На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Продуктово-рыночные стратегии

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Продуктово-рыночные стратегии
     Продуктово-рыночная стратегия – это своего рода правила, на которые ориентируется и по которым действует предприятие  в рыночно-экономических условиях; правила, определяющие какие виды продукции  и технологии предприятие будет разрабатывать, куда и кому сбывать совою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Другими словами, продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании более целесообразно предлагать и на каких рынках (рыночных сегментах) предлагать, как их продвигать на соответствующие рынки.
     Наиболее  системный подход в отношении  возможных вариантов выхода (проникновения) на рынок определен в матрице  Ансоффа. Матрица представляет собой схему для выбора рыночной стратегии; в основе – товарно-рыночная модель, сформированная на предпосылке что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках (рис. 1).
Рынок                             Товар Существующий  товар Новый товар
Существующий  рынок Проникновение на рынок Развитие  товара
Новый рынок Развитие  рынка Диверсификация
Рис. 1. Матрица  Ансоффа [1]
     Матрица Ансоффа позволяет сформулировать четыре стратегии товарно-рыночного выбора:
    Стратегия проникновения на рынок в ситуации «старый рынок – старый товар», - позволяет внедриться на уже сложившийся рынок с тем же товаром, который предлагают конкуренты. Базовая стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров (стремление увеличить продажи) на соответствующем рынке. Эта стратегия наиболее эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках, стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи политики выбора каналов товародвижения, ценовой политики и политики продвижения. Основные инструменты маркетинга: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы; маркетинговые приемы (оригинальные идеи) для увеличения частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности) и др.
    Стратегия развития рынка в ситуации «новый рынок старый товар», - позволяет расширить сбыт продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Стратегия предполагает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки: новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей), рынки нового применения существ товаров и др. Основное условие эффективности стратегии – наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Возможные маркетинговые решения: географическая экспансия, использование новых каналов дистрибуции, поиск новых сегментов потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
    Стратегия развития товара в ситуации «старый рынок – новый товар», - предполагает создание и продвижение на рынок принципиально новых или модификаций имеющихся товаров. Возможные маркетинговые решения: усовершенствование товаров, расширение линейки товаров (разнообразие), разработка новой упаковки, новая фасовка, создание нового поколения товаров и др. Данная стратегия наиболее типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение и др.), - новые товары предлагаются имеющимся клиентам на существующих рынках.
    Стратегия диверсификации в ситуации «новый рынок – новый товар», - используется для поиска новых рынков (сегментов) за счет внедрения новых товаров. Данная стратегия считается самой затратной и рискованной стратегией (иногда предполагает смену сферы деятельности предприятия), но в то же время это и самая перспективная стратегия (т.к. при правильном построении и реализации позволяет сразу занять лидерство или первоначально монопольное положение на рынке). Стратегия наиболее приемлема при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, при наличии выгодных возможностей и при высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
     Для использования продуктово-рыночной модели Ансоффа существует определенный порядок:
    прежде всего, рассматривается вопрос о том, можно ли завоевать большую долю рынка с существующими товарами (стратегия проникновения);
    далее рассматриваются варианты поиска (создания) новых рынков для существующих товаров (стратегия создания рынка);
    после оцениваются возможности создания новой продукции, представляющей потенциальный интерес для существующих рынков и имеющихся потребителей (стратегия создания товара);
    в последнюю очередь (после менее затратных и рисковых вариантов) – рассматривается самая рисковая и дорогостоящая – диверсификация. В комплексе товарно-рыночного маркетинга существенное значение имеет выбор наиболее эффективной для предприятия стратегии охвата рынка. В качестве возможных вариантов можно рассмотреть три стратегии рыночного охвата:  недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.
     1). Недифференцированный (массовый) маркетинг, - стратегия ориентирована на нечто общее в потребностях покупателей, т.е. товар должен подходить максимальному числу потребителей (практически всем). Другими словами, предлагая товары на рынок, предприятия не учитывает сегментные различия, а обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением (акцент позиционирования не том, чем отличаются друг от друга потребности клиентов, а на том, что в этих потребностях общего). Маркетинговая программа основана на методах массового распределения и массовой рекламы, главный акцент – на придание товару образа превосходства в сознании людей.
     Недифференцированный  маркетинг экономичен: рекламные, производственные и транспортные издержки невысоки; отсутствует необходимость сегментно-ориентированного исследования рынка; по снижению издержек достигаются и конкурентные преимущества. Недостатки стратегии: трудности в своевременном выявлении изменений рыночной конъюнктуры; сложности в разработке новых товаров, которые бы пользовались успехом у потребителя.
     
     Рис. 2. Недифференцированный маркетинг
     2). Дифференцированный маркетинг, - стратегия  предполагает охват нескольких сегментов рынка со специально для них разработанными товарами, т.е. для каждого сегмента – отдельное предложение. Главный расчет при такой стратегии – благодаря упрочнению позиции в нескольких рыночных сегментах, предприятию удастся идентифицировать в сознании потребителя товарную марку (образ фирмы) с данной товарной категорией, вследствие чего можно рассчитывать на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей (а не наоборот).
     Дифференциации  предложения по сегментам реализуется  за счет разработки специализированных для каждого сегмента товаров (с улучшенным качеством, специфическими сырьевыми материалами, особыми функциональными свойствами, оригинальным внешним оформлением — дизайном, упаковкой и т.д.), и соответственно за счет специализированной маркетинговой политики. Если предприятию удастся сделать свое предложение оригинальным для каждого сегмента, это позволит устанавливать относительно более высокие цены. Возможные недостатки стратегии: значительные расходы на маркетинг, «распыление» сил, наличие конкурентов практически в каждом сегменте и соответственно, сложность достижения конкурентного преимущества.[3]
     
     Рис. 3. Дифференцированный маркетинг 

     3). Концентрированный маркетинг, - стратегия особенно привлекательна для организаций с ограниченными ресурсами; предприятие сосредотачивает свои усилия и ресурсы на одном сегменте рынка и предлагает товары именно для данной группы покупателей. Стратегия концентрированного маркетинга может обеспечить фирме прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Дополнительный плюс, - в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности, а при том, что предложение, как правило, оригинально и рассчитано «под клиента», предприятие может устанавливать на свой товар достаточно высокие цены. [3]
     Как недостаток, - объем продаж ограничен  размерами выбранного сегмента, что сужает возможности производства и сбыта продукции, а также получения прибыли; кроме того, выбранный сегмент может не оправдать ожиданий или оказаться объектом аналогичной политики конкурента.
     
     Рис. 4. Концентрированный маркетинг
     Возможные товарно-рыночные стратегии для  обеспечения конкурентного преимущества на рынке можно представить в виде матрицы Портера, предлагающей три варианта (стратегии) захвата лидерства на рынке: продуктовое лидерство; ценовое лидерство; лидерство в нише.
     
     
    Весь рынок Охват
    Сегмент
    Снижение издержек (ценовые  преимущества)
    Дифференциация  продукта (уникальность  товара)
    Ценовое лидерство Продуктовое лидерство
    Лидерство в нише
     Рис. 5. Конкурентные преимущества
    Продуктовое лидерство основано на маркетинговой дифференциации товаров (и, следовательно, согласуется с дифференцированной стратегией охвата рынка). Ценность продукции для покупателя создается за счет акцента на совершенствование товаров, придание им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции и т.д. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что за нужный ему товар он согласен платить более высокую цену. Сочетание высокой полезности и высокой цены создают «рыночную силу» товара, которая защищает предприятие от конкурентов, обеспечивая стабильное положение на рынке.[2]   
     Главная задача маркетинга при такой стратегии – постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.
     2). Ценовое лидерство основано на возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создание ценности для производителя). Стратегия согласуется с массовым охватом рынка; предприятие выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации, игнорирует сегментирование рынка, ориентируется на среднего потребителя, обеспечивая среднюю цену. Доминирующее значение для сосредоточения усилий имеет производство, акценты на стабильность инвестиций, стандартизацию товаров, строгое управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов и т.д. «Рыночная сила» товара, которая защищает предприятие от конкурентов, - возможность предлагать товары по ценам ниже возможных для конкурентов.  
     3). Лидерство в нише основано  на возможности фокусировать  продуктовое или ценовое преимущество на узком сегменте рынка (не привлекающего особого внимания более сильных конкурентов); стратегия хорошо подходит для малого бизнеса, хотя может эффективно использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей.
      «Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «застрявшая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении» (М. Портер).
    Для конкретного предприятия проведите управленческое обследование в области производства для выявления сильных и слабых сторон
     Кондитерская  фабрика «Сибирская» была основана в 1995 году в результате приватизации государственной собственности и к настоящему времени осуществляет свою деятельность как акционерное общество открытого типа.
     Высшим  органом управления предприятия  является собрание акционеров, а текущее руководство осуществляет совет директоров во главе с генеральным директором. Общая численность предприятия 500 человек, из которых 110 человек – административно-управленческий персонал; 390 – рабочие. В составе основного производства три цеха:
    Цех №1 специализируется на производстве вафель, конфет с вафельным корпусом, восточных сладостей, печенья и т.п.;
    Цех № 2 имеет 2 отделения - по производству полуфабрикатов и по производству кондитерских изделий: конфет, карамели, ириса, драже.
    Цех № 3 специализируется на производстве: зефира, мармелада, шоколадных конфет с зефирным и мармеладным наполнением и т.п.
     Контрагентами предприятия являются оптовые покупатели из различных регионов России, кроме того предприятие имеет собственную розничную сеть, (состоящую из 13 фирменных розничных магазинов), через которую реализуется до 30 % всей выпускаемой продукции. На все виды реализуемой продукции имеются сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты, а необходимая информация для потребителей предоставляется в виде маркировки продукции с указанием всех данных (срок хранения, состав, пищевая ценность и т.д.).
     Несмотря  на то, что на предприятии открыты полуавтоматизированные и поточно-механизированные производственные линии, ручной труд при производстве продукции составляет около 50 % (в основном при производстве конфет, зефира и мармелада). Средний «возраст» производственного оборудования – 25 лет (большая часть - со времен приватизации предприятия); производственные мощности в течение года загружены на 45 – 50 %. К настоящему времени на фабрике имеется достаточный собственный капитал для капитального обновления (замены) и модернизации производственного оборудования.
     Управленческое  обследование в области производства
     Для оценки существующей производственной системы предприятия можно использовать модифицированную методику VRIO-анализа - исследование ресурсов и способностей фирмы по четырем критериям:
    Value   -  Ценность: позволяют ли ресурсные способности предприятия использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы (да – нет);
    Instability - Воспроизводимость: насколько сложно и дорого получить доступ к аналогичным ресурсным способностям (да - сложно, нет – просто);
    Rareness - Редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсными способностями (да – редкая ресурсная способность; нет - распространенная и общехарактерная ресурсная способность)
    Organization - Организованность: в полной ли мере задействованы эти ресурсные  способности для реализации  стратегического потенциала предприятия (да – в полной мере, нет – не задействованы).
     Каждая  составляющая стратегического потенциала предприятия оценивается по двум ресурсным подсистемам, в наибольшей степени обеспечивающим данную стратегическую способность.
     Оценка  в баллах производится по системе: + 1 балл «да»; - 1 балл «нет» (сумма балов  – итоговая оценка ресурсной способности)
     Таблица 1. VRIO-анализ ресурсных способностей предприятия
Ресурсная способность V I R O Итого
Способность ресурсов организационной структуры управления к макроэкономическому анализу в стране и за ее пределами да да нет да 2
Способность информационных ресурсов к макроэкономическому анализу в стране и за ее пределами да да да да 4
Способность ресурсов организационной структуры управления к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей да да да нет 2
Способность информационных ресурсов к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей да да да нет 2
Способность кадровых ресурсов к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг да да нет нет 0
Способность ресурсов организационной структуры управления к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг да да нет нет 0
Способность кадровых ресурсов к анализу экономической конъюнктуры рынков, факторов производства, деятельности групп стратегического влияния да нет нет нет - 2
Способность информационных ресурсов к анализу экономической конъюнктуры рынков, факторов производства, деятельности групп стратегического влияния да да да нет 2
Способность кадровых ресурсов к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства да да да нет 2
Способность информационных ресурсов к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства да да да нет 2
Способность пространственных ресурсов к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг да да да нет 2
Способность финансовых ресурсов к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг да да да нет 2
Способность технических ресурсов к обеспечению  независимости фирмы от изменения рыночной конъюнктуры за счет внешней гибкости ПС нет да нет нет - 2
Способность технологических ресурсов к обеспечению  независимости фирмы от изменения  рыночной конъюнктуры за счет внешней гибкости ПС да да да нет 2
Способность пространственных ресурсов к поддержанию конкурентоспособного статуса за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования да да да да 4
Способность ресурсов организационной структуры  управления к поддержанию конкурентоспособного статуса за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования да да да да 4
Способность технических ресурсов обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования нет нет нет нет - 4
Способность финансовых ресурсов обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования да да да нет 2
Способность технологических ресурсов обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет технологии да да да нет 2
Способность технических ресурсов обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии нет нет да нет - 2
Способность ресурсов организационной структуры  управления обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала да да нет нет 0
Способность информационных ресурсов обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала да да нет да 2
Способность пространственных ресурсов осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений да да да нет 2
Способность финансовых ресурсов осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений да да да нет 2
Способность кадровых ресурсов обеспечить уровень  конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка да да да нет 2
Способность технических ресурсов обеспечить уровень  конкурентоспособности товаров  и услуг, требуемый для захвата  лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка нет да нет нет - 2
Способность кадровых ресурсов обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу в соответствующих сегментах рынка да да да нет 2
Способность технических ресурсов обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу в соответствующих сегментах рынка нет да да нет 0
Способность финансовых ресурсов обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы да да да нет 2
Способность ресурсов организационной структуры  управления обеспечить высокую эффективность  функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы да да да нет 2
Способность финансовых ресурсов обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы да да да нет 2
Способность ресурсов организационной структуры  управления обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы да да да да 2
     С учетом произведенного анализа можно  составить матрицу стратегических ресурсов фирмы, в которой по столбцам отражается оценка ресурсной подсистемы предприятия, а по строкам – оценка составляющих стратегического потенциала предприятия.
     В составе производственной системы  предприятия можно выделить следующие ресурсные подсистемы:
    Техническая, - состав оборудования поточной линии и его производственные характеристики, степень механизации производственного процесса, особенности ресурсно-сырьевого обеспечения и т.п.
    Технологическая, - особенности осуществляемого технологического процесса, структура производственных операций и особенности и параметры работы производственного потока, способы обработки продукции на поточных линиях, программа производства, возможности для технологического совершенствования, приемлемость новых технологий и т.п.
    Кадровая, - характеризуется численностью рабочих, их функциями, структурой управляющего и производственного персонала, тарификацией работ на предприятии, квалификационными возможностями для многостаночного обслуживания и совмещения профессий, методами организации и оплаты труда, различными трудовыми показателями и т.п.
    Пространственная, - наличие достаточных площадей для осуществления текущего производства и его возможного расширения, удобство пространственного расположения административных помещений (отделов) относительно производственных цехов и участков, возможности для освоения новых территориально отдаленных рынков и т.п.
    Управляющая, - характеризуется организацией и эффективностью управленческого, бухгалтерского и хозяйственного учета осуществляемой деятельности; организацией контроля качества продукции; составом, структурой, квалификацией административного персонала и т.п.
    Информационная, - характеризуется построением документооборота на предприятии; коммуникационными возможностями предприятия для информационного обмена с внешней средой (контрагентами предприятия); мерами безопасности в отношении конфиденциальной информации и т.п.
    Финансовая, - характеризуется степенью финансовой устойчивости предприятия, соотношением собственных и привлеченных средств, финансирующих текущую деятельность, возможности для повышения прибыльности и инвестиционной привлекательности предприятия и т.п.
     Таблица 2. Матрица стратегических ресурсов фирмы
Составляющие  стратегического потенциала фирмы Ресурсы фирмы Итого баллов
Технические Технологические Кадровые Пространственные Организационной структуры управления Информационные  Финансовые
А 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Способность к макроэкономическому анализу в стране и за ее пределами         2 4   6
2. Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей         2 2   4
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы     0   0     0
4. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков, факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния     - 2     2   0
5. Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках     2     2   4
6. Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса       2     2 4
7. Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных рынков, финансовых рынков и факторов производства за счет внешней гибкости ПС - 2 2           0
8. Способность к поддержанию конкурентоспособного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования       4 4     8
9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования - 4           2 - 2
10. Способность обеспечить внутреннюю  гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии - 2 2           0
11. Способность обеспечить внутреннюю  гибкость ПС за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала         0 2   2
12. Способность осуществлять изменение  архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС       2     2 4
13. Способность обеспечить уровень  конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка - 2   2         0
14. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка 0   2         2
15. Способность обеспечить высокую  эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы         2   2 4
16. Способность обеспечить эффективную  разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы         2   2 4
Итого баллов -10 4 4 8 12 12 10 40
      Заключительная часть (выводы о состоянии стратегического потенциала предприятия; сильные и слабые стороны производственной системы)
     Существующий  стратегический потенциал предприятия  главным образом обеспечивается за счет финансовых ресурсов предприятия (10 баллов), информационных ресурсов и ресурсов организационной структуры управления (по 12 баллов). Существенно снижают стратегический потенциал предприятия технические ресурсы (минус 10 баллов).
Таблица 3. Сильные стороны (способности) производственной системы
Составляющие  стратегического потенциала фирмы Балл
Способность к поддержанию конкурентоспособного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования 8
Способность к макроэкономическому анализу  в стране и за ее пределами 6
Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей 4
Способность к выдвижению конкурентоспособных  идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках 4
Составляющие  стратегического потенциала фирмы Балл
Способность к реализации конкурентоспособных  идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса 4
Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС 4
Способность обеспечить высокую эффективность  функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы 4
Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы 4
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала 2
Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка 2
Таблица 4. Слабые стороны ПС (отсутствие или недостаток способности)
Составляющие стратегического потенциала фирмы Балл
1.Способность  обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования - 2
2.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы 0
3.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков, факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния 0
4.Способность  к обеспечению независимости  фирмы от изменения конъюнктуры  товарных рынков, финансовых рынков и факторов производства за счет внешней гибкости ПС 0
5.Способность  обеспечить внутреннюю гибкость  ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии 0
6.Способность  обеспечить уровень конкурентоспособности  товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка 0
     Отсутствие  данных стратегических способностей (табл. 5) является не абсолютным, а лишь текущим недостатком производственной системы, т.е. у предприятия имеются возможности и необходимые ресурсные средства для развития этих способностей в способности, усиливающие стратегический потенциал фабрики. В целом можно заметить, что большинство недостатков производственной системы обусловлено, именно отсутствием высокотехнологичного и автоматизированного оборудования. Таким образом, решение об обновлении производственного оборудования является стратегически оправданным и в перспективе позволит повысить эффективность производственной системы.
    Справочная  литература
    Википедия электронная энциклопедия http://ru.wikipedia.org
    Обоснование стратегии роста. Использование матриц БКГ, Ансоффа, Портера. http://shpori.narod.ru/5.htm
    Выбор маркетинговой стратегии охвата рынка Автор: Ирина Николаевна Kpacюк, кандидат экономических наук [электронный ресурс]
http://www.elitarium.ru/2010/10/25/vybor_strategii_okhvata_rynka.html
    Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации. Воронежский институт экономики и социального управления, 2003 г. Разработали к.э.н., доц. Голикова Н.В., асп. Голикова Г.В.
    Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий СПб. Изд-во СПбУЭФ,1992.
    Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.
    Карлофф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.
    Оуэн А. Как осуществить стратегию: хрестоматия. Управление изменением. – М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.