 
     Основной  задачей при найме персонала  на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
     Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение  на работу персонала в какую –  либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:
     1. общий анализ потребности (настоящей  и будущей) в кадрах;
     2. формулирование требований к  персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
     3. определение основных источников  поступлений кандидатов;
     4. выбор методик оценки и отбора  кадров.
     Найм  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [12, c. 123].
     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникает два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Эти вопросы будут рассмотрены  ниже.
     В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др.
     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности  навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [13, c.438].
     При найме в процессе проведения собеседования  работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.
     Первая  из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов  криминализации, распространения в  последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.
     Наибольшей  сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации найма руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
     Другой  причиной существенных недостатков  в отборе и подборе кадров высшего  эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который  занимается данным отбором. Такое желание  вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
     Критерии  отбора необходимы, чтобы программа  отбора была действенной. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [18, c.115].
     Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны  организации будет слишком велик. Обычно выделяются следующие критерии отбора:
     • образование;
     •  опыт;
     •  физические (медицинские) характеристики;
     •  персональные характеристики и типы личности.
     Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, судя о них в основном по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
     Опыт. Работодатели часто отождествляют  опыт с возможностями работника  и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.
     Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого человек  работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности или в составе определенного отдела и т. д.
     Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют [20, c.23].
     Персональные  характеристики и типы личности. Одной  из важнейших персональных характеристик  работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это способствует сокращению числа увольнений и лучшему качеству работы. Другие же предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются, например, на работу в выходные дни.
     Второй  важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на предприятии в данное время.
           Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, в частности предпочитать общительных людей замкнутым. Общительность может быть необходима, например, работникам, общающимся с клиентами.
     Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольнение работников.
     Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел  кадров. Это первый этап приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы. Если на этом этапе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В небольших организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом [21, c. 341].
     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данной организацией).
     Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти  одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.
     Организациям  и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора (рис. 1).
       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 – Источники привлечения персонала 

     Внутренние  источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации  организации и способов решения  текущих вопросов. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора [26, c.547].
     Если  ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности  путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д.
     Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.
     Некоторые достоинства и недостатки каждого  из этих источников представлены в  таблице 1. 

     Таблица 1 Сравнение источников набора
Источники Преимущества Недостатки
Внут-ренний Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Известны достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем Угроза накопления сложных личных взаимоотношений  работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
Плохое  отношение к человеку со стороны  его бывших коллег
Внеш-ний Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации
Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата  среди давно работающих. Рабочая  «хватка» новых работников точно неизвестна
     Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.
     Внешние источники. Прежде чем начинать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу [32, c.492].
     Самым значимым внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в  поисках работы люди. Таким путем находят работу более '/3 людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация учебных заведений также может способствовать распределению выпускников, в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают главным образом предприятиям промышленности, сельского хозяйства, связи, транспорта. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.
     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя при этом могут возникнуть проблемы, связанные с ростом производственного травматизма и др. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат и уменьшению производительности труда [34, c.112].
     Для удовлетворения потребностей организаций  во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы в организации, а это мешает ее эффективной работе.
     Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта (водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т. д.).
     Другим  аспектом работ по набору, также  подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (К,,, в %) рассчитывается следующим образом:
     КН = (Рк  +   Пр + Ор) : Ч,                       (1)
     где Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;
     Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
     Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,
     Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
     Пусть, например, Рк рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 20 х 4 = 80), Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда:
     Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.
     Насколько достаточной будет признана 66%-ная величина показателя качества набора, зависит от администрации. Она решает, будет ли этот показатель восприниматься как «отлично», «удовлетворительно» или «плохо» при оценке качества набора. Данный показатель является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.
     Таким образом, найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. К факторам  определяющим найм персонала относится: образование, опыт, возраст, физические и персональные характеристики. 

     1.2. Принципы отбора  и найма персонала
     Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [16, c.49].
     Концепция отбора и найма должна быть ориентирована  на то, что залогом достижения целей  и дальнейшего эволюционизирования  предприятия является своевременное  его обеспечение квалифицированным  персоналом. Для реализации такой  ориентации предусматриваются следующие направления:
     Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности  в персонале. С точки зрения времени  учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают  валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной [38, c. 193].
     Положительная чистая потребность в персонале  может проявляться как потребность  в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность  в заполнении впервые созданных  рабочих мест.  
В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

     - замены выбывающих работников;
     - занятия новых должностей;
     -для  совмещения работы и профессионального  обучения на предприятии молодежи.
     Разработка  профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора ( с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
     -профессиональные  критерии (образование и опыт);
     -физические  критерии (физическая природа кандидата);
     -психические  критерии (способность концентрироваться,  надежность);
     -социально-психологические  критерии (обозначают требования  к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
     Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.
     Численность персонала рассчитывается так, чтобы  обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия [39, c.285].
     Формирование  «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:
     Найм  для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма  определяет, что ему важнее в новом  работнике: чтобы он составил некое  «кардинальное разнообразие» в  уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.
       «Текущая работа или долгосрочная  карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.
     Дилемма «подготовленные или подготавливаемые»  может быть предметом разностороннего  анализа. С экономической точки  зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.
     Выявление поля интересов предприятия на рынке  рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
     Формирование  списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка) [57, c.119].
     Проведение  процедуры отбора, ориентированной  на выявление наиболее пригодных  кандидатов.
     Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей.
     Методы  селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности  и в зависимости от иерархии и  целей отборочной стадии:
     Широкий отбор подразумевает первичное  «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее  финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение  через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.
     Узкий отбор направлен на выявление  кандидатов, максимально соответствующих  профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных  методов.
     Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты [65, c.371].
     Обсуждение  результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости  от статуса вакантной должности  включают: руководителя (или представителя) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководителя службы управления персоналом, других предусмотренных Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».
     Заключение  трудовых отношений с принятыми  кандидатами, подписание двухсторонних  контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
     Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом  в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.
     Цель  преследуемая организацией при привлечении  персонала – получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.
     Внутрифирменное покрытие потребности в персонале  может быть осуществлено) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне [67, c.118].
     Внешнее обеспечение персоналом может, в  свою очередь, проходить при «скорее  пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».
     С активными мероприятиями предприятие  выходит на рынок труда при  напряженной ситуации на нем, срочной  необходимости или большой потребности  в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы  зависят при этом от целей и вида привлечения. 
Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода [69, c.426].

     Таким образом, принципами отбора и найма персонала являются:
     – ориентация на сильные стороны человека, а также поиск наиболее подходящих кандидатов для данной должности;
     – обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образования, стаж, опыт, возраст);
     – ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. 

     1.3. Основные проблемы  найма персонала  на предприятии
     «Проблему 2006 года» каждый менеджер по персоналу  может датировать по-своему, в зависимости от того сегмента рынка с которым ему чаще всего приходится взаимодействовать. Устанавливая в качестве исходной точки 2006 год, поскольку именно в этом году описываемое явление стало настолько распространенным, что появился смысл говорить о нем, как о проблеме. Именно в 2006 году большое количество московских компаний начало испытывать трудности с подбором персонала среднего звена. Эти затруднения проявляются и в уменьшении отклика на объявления о вакансиях, и в сокращении срока, в течение которого интересные кандидаты продолжают ожидать решения работодателей. Что же происходит?
     Кризис 1998 года сформировал в России новую  точку отсчета – «после кризиса». В августе 1998-го началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными. И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново.
     Что характеризовало этот «начальный период»? В первую очередь, большое количество людей, ищущих «работу». То есть, основной интерес для соискателей представлял  именно факт трудоустройства, в хорошую ли, плохую ли компанию, не так уж важно, лишь бы не быть безработным. Огромное количество людей тогда резко сменило сферу своей деятельности, статус и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании [70, c.241].
     Еще одна особенность того времени –  избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. Работодатель, оставшийся на плаву к 1999 году, имел возможность  выбирать из множества кандидатов (кроме случаев, когда речь шла об уникальных специалистах). В сочетании с вышеназванным пунктом это позволяло компаниям в очень большой степени диктовать соискателям свои условия.
     Можно сказать, что в 1999 году рынок соискателей  был представлен двумя неравными группами:
     а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть)
     б) прочие (большая часть)
     Основная  разница между этими категориями  состояла в той ценности, которую  они представляли для работодателя. То есть, для второй категории в  полной мере действовал принцип «незаменимых у нас нет», в то время как с первой возможны были всяческие переговоры, уступки и пр.
     Но  экономическое развитие не стояло на месте, страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2004 года стали  поговаривать о приближении докризисного уровня зарплат и пр. В 2005 году уже многими специалистами по работе с персоналом заявлялось, что зарплатный уровень вернулся к докризисному.
     Однако, денежным вопросом суть проблемы не исчерпывалась. Можно ли сказать, что достигнув  «рубежа 1998-го» кадровый рынок снова оказался там же, где и был пять лет назад? Конечно же нет. И если кризис резко затормозил количественные показатели роста, то в качественном отношении рынок продолжал мощно развиваться.
     Жесткие условия кризиса выступили хорошей проверкой систем менеджмента компаний и закалкой для профессиональных управленцев.
     1.Общий экономический подъем привел рынок труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий «высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки [71, c.152].
     2. Избыточный спрос на квалифицированных специалистов порождает ситуацию, когда каждый подобный кандидат рассматривает 2 – 3 равнозначных по интересности предложения и имеет еще один – два «запасных варианта» с условиями похуже. А это значит, что работодатель вполне может и не получить того кандидата, в пользу которого он сделал свой выбор.
     Реальные  проблемы с подбором персонала начинаются в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в 1990 – х годах «раз и навсегда». Именно в этих компаниях начинают происходить странные, на взгляд их руководителей вещи: деньги на подбор выделяются все большие, количество кадровых агентств, привлекаемых к работе, увеличивается, а «закрываемость» падает. Впору заподозрить собственный отдел персонала в саботаже или утрате квалификации! Но как раз к квалификации рекрутера такая ситуация отношения не имеет. А обусловлена она тем, что для кадровой политики 1990 – х самым последним вопросом был вопрос обратной связи с рынком и «личным составом», поскольку рабочих мест мало, а желающих много. Но вот рынок резко изменился, а компании, не отладившие свою обратную связь, этого не заметили. А не заметив, теряются в догадках – что же происходит, где буксуем [74, c.98]?
     Вот список тех «граблей», которые сегодня  бьют с каждым днем все больнее:
     1. недооцененность вакансии
     2. несбалансированность мотивационных  схем
     3. сокращения социальных гарантий
     Рассмотрим  каждые из них.
     Есть  среднерыночная стоимость специалиста  и есть те деньги, которые компания готова специалисту предложить. Если условия предлагаются хуже тех, что  предлагают другие, то и уровень  достающихся специалистов будет ниже, ведь предложение будет рассматриваться «по остаточному принципу» и придут лишь те, кого в другие места просто не взяли. Тут же встает и проблема межотраслевой конкуренции. Есть специалисты узкие, привязанные к своему рынку, например прораб от стройки никуда не денется. То есть, и платить прорабу нужно примерно столько, сколько платят в среднем по строительному рынку. Но есть специалисты к рынку жестко не привязанные – финансисты, «продажники», маркетологи и пр. И если компания готова рассматривать людей без опыта работы именно на данном рынке, то она должна предложить условия конкурентные не только для своего сектора, но и для рынка данных специалистов в целом.
     Впрочем, недооцененность вакансий сегодня  не является главной проблемой, поскольку  информация о стоимости специалиста собирается достаточно легко, и, начав работу по недооцененной вакансии рекрутер рано или поздно придет к выводам о ее малой перспективности для кандидатов. 
Совокупный доход специалиста не всегда определяется одним лишь окладом. Часто к нему добавляются какие-либо дополнительные выплаты, привязанные, например, к доходу компании. У менеджеров по продажам часто именно выплаты по процентам от сделок составляют основу их дохода. И самой главной проблемой на этом участке становится попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде оплаты труда. То есть, например, «продажники» переводятся на «голый» оклад, либо не менее голый процент. А в бухгалтерии, наоборот, вводится бонусная система, и зарплата бухгалтера зависит от успехов фирмы в текущем квартале. И если разумный баланс нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной активностью, или что у вас успех компании – это успех каждого ее сотрудника. Кандидат своими глазами видит, что здесь он получит меньше, чем реально предлагают в другом месте. И пойдет туда [10, c.274].

     Как ни странно это звучит, вовсе не низкие зарплаты составляют сегодня  основную проблему рынка труда. Работодатели, столкнувшиеся с «проблемой 2006» и пытающиеся решить ее путем увеличения оклада специалиста, обнаруживают странную вещь – предложение больших денег помогает далеко не всегда! Поскольку рынок уже насытился конкурентными зарплатными предложениями, сегодняшний соискатель в гораздо большей степени чувствителен к тому, что называют соцпакетом.
     В это понятие включают как всякие «буржуйские штучки», к которым  постепенно приучают Россию западные компании (добровольная мед. страховка, оплата питания, языковых курсов, спортивных секций и т.д.), так и довольно скромные гарантии Трудового Кодекса, вроде бы обязательные для исполнения: отпуск, больничный, нормированный рабочий день. И если первое хоть и перестало уже быть прерогативой инофирм, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное благо (штуки очень приятные, но их отсутствие вполне можно терпеть), то исполнение ТК становится сегодня одним из условий успешного взаимодействия как с кандидатами, так и с уже работающими сотрудниками. В самом деле, формулировка типа «к нам приходят работать, а не болеть или ходить по отпускам» сегодня способна вызвать у кандидата лишь изумление.
     Еще одна составляющая социально-мотивационной  схемы – размеры легальной  части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг величина «официальной» зарплаты может стать (и становится!) одним из существеннейших факторов при принятии решения в пользу той или иной компании [14, c. 432].
     Мы  стоим на пороге существенных изменений, которые касаются абсолютно всех: и работодателей, и специалистов, заинтересованных в поиске или смене  работы.
     Сегодняшняя ситуация на рынке труда, безусловно, более позитивна, чем в 1998—1999 годах, так как произошли определенные положительные сдвиги в российской экономике. Это дает увеличение инвестиций западного капитала, что, в свою очередь, влияет на существенное увеличение числа новых производственных компаний, как западных, так и отечественных.
     Нельзя  также не отметить возрастающую конкуренцию российских компаний по отношению к западным. Причины этого мы видим в первую очередь в том, что к управлению в отечественных компаниях пришли молодые, энергичные профессионалы с хорошим образованием и серьезным опытом работы. Доля российских клиентов в портфеле заказов на подбор персонала компании Kelly Services сейчас составляет 15% – это втрое больше, чем в 1996 – 1999 годах. Появление на рынке новых компаний, «реанимация» (после кризиса 1998 года) уже существовавших привели к значительному увеличению спроса на квалифицированный персонал. По статистическим данным, выделились четыре наиболее «популярные» группы специалистов среднего звена, спрос на которых возрос в несколько раз по сравнению с 1998 – 1999 годами:
     - специалисты по продаже товаров народного потребления;
     - специалисты по техническим продажам;
     - специалисты по информационным технологиям;
     - бухгалтеры и финансисты.
     Очень сильно увеличился спрос и на производственных специалистов, в частности на рабочих. Основываясь на размещаемых заказах сформировался рейтинг наиболее популярных рабочих специальностей:
     - слесари различных профилей;
     - водители;
     - машинисты (операторы) различных установок;
     - электрики, электронщики, электромонтеры.
     Но  у работодателей все же существуют определенные проблемы с наймом на работу таких специалистов. Как ни странно, одна из причин заключается в сложностях организации поиска производственного персонала [16, c.43].
     Вот несколько причин, влияющих на подобное положение вещей.
     Рабочие практически не читают рекламу, направленную на подбор персонала, так как тенденция поиска рабочих мест через объявления в центральных газетах зародилась совсем недавно.
     Рабочие также не обращаются в агентства  по подбору персонала. Связано это  опять таки с тем, что подобная услуга существует всего несколько лет.
     Рабочие не умеют писать резюме и не знают, как проходить собеседование.
     Складывается  парадоксальная ситуация – специалисты на рынке есть, но из за названных причин их подбор существенно затруднен. Для работодателей наиболее действенный выход – обращение к квалифицированным специалистам по подбору персонала.
     Естественно, изменения последних лет на рынке  труда не могли не коснуться зарплаты. На сегодня ее уровень, по среднестатистическим данным, несколько увеличился, стал стабилен, но, к сожалению, пока не достиг докризисного.
     Весьма  существенно изменилась ситуация и  с наличием свободной «рабочей силы».
     У специалистов появилась возможность  выбирать работу в соответствии со своими пожеланиями и требованиями.
     Основные  критерии, на которые опираются кандидаты  при выборе работы, это:
     - стабильность выбираемой компании;
     - динамичность развития компании;
     - возможность профессионального и карьерного роста.
     Работодатель, в свою очередь, хочет видеть у  себя специалиста с высшим образованием, непрерывным опытом работы в течение последних двух лет и с хорошим знанием разговорного иностранного языка, как правило английского [26, c. 241].
     Подводя итоги, можно сказать, что ситуация на рынке труда изменяется, безусловно, в положительную сторону, демонстрируя ряд устойчивых тенденций:
     - рост заработной платы;
     - возрастание конкуренции со стороны мелких западных и крупных российских предприятий;
     - острый дефицит на рынке труда специалистов по продажам, разработчиков программного обеспечения и рабочих.
     Агентства по трудоустройству действуют на низшем уровне –стараются устроить безработных, которые и платят за поиск и подбор. Услуги персонала в этом случае должны быть бесплатными для компании, принимающей нового сотрудника.
     Рекрутинговые агентства, то есть агентства по подбору персонала, получают оплату только от компании, заказывающей персонал. Как правило, размер оплаты рекрутинговых услуг - один три месячных оклада будущего работника. Размер оплаты сильно зависим от «класса» агентства, качества его услуг [1, c.231].
     Услуги executive search (исполнительный поиск) обычно стоят значительно дороже услуг рекрутинговых агентств. Это вызвано тем, что консультанты тратят намного больше времени на выполнение заказа и, как правило, представляют клиенту меньшее число кандидатов, что экономит его время и облегчает выбор.
     Считается, что качество кандидатов в этом случае значительно выше и они максимально соответствуют требованиям клиента. К услугам такого рода часто прибегают при найме руководителей, от решений которых порой зависит вся политика и успех фирмы.
     Дороговизна услуг по поиску специалистов приводит к тому, что заказчиками становятся фирмы, способные оплатить высокие  гонорары без видимого ущерба для  коммерческих операций. Таким образом, происходит искусственный отсев слабых фирм, что, в свою очередь, облегчает работу рекрутеров с потенциальными кандидатами: ведь предлагать специалисту перейти на работу в крупную и известную компанию легче, чем убедить его начать работать на малую фирму.
     Охота за головами (еще и так называют этот бизнес) существует в цивилизованном мире уже более сорока лет, и многие знают, как на их карьере может  сказаться звонок или письмо, полученное от рекрутера. Такой контакт означает косвенное признание профессиональных качеств и положения в мире бизнеса. При этом каждый понимает, что хед_хантер (head hunter – охотник за головами) может предложить им дальнейший карьерный рост. Поэтому специалисты готовы сотрудничать с рекрутинговой фирмой, хотя бы ради формирования у рекрутера хорошего впечатления о себе на будущее. Они живут не только сегодняшним днем.
     Но  это там. А у нас... по другому. Работа охотника затруднена на всех этапах выполнения заказа, начиная с его принятия.
     Неосведомленность некоторых руководителей о разделении труда в кадровом бизнесе порой вызывает у них искреннее удивление высокими гонорарами рекрутеров. Многие не видят разницы между методами отбора кандидатов и порой готовы нанять на ответственный пост безработного, не задумываясь о том, почему он стал безработным [37, c.54].
     Следующий этап выполнения заказа – поиск кандидата – изобилует такими неожиданностями, которые порой тяжело представить. Обычно, дозвонившись до фирмы, охотник натыкается на прочный заслон, поставленный секретарями, персональными ассистентами или офис менеджерами фирм, которые в большинстве своем из чисто праздного любопытства (но иногда и по долгу службы) выведывают все о звонящем. Некоторые готовы соединить немедленно, даже не дослушав до конца; порой кажется, что можно представиться марсианином, и это не вызовет никакого удивления, так как они интересуются, кто звонит, исходя только из должностной инструкции. Но бывают личности, берущие на себя право решать, кого можно подпустить к шефу, а кого – нет. Иногда не помогает даже фраза: «по личному вопросу».
     После этих мытарств, ухищрений и уговоров наконец начинается разговор со «звездой».
     Здесь то и обнаруживаются главные проблемы. Рекрутеру нужно выяснить ключевой вопрос: является ли его собеседник владельцем или пайщиком на фирме, или же он просто наемный работник. С хозяевами разговор короткий – кроме усмешек, ухмылок и нетерпеливых замечаний с просьбой их больше не беспокоить всякими глупостями, от них не услышишь ничего. А вот с наемным сотрудником уже можно и поговорить. Но многих из них почему то в первую очередь интересует не суть предложения, а то, как их нашли. Причем для них это становится смыслом жизни.
     Они даже готовы отказаться от разговора  и предложения вообще, если им не назовут источник. Но в том то и дело, что ни один уважающий себя охотник не выдаст своих «наводчиков».
     Никакой угрозы сотруднику, даже потенциальной, звонок рекрутера не несет. Могут  возразить: а вдруг это контроль со стороны руководства фирмы?!
     Нельзя  исключать такого варианта, но нужно  всегда помнить: а стоит ли работать на фирму, которая не доверяет своим сотрудникам и способна заниматься такими провокациями [5, c.92].
     Работать  в атмосфере всеобщей подозрительности и постоянных проверок – это мы уже проходили, и не хотелось бы пережить подобное снова.
     По  сути дела звонок рекрутингового агента – это предоставление специалисту возможности сделать выбор: остаться ли на старом месте или посмотреть, что ему предлагают. Причем на всех этапах специалист оказывается в выигрышном положении, так как в любой момент может отказаться от участия «в игре», если при более детальном рассмотрении он поймет, что его нынешнее положение лучше предлагаемой должности. Такое случается крайне редко, так как охотник, готовясь к контакту с кандидатом, хорошо представляет положительные и отрицательные моменты в его работе. Кроме того, в случае отказа специалиста от предложения во время первого разговора, у рекрутера всегда есть спасительный ход: просьба порекомендовать кого – либо из своих знакомых. Для сотрудника, действительно не желающего менять работу, этот вопрос позволяет перевести дух, так как он понимает, что от него наконец отстали и можно дальше жить спокойно и даже облагодетельствовать кого – нибудь из своих знакомых хорошей рекомендацией. Для тех же, кто решил набить себе цену и поторговаться, такой поворот дела выглядит совсем нежелательным. И они идут на попятную, всячески пытаясь снова привлечь к себе внимание рекрутера и стараясь при этом сохранить достоинство.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.