На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектирование структуры управления туристской организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Управлять структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
     В настоящее время данная тема курсовой работы очень актуальна, так как организационная структура управления адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Под структурой управления предприятия понимается состав и подчиненность его управленческих звеньев выполняющих определенные функции управления производством. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий.
     Достижение  целей организации зависит от трех факторов:  
      выбранной стратегии;
      организационной структуры;
      каким образом данная структура функционирует.
 
     Различия  в организационных структурах компаний определяют технику и технологию управления ими. От структурных форм во многом зависит также эффективность управления фирмой.
     Целью данной работы является формирование организационной структуры управления новой хозяйственной единицы, проведение реорганизационных мероприятий в организации,  реструктурирование целевых установок организации, а также изменение ее стратегических ориентиров.

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет.

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).1
SWOT анализ - это формальная методика, для  разработки маркетинговой стратегии.  На первом этапе требуется  провести маркетинговый аудит  компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу и проводится анализ. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования силы компании и нейтрализации слабых сторон. (рис. 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Возможности 1.  
2.   
3.    ...
Угрозы  1.   
2.
3.    ...
Сильные стороны  1.  
2.   
3.    ...
I Сильные стороны и возможности 
II Сильные стороны и угрозы
Слабые  стороны  1.  
2.   
3.    ...
III Слабые  стороны и возможности
IV Слабые  стороны и угрозы
Рис 1. SWOT-анализ турфирмы «К» 
 

SWOT – анализ, проведенный в турфирме «К» показал следующее:
1.Сильными сторонами фирмы являются:
-наличие необходимых финансовых ресурсов;
-наличие навыков и профессионализма у сотрудников;
-четко спланированная работа маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки;
-наличие необходимых финансовых ресурсов.
2. Слабыми сторонами фирмы являются:
- узкая продуктовая линия;
-отсутствие четкой стратегии;
-значительное влияние фактора сезонности на прибыль.
3. Возможностями фирмы являются:
-увеличение темпов роста рынка;
-выход на новый рынок;
-обслуживание дополнительных групп потребителей.
4. Угрозами для фирмы являются:
-неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;
-спад в экономике;
-изменения во вкусах потребителей.
- усиление конкуренции со стороны существующих фирм.
     Однако  от выявленных угроз со стороны внешней  среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и  в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «К» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы – высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, турфирма «К» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

1.2 Модель пяти сил  конкуренции (модель  М. Портера) для  данной компании.

«Цель стратегии  конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя».2  
Майкл Портер

      Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли.
     Пять  конкурентных сил  выглядят следующим образом:
    Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
    Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
    Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
    Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
    Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
     
     Рис.2 Модель пяти сил конкуренции 

     Первая  конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов
     Она касается легкости или трудности, с  которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:
    Экономия за счет масштабов деятельности.  
    В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, затраты нового конкурента, связанные с вхождением на рынок будут высоки.

    Дифференциация продуктов.  
    Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется затратить большие ресурсы, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

    Потребность в капиталовложениях. 
    Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции (например, затраты на НИОКР или на рекламу) рискованны или их нельзя возместить.

    Издержки переключения.  
    Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного товара на другой.

    Доступ к каналам распределения.  
    Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

    Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. 
    Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.

    Правительственная политика. 
    Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью, к государственным землям и многими другими способами.

     Вторая  конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов)
     Данная  сила касается легкости, с которой  покупатель может заменить один тип  продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в  том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.
     Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.
     Покупатели  между собой не равны, они могут  влиять на процесс в следующих  случаях:
    Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Такой силой обладают, например, крупные торговые сети, возможности которых требовать от поставщика снижения цен намного выше возможностей небольшого частного магазина.
    Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.
    Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок.
    Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Например, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.
    Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле.
    Когда они сами имеют возможность производить данный продукт.
    Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
    Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.
     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.
     Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:
    Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.
    Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
    Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
    Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
    Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.
     Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.
     Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими  конкурентами. Портер утверждает, что  конкуренция ожесточеннее в тех  отраслях, где доминируют следующие  условия:
    В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма или несколько фирм, компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину. Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
    Данная отрасль развивается медленно.  
    Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

    У фирм высокие постоянные издержки.  
    Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

    Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.  
    Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.

    Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.  
    Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

    Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.  
    В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

    Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.  
    Некоторые отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

    У конкурентов разные стратегии, различное происхождение. 
    Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

    Ставки в конкурентной борьбе высоки.  
    Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

    Серьезные препятствия к уходу из отрасли.  
    Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру.

1.3. Базовая стратегия  и комплекс стратегий  развития компании. Перечень мероприятий,  необходимых для реализации выбранной стратегии.

     Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития — это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
     Весь  комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
      анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
      pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
      прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
      финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании;
      разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.3
     Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и  связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.
     Исследование  существующей системы стратегического управления «К», включает в себя следующие процедуры:
    оценка соответствия работы турфирмы «К» ее целям и стратегии развития;
    диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;
    выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.
       Цель исследования стратегического управления «К» - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам «К», создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.
           Задачи исследования:
    произвести оценку стратегического управления турфирмой;
    выявить возможные пути увеличения объемов продаж;
    разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.4
     Для решения выявленных проблем для  разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой построим дерево целей (рис. 3).

Рис.3 Дерево целей для разработки системы стратегического управления туристической фирмой 

     Данная  схема показывает, что для разработки стратегического развития туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:
     - проведение рекламы услуг фирмы;
     - разработка рентабельного и конкурентоспособного  сайта;
     - размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;
      - организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;
      - улучшение условий и организации  труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);
     - разработка нового туристического направления – образовательный туризм.

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании.

      Третье  помещение компании – офис площадью 35 кв.м., расположенный на втором этаже  в известном бизнес - центре в  районе метро Чернышевская. Помещение  получено в долгосрочную аренду.
     В новом офисе предполагается открыть  отдел продаж турпутевок. Один отдел  продаж данной фирмы находится в  головном офисе на станции метро  Маяковская. Второй отдел продаж на станции метро Чернышевская позволит увеличить количество клиентов, а  соответственно и увеличить прибыль фирмы. Место нового офиса в центре города рядом с метро будет очень удобно для клиентов фирмы. Особенностью нового офиса будет предоставление туристических услуг по России – экскурсионные, автобусные, железнодорожные, круизы. В данном офисе клиентам будут предоставляться все необходимые услуги при покупке тура – подбор тура по желанию и возможностям клиента, оформление путевки, бронирование отеля, авиабилетов, помощь в оформлении виз и загранпаспортов.

2.1 Разработка структуры управления  новой  структурной единицы: перечень функциональных подразделений;  состав работ каждого подразделения; требуемое количество сотрудников, функциональные обязанности сотрудников.

     Для полноценной работы нового подразделения  фирмы разработана структура управления. Она включает в себя следующие должности:
    Начальник отдела продаж путевок – 1 человек
    Бухгалтер – кассир – 1 человек
    Менеджер по продажам массовых направлений – 2 человека
    Менеджер по продажам туров по России – 1 человек
    Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов – 1 человек
    Менеджер по приему туристов – 1 человек
 
 
 

     


     
     
     

     
     

Табл. 2 Линейная организационная структура. 

     Структура данного подразделения является линейной. В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящим подразделением по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Новое подразделение будет подчинено исполнительному директору головного офиса. Внутри подразделения все сотрудники подчинены начальнику подразделения. 

Функциональные  обязанности сотрудников
    Начальник отдела продаж – 1 человек
     Осуществляет  общее    руководство     деятельностью подразделения, организация  взаимодействия  с головным офисов компании, обеспечение выполнения всех   принимаемых обязательств подразделения, разрешение конфликтных ситуаций внутри подразделения и при общении с клиентами, планирование и развитие деятельности подразделения, отчетность перед головным офисом и генеральным директором компании, осуществляет продажи индивидуальных туров.
    Бухгалтер – кассир – 1 человек
     Осуществляет  ведение бухгалтерской и налоговой  отчетности подразделения, ведет расчеты  с клиентами за наличный и безналичный расчет, осуществляет расчеты по заработной плате с работниками подразделения.
    Менеджер по продажам массовых направлений – 2 человека
     Осуществляет  консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров  по массовым направлениям, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими и иностранными партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание   постоянных   клиентов   и   предоставление   им   скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.
    Менеджер по продажам туров по России – 1 человек
     Осуществляет  консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров  по России, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание   постоянных   клиентов   и   предоставление   им   скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.
    Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов – 1 человек
     Осуществляет  визовую поддержку туристов по различным  направлениям, прием документов и  помощь в заполнении документов для  оформления виз, поддержку в оформлении загранпаспортов, информирование туристов о таможенных правилах различных стран, подача и получение документов в консульствах, выдача готовых виз и загранпаспортов клиентам, решение конфликтных ситуаций.
    Менеджер по приему туристов – 1 человек
     Осуществляет  приема туристов, ведение переговоров  с транспортными компаниями, гостиницами, разработка программ приема туристов, решение конфликтных ситуаций, сотрудничество с турагентствами.

2.2 Разработка графика работы нового подразделения фирмы. Разработка штатного расписания.

     Для удобства клиентов разработан режим  работы с 10-00 до 20-00 часов в будние дни,  с 11-00 до 18-00 в субботу, воскресенье  – выходной.
     Прием и выдача документов, продажа туров  осуществляется в течение всех часов работы офиса. Данный график работы очень удобен для клиентов, потому что большинство клиентов турфирмы смогут приходить после своего рабочего дня и оформить необходимые документы.
     В штат фирмы входят: начальник структурного подразделения, бухгалтер – кассир, менеджер по продажам массовых направлений, менеджер по продажам туров по России, менеджер по оформлению виз и загранпаспортов, менеджер по приему туристов.
     Начальник структурного подразделения и бухгалтер  имеют высшее образование  и опыт работы в туристической отрасли не менее 2 лет. Менеджер по продажам массовых направлений, менеджер по продажам туров по России, менеджер по оформлению виз и загранпаспортов, менеджер по приему туристов имеют высшее или среднее туристское образование и опыт работы от 1 года.
     Официально  в турфирме применяется повременно-премиальная  система оплаты труда. Зарплаты сотрудников  представлены ниже согласно штатному расписанию:
     Начальник структурного подразделения – 20.000 рублей;
     Бухгалтер – 18.000 рублей;
     Менеджер  по продажам массовых направлений  – 12.000 рублей;
     Менеджер  по продажам туров по России – 12.000 рублей;
     Менеджер  по оформлению виз и загранпаспортов  – 12.000 рублей;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.