На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроль как функция менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Содержание 

      Введение………………………………………………………………………...5
      1 Контроль как функция менеджмента……………………………….……….7
      1.1 Понятие и содержание контроля………………………………….……….7
      1.2 Этапы процесса контроля………………………………………….……….8
      1.3 Виды контроля…………………………………………………….……….11
      1.4 Характеристики эффективного контроля………………………..……….13
      2 Реализация контроля на ОАО "Чепецкий механический завод"….…...…17
      Заключение……………………………………………………………………..24
      Приложение…………………………………………………………………….26
      Список  литературы…………………………………………………………….29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

      В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
      Общество  состоит из огромного количества различных организаций, и большинство  людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами, либо же вступая с ними в контакт.
      Что же такое организация? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.
      На  вопрос, что и как делается в  управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности.
      Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда актуален.
      Целью данной курсовой работы является теоретическое  и практическое изучение функции  контроля.
      Достижение  цели предполагает решение следующих задач:
    Изложить понятие и содержание контроля;
    Рассмотреть этапы процесса контроля;
    Перечислить виды контроля и функции которые они выполняют;
    Описать характеристики эффективного контроля;
    Рассмотреть на практике применение функции контроля.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      1 Контроль как функция  менеджмента 

      1.1 Понятие и содержание контроля 

      Контроль  – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе [14]. Он непрерывно связан с остальными функциями правления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:
      Организационные – объекты контроля, субъекты контроля, место контрольной функции в организационной структуре управления;
      Масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
      Контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
      Затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением;
      Ответственная роль данной функции раскрывается при  рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов [22,19].
      В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (схема представлена в Приложении А):
      Эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
      Эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
      Выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
      Определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством [11].
 
      2.1 Этапы процесса контроля  

      Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис. 1) [14, 22]. 


      Рисунок 1 – Этапы процесса контроля 

      На  первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которым будут оцениваться ее деятельность  направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщено, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величины – это важная точка отсчета для каждой организации.
      Устанавливая  стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представлении о своем  предназначении, из четко сформулированных видении и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения. Именно они предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенные периоды времени.
      Чтобы выполнять контрольную функцию, задания должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качеств облуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа «В течении планового периода повысить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание.
      В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п.
      В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью, и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой – по динамике увольнений [8].
      На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса – выбор таких показателей, которые отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.
      На  третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированным, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу контроля [11].
      На  четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:
    Положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усилении мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрений труда, инвестиций, расширяются производственные мощности и т.д.;
    Отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по ремонту самих стандартов;
    Нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени [22].
 
      1.3 Виды контроля в организации 

      По  периодам проведения контроль бывает  трех видов: стратегический, тактический и оперативный.
      Стратегический  контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.
      Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда относительно стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна (схема представлена в Приложении Б) [11].
      Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.
      Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы [22].
      Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.
      Оперативный контроль процессов в организациях принято подразделять на три вида: предварительный, текущий и заключительный [1, 10].
    Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям [1].
      Человеческие  ресурсы  - одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное бучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.
      Материальные  ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
      Финансовые  ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета – текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленной цели [22].
    Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются сотрудники, находящиеся в подчинении, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение поставленных целей.
      В процессе контроля дожжен соблюдаться  принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах.
      Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и  работают на одни принципах. Эти системы: имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечит достижение целей.
    Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами [1, 11].
 
      1.4 Характеристики эффективного контроля  

      Стратегическая  направленность контроля является одним  из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическими, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести дальнейший учет в мелочах [9]. В практике управления существует своего технология контроля (схема представлена в приложении В)
      Основные  требования эффективного контроля сводится к  следующему.
    Ориентация на результаты. Конечная цель контроля – не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решения задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления
    Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.
    Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервале такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля – устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
    Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.
    Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Кроме того люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.
    Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправданно до тех пор пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля, превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или ввести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения [22].
           Контроль-это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяются два главных направления:
    Контроль за выполнением работ, намеченных планами;
    Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана [19].
      Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становиться менее жестким и более экономичным [22]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 Реализация контроля на ОАО "Чепецкий механический завод" 

      ОАО "Чепецкий механический завод" (далее  ОАО ЧМЗ) - ведущий мировой производитель циркония, урана и кальция. Предприятие входит в группу предприятий Корпорации ТВЭЛ - крупнейшего производителя ядерного топлива для атомных энергетических станций (доля мирового рынка - 17%). ОАО ЧМЗ находится в городе Глазове, расположенном в центре России, на севере Удмуртии, на расстоянии 1000 км от Москвы по проходящей через город железнодорожной магистрали Москва – Владивосток.
      Предприятие состоит из ряда уникальных специализированных производств, особенность которых заключается в том, что они организованы в виде многооперационных потоков с разнородными технологическими переделами: химическим, металлургическим, прокатным, сборочным. Каждый из переделов с учетом специфики выполняемых технологических процессов имеет свои организационные основы. Технологический цикл изготовления изделий достигает 10-12 месяцев. Численность работающих на предприятии - около 11 000 человек.
      Кризис, охвативший российскую экономику в 1990-е гг., не мог не отразиться на состоянии предприятий оборонно-промышленного комплекса, представляющего собой наиболее качественный ее компонент с высоким конкурентоспособным технологическим потенциалом.
      Поскольку основная номенклатура выпускаемых  изделий ОАО ЧМЗ отличается высокой наукоемкостью, требует привлечения больших материальных и человеческих ресурсов, то ранее предприятие функционировало в условиях жесткого государственного контроля.
      Фактические результаты работы ОАО ЧМЗ в течение  начального периода государственных  реформ (1991-1995 гг.) показали неспособность сложившейся системы управления адаптироваться к изменившимся условиям, что выражалось в стабильно низком объеме продаж товарной продукции. Такой результат работы необходимо рассматривать как следствие большого числа нерешенных проблем. Эти проблемы носили разноплановый характер: организационно-управленческий, инженерно-технический, нормативно-методический, касающийся несовершенства законодательства и качества подготовки кадров.
      Начиная с 1997 г. на ОАО ЧМЗ проводятся комплексные  работы по совершенствованию управления [12].
      Механизмы управления крупным промышленным предприятием, работающим в условиях многофакторной неопределенности современной России, должны создаваться на принципах рациональности, достаточности, воспроизводимости, прозрачности, многовариантности поведения во внешнем окружении, возможности эволюционного развития. Весь комплекс планируемых изменений на предприятии должен обеспечивать "понимаемость" принципов его управления со стороны зарубежных партнеров и аудиторских фирм. Это, в свою очередь, способствует формированию необходимых условий для инвестиционной привлекательности и более полному адаптированию к условиям мировой экономической системы [24].
      Директорат  ОАО ЧМЗ выполняет важную миссию по обеспечению интеграции предприятия с внешним окружением, на него ориентировано построение и компромиссная увязка внутренних механизмов управления.
      Организационное решение о закреплении ответственности на уровне директората за разработку и управление процессами управления является исключительно важным при построении современной оргструктуры промышленного предприятия.
      Комплекс  поддержки высшего менеджмента  призван решить наиболее важные внутренние проблемы:
      отсутствие регулярности в исполнении функций управления;
      недостаточное организационное и нормативное внутрифирменное регулирование и регламентация функций управления;
      отсутствие документированных методик и алгоритмов поведения при исполнении функций;
      отсутствие или несогласованность целей разных звеньев управления предприятием;
      отсутствие или недостаточность количественных и качественных критериев управления;
      отсутствие или недостаточность мотивации персонала в достижении поставленных целей.
      В основу формирования предлагаемых решений  положено разделение всего спектра вопросов на две предметные области: контроль деятельности предприятия и контроль персонала [12].
      Признавая исключительную важность исследований для решения проблем контроля персоналом, формирования активной позиции всех участников внутрифирменного взаимодействия при функционировании промышленного предприятия, акцент был сделан на организацию процессов управления, технику их реализации и применение конкретных инструментов. Все это может быть предложено для оснащения персонала в целях решения проблем эффективного ведения бизнеса в рыночных условиях хозяйствования с учетом российской специфики происходящих изменений на макро- и микроуровне [12]. Около 80% работников предприятия - высококвалифицированные специалисты, имеющие высшее, среднее и начальное профессиональное образование, получившие его в лучших учебных заведениях страны и региона, имеющие большой опыт работы на предприятиях атомной отрасли [25].
      Контроль  работы предприятия характеризуется следующим практическим наполнением:
    Управление качеством минимально должно быть обеспечено разработкой и последующей сертификацией системы качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000. В настоящее время на ОАО ЧМЗ разработана, внедрена, сертифицирована и результативно функционирует система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, свода положений по безопасности МАГАТЭ № 50-С/SG-Q, требованиям ядерного законодательства РФ, правил и норм в атомной энергетике, требованиям корпорации ТВЭЛ и потребителей. Действие СМК распространяется на производство продукции из циркония, кальция и урана.
    Управление информацией на крупном промышленном предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении интегрированной информационно-управляющей системы ERP-класса, обеспечивающей поддержку единого информационного пространства объекта хозяйствования.
    Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроля предприятия [20].
      Основная задача контроля – разработка, внедрение и постоянное совершенствование управления предприятием для координации управленческой деятельности по выработке (уточнению) и достижению целей организации.
      В практическом плане это означает применение в работе предприятия конкретных организационных решений, использование технических и программных средств обработки информации, разработку и применение нормативных документов различного статуса, а также особо сформированных регламентов работы и специальных методик. Исключительно важно закрепить такие решения в документах высшего уровня - стандартах предприятия. Именно стандарты предприятия, регулирующие весь спектр организационных и иных регламентов при управлении предприятием, способны на первой стадии предлагаемых нововведений зафиксировать их, а далее обеспечить эволюционное развитие всех других компонентов управления. Такой подход позволит последовательно и планомерно поддержать новое качественное развитие корпоративной культуры предприятий.
      В системе контроля элементы управления соответствуют предметной области обеспечения важнейших фаз классического цикла управления. Развитость поддержки циклов управления может характеризоваться весьма обширным перечнем, в котором можно применить масштабирование по уровням управления, детализации процессов, важнейшим процедурам. На ЧМЗ этот перечень охватывает следующие уровни: завод, производство, цех, участок, прокатный стан, изделие, бригада, склад и т.п.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.