На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Природа и классификация функций менеджмента, их содержание и применение на практике в компании «Кока-Кола»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Автономная  некоммерческая организация высшего  профессионального образования «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  И ФИНАНСОВ»
 
Кафедра Менеджмента
Специальность Менеджмент организации 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине ______основы менеджмента_______________________ 
(наименование  дисциплины)
Тема: Природа и классификация функций менеджмента, их содержание и применение на практике в компании «Кока-Кола» (наименование темы)
______________________________________________________________  

Выполнил(а) студент(ка)___2__________курса, группы М29ВС (И)____
Котелева Татьяна  Эдуардовна____________________________________                            (фамилия, имя отчество)  

Руководитель  работы ___________________________________________ (ученая степень, звание, инициалы, фамилия)  
 

К защите__________________________ 
                                                                                                       (дата, подпись руководителя) 

                                                                               Работа защищена с оценкой___________ 

                                                                           ________________   _______________
                                                                                      (подпись руководителя)                   Ф.И.О. 

                                                                             «___» __________________200_г. 
 
 
 
 

Пермь 2011__г 

     СОДЕРЖАНИЕ
     Введение…………………………………………………………………….3
     1.Теоретические  аспекты 
     Функций менеджмента
     1.1.Природа менеджмента: понятие, сущность и этапы развития……...4
     1.2.Функции менеджмента………………………………………………...7
     1.2.1.Планирование……………………………………………………..….7
     1.2.2.Организация…………………………………………………….…...13
     1.2.3.Мотивация…………………………………………………….……..19
     1.2.4.Контроль………………………………………………………..……23
     1.3.Роль  менеджмента………………………………………………….…27
     2.Практичекие  аспекты 
     Применение функций менеджмента в компании «Кока-Кола»
     2.1.История  развития компании «Кока-Кола»…………………………..30
     2.2.Планирование  ………………………………………………………...32
     2.3.Система организации работы Компании Кока-Кола………….….37
     2.4. Мотивации сотрудников в компании  «Кока-Кола»………………..40
     2.5. Контроль в компании «Кока-Кола»…………………………………42
     2.6. Выявление проблем в компании «Кока-Кола» и рекомендации по их устранению........................................................................................................44
     Заключение………………………………………………………………..47
     Список  литературы……………………………………………………….49 
 
 
 
 
 
 
 

         ВВЕДЕНИЕ
         Управление  в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства, на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.
         Менеджмент  – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
         Не  смотря на колоссальную важность, очевидность  и повсеместность присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее изученным и недостаточно понятным институтом современного общества. Работникам предприятий зачастую не совсем понятно, чем занимаются (и чем должны заниматься) их менеджеры, как осуществляется управление их предприятием и почему оно осуществляется именно так, а не иначе, и насколько успешно справляются менеджеры со своими задачами.
         Целью данной работы является анализ менеджмента, рассмотрение его функций и их содержание, а также помимо этого проследить, как они применяются в конкретной компании.
         В задачи работы входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации  и контроля.
         Главным объектом работы считается управление компанией «Кока-Кола», в которой используются самые важные функции менеджмента.
         Результатом работы будет анализ функционирования компании с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента. 
     
     

     1.Теоретические  аспекты 
     Функции менеджмента
      Природа менеджмента: понятие, сущность и этапы развития
     Менеджмент  – это самостоятельный вид  профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента.
     Менеджмент  – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:
    Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль.
    Постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
    Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, что несёт конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений.
    Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
    Конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
    Необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчётов при принятии оптимальных и обоснованных решений.1
     Термин  «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, однако, не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным сферам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государствам); к органам управления (подразделения в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях).
     Термин  «менеджмент» применяется лишь к  управлению социально- экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении не предпринимательских организаций.
     Конечной  целью менеджмента является обеспечение  прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитием технико-технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
     Менеджмент  призван создавать условия для  успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а  результатом его деятельности, который  в конечном результате определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояния хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к применяющимся условиям. В связи с этим в задачи менеджмента входит:
    обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
    стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установление более высокой заработанной платы;
    постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
    постоянный поиск и освоение новых рынков.
           К задачам, решаемым в менеджменте,  относятся также:
    определение конкретных целей развития фирмы;
    выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений;
    разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;
    выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;
    определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
    установление контроля за выполнением поставленных задач.
     Выполнение  задач менеджмента по регулированию  организации, координации и контроля за производительным процессом и  достижение намеченных целей получают оценку на рынке.2
     Задачи  управления непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение все возрастающим объемом ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и других.
      Функции менеджмента
     В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
     Менеджмент  – это также область человеческого  знания, помогающего осуществить  эту функцию. Наконец, менеджмент как  собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.3
     Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. 

     1.2.1. Планирование
     Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
     Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.4
     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под  которым укрываются все управленческие функции.
     Сущность  стратегии
     Слово « стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».
     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.
     Стратегический  план должен разрабатываться скорее сточки зрения  перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь – сочетать личные планы со стратегией организации.5
     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
     Планирование и успех организации
     Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
     Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации.
     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
     Для стратегического планирования характерны следующие положения:
    Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
    Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
    Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимого ежегодно.
    Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
    В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.6
     Цели  организации
     Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
     Основная  общая цель организации – четко  выраженная причина её существования  – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.
     Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
    Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.
    Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
    Культура организации.  Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
     Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два  вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами.
     Общефирменные цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
    Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу для отсчёта последующих решений и оценки хода работы.
    Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
    Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
    Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует  о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
     Реализация  стратегического плана.
     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.
     После выбора основополагающей общей стратегии  её необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.
     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
     Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
     Оценка  стратегического  плана.
     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.7
     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
    Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
    Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
    Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
    Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
    Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?
        Организация
     Организовать  – значит создать некую структуру. Организация – это процесс  создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
     Организация взаимодействия и  полномочия.
     Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.
     Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач  – существует два основных аспекта  организационного процесса:
    Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
    Делегирование полномочий.
     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.
     Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее,- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.
     Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно должно выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.8
     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация  должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.
     Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.9
     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причём оба типа могут применяться в различных формах.
     Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым.
     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми, обычно передаются посредствам скалярного процесса, результирующая  иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.10
     Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.
     Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трём основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.11
     Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.12
     Ограничение нормы управляемости.
     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированию  ответственности.
     Построение  организаций.
    Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
    Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее её окружение.
    Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
    Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
    Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объём зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
    Преимущества бюрократических структур управления состоят в чётком разделении труда, иерархической соподчинённости сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жёстком заданном поведении, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
    Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур – это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
    В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезвычайным затратам.
    Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.
    Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.
    В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельностей руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растёт по мере увеличения размеров организации и её сложности.
    Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно не велика, то для неё может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
    Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным производить интеграцию путём установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.13
 
         1.2.3.Мотивация
     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
     Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
     Различные теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные.
     Однако  чтобы понять смысл теории содержательно и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
     Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
     Потребности невозможно непосредственно наблюдать  и измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию.
     Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что  человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство  успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
     Содержательные  теории мотивации
     Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.14
     Согласно  теории Маслоу пять основных типов  потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человекаи (рис 1). Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
     
     Рис 1. Иерархия потребностей по Маслоу.
     Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие  внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчёт.
     Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили её далеко не полностью.
     Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлеланд дополнил её, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.15
     Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно даёт много возможностей проявить и реализовать её.
     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребности в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
     Герцберг  пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические  факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
     Процессуальные  теории мотивации.
     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теория поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
     Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
     Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большей  вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностейили достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания: «затраты труда – результаты»; ожидания – «результаты - вознаграждение» и валентности - т.е. относительной степени удовлетворения. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.16
     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоценённым, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.17
     Получившая  широкую поддержку, модель Портера-Лоулера  основывается на том, что мотивация  является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого  вознаграждения. Результативность труда  работника зависит от приложенных ими усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворённость, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
         1.2.4.Контроль
     Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
     Контроль  – это критически важная и сложная  функция управления.  Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально не поручал этого.
     Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.18
     Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
     Процесс контроля
     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
     Первый  этап процесса контроля – это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.19
     На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
     Следующий этап – измерение результатов  – является обычно самым хлопотным  и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
     Поведенческие аспекты контроля
     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
     Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированными на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
     Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но допустимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
     Характеристики  эффективного контроля
     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
     Контроль  является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
     Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
     Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
     Четыре  функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимосвязь, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
     Принятие  решений – это выбор того, как  и что планировать, организовывать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет  основное содержание деятельности руководителя.
     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
     Коммуникация  – это процесс обмена информацией, её смысловым значением между  двумя и более людьми. 

     1.3. Роль менеджмента
     Менеджмент  – это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемента «производственные ресурсы» остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике.20
     Менеджмент  – это также особый класс руководителей  в индустриальном обществе. Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института стало центральным событием в истории общества ХХ столетия. С начала века нечасто новый основной институт, новый руководящий класс, появлялся так быстро, как менеджмент. Редко в истории человечества новый институт настолько быстро доказывал свою необходимость. Ещё реже введение нового института вызывало так мало противодействия, беспокойства и дискуссий.21
     Не  секрет, что ресурсы, которыми располагал человек, считались ограниченными, а менеджмент, являясь общественным институтом, особенно заботится о производительности ресурсов. Именно он отвечает за организацию экономического развития, поэтому он отражает основной дух современной эпохи. Менеджмент на самом деле необходим, вот поэтому он, возникнув, развивался так быстро и практически без какого-либо противодействия.
     Важность  менеджмента
     Менеджмент, его компетенция и его эффективность, ещё несколько десятилетий будут  иметь решающее значение как для  США, так и для других стран  свободного мира. Кроме того, потребность в хороших руководителях будет постепенно и постоянно возрастать.
     То, что сегодня США являются мировым  лидером как в экономическом, так и в социальном развитии, придаёт  эффективности управления решающее значение и одновременно ещё усложняет его практические аспекты. С вершины есть только одна простая дорога – вниз. Всегда требуется вдвое больше усилий и опыта, чтобы оставаться на вершине, чем этого требовалось при подъёме. Другими словами, существует реальная опасность того, что США начнут двигаться назад и дойдут до состояния Великобритании 1880 года. Страна может быть обречена на спад из-за недальновидности и отсутствия попыток что-либо изменить. Есть доказательства того, что для этой страны лучше отстоять уже достигнутое, нежели продвигаться дальше. Дело в том, что средства производства во многих отраслях устаревают. Между тем, производительность быстро увеличивается только в самых новых отраслях, оставаясь постоянной или вообще снижаясь в остальных. Только компетентный и постоянно улучшаемый менеджмент поможет сохранить прогресс и не позволит нам стать самодовольными и ленивыми.
     За  пределами США менеджмент имеет, пожалуй, ещё более решающее значение и более сложную задачу. Прежде всего, от управленческих способностей будет зависеть, сможет ли Европа восстановить своё экономическое процветание. Смогут ли бывшие колониальные и сырьевые страны быстро воспитать поколение компетентных и ответственных менеджеров? От этого в большей степени зависит, преуспеют ли страны в развитии свободной экономики или же станут коммунистическими. Весь свободный мир сейчас зависит от компетентности, умения и ответственности менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Практические  аспекты
       Применение функций  менеджмента в  компании «Кока-Кола»
     Рассмотрим  систему управления лидера мировой экономики – Компании «Кока-Кола», которая привела к успеху.
     2.1. История развития Компании «Кока-Кола»
     Развитие  компании «Кока-Кола» началось еще  в прошлом веке. За столь длительный период произошло много изменений, как с компанией, так и с мировым бизнесом в целом. Для создания представления о компании «Кока-Кола» и её истории отметим основные даты и события связанные с ними, представляющие для компании переломными, которые шаг за шагом приближали бизнес к успеху:
    История развития началась в 8 мая 1886 года в Атланте, штат Джорджия, доктор Пембертон изобрёл напиток Кока-Кола.
    31 января 1893 года был зарегистрирован товарный знакCoca-Cola (в 1945 году – Coke, в 1977 году контурная бутылка).
    1894 год – начат разлив Кока-Колы в бутылки.
    1920 год – открыт первый завод в Европе (Франция).
    1926 год – организация международного отдела, который с 1930 года назывался «Кока-Кола Экспорт Корпорейшн».
    1928 год – на олимпиаде в Амстердаме впервые продавалась Кока-Кола.
    1933 год – появление первого автоматического диспенсора – аппарата по разливу напитка, устанавливаемый на торговой точке.
    1941-1945 года – 64 завода по разливу Кока-Колы за пределами США.
    1960 год – появление напитка в жестяной банке.
    1941 год – изобретение напитка «Фанта» (Германия).
    1961 год – изобретение напитка «Спрайт».
    1977 год – появление напитка в пластиковой бутылке.
     Появление Компании «Кока-Кола» в России произошло  в 1979 году, когда в Москве проходили  Олимпийские игры. «Кока-Кола» выступала  в качестве спонсора Олимпийских  игр с конца 1920-х.
     Компания  «Кока-Кола» являлась официальным  поставщиком безалкогольных напитков на таких крупных спортивных мероприятиях как:
    VII Спартакиада Народов СССР 1979 года, которая проходила в 8 городах Советского Союза;
    Чемпионат мира по хоккею 1979 года в Москве;
    Олимпийские игры 1980 года в Москве.
     Но  московские игры проводились на территории идеологического врага, поэтому  компания «Кока-Кола» не пожелала выставлять продукцию под своей основной торговой маркой и на московской олимпиаде  предложила апельсиновый напиток «Фанта». После этого «Фанта» стала производиться на некоторых советских предприятиях.22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Планирование
     Поставки  в Россию более широкого ассортимента «Кока-Кола» начала в 1989 году, а через  год приняла решение о развитии в России собственного производства.
     Проникновение компании "Кока-Кола" на рынок  бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям, фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. "РойалКраун" первой ввела бескофеиновую колу "Ар Си-100" на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в "более здоровом" безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма "Пепси" предложила свой сорт — "Пепси-Фри". "Кока-Кола" выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования
     В 1991 году компания «Кока-Кола» приняла  стратегическое решение начать долгосрочную программу инвестиций в России. Демонстрируя уверенность в перспективах российского рынка, компания немедленно приступила к созданию полностью интегрированной системы производства и доставке своей продукции в стране Одновременно была начата широкомасштабная программа подготовки и обучения российских управленческих кадров.
     В январе 1992 произошло образование  официального представительства компании в России «Кока-Кола РефреишентсМоскоу».
     Теперь  компания имеет заводы в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Владивостоке, Новосибирске, Нижнем Новгороде. Разливается на 30 заводах-боттлерах в России и  других бывших республиках СССР. В системе занято более 30000 человек, 80% используемых материалов местного производства. У нас уже представлены газированные напитки «Кока-Кола», «Фанта», «Спрайт», «Кока-Кола-Лайт», тоник «Кинли» , натуральные соки «MinuteMaid».
     Главный конкурент «Кока-Колы» в России, как, впрочем, и на всех остальных  рынках, - корпорация «ПепсиКо», предлагающая аналогичную продукцию (воды «Пепси-Кола», «Пепси-Кола Лайт», «Миринда», «Севен Ап»). Однако практически на всех рынках мира «Кока-Кола» обогнала «ПепсиКо» по объемам продаж. Немало способствует этому обстоятельству то, что именно «Кока-Кола» является эксклюзивным поставщиком газированных напитков в «Макдональдс». Кроме того, у «Кока-Колы» более агрессивная рекламная политика. Возможно, именно стремлением привлечь на свою сторону больше поклонников продиктована новая маркетинговая политика компании «ПепсиКо». В апреле 1995 года появился новый авангардистский логотип компании на «решетчатом» синем фоне.
     К августу 1996 года «Кока-Кола» вышла  на первое место по объемам продаж прохладительных напитков в России, продавая в 1,3 раза больше напитков, чем  «Пепси-Кола». На долю продукции «Кока-Колы» в тот момент приходился 51% рынка газированных напитков известных мировых производителей и около 20% общего объема продаж безалкогольной продукции в России.
     В 1997 году глава службы информационного  обеспечения компании Билл Хералд провел первое в ее истории широкое обсуждение применения информационных технологий. Цель состояла в том, чтобы обеспечить соответствие деятельности его службы общей деловой стратегии Coca-Cola. Тогда обнаружилось, что в предыдущих инвестиционных проектах информационные технологии очень часто рассматривались как статья расходов, которую необходимо контролировать, а не как средство совершенствования бизнеса. В результате этого открытия направление мыслей руководителей Coca-Cola в отношении информационных технологий, удалось переменить с "как много мы сможем сэкономить" на "какой прирост доли рынка мы сможем получить в мировых масштабах, не изобретая колеса". После проведения этого исследования был развернут ряд инициатив по стандартизации настольных компьютерных сред и приложений, сетевых операционных систем и вообще технологической архитектуры систем, применяемых Coca-Cola по всему миру.
     Созданная в итоге всемирная система  управления информационными потоками консолидировала бизнес-процессы компании в таких областях, как исследования, планирование продвижения торговых марок и маркетинг на мировых рынках. Характерно, что служба маркетинга вытеснила финансовые подразделения Coca-Cola с первого места по объему использования информационных технологий. Если раньше главной целью сбора информации был анализ затрат, то теперь это - анализ рынка и поведения потребителей.
     Когда специалистам компании требуется выяснить, почему в Бронксе пьют вдвое меньше кока-колы, чем на Стейтон-Айленде, или  сравнить потребление этого напитка во Франции и Бельгии, они используют специальный аналитический инструмент, который называется Information For Marketing, или Inform. Он учитывает этнический состав потребителей, популярность на данном рынке других подслащенных и газированных напитков, соответствие рекламы торговой марки привычкам рассматриваемой категории потребителей, а также другие демографические сведения. Inform использует данные не только собственных отделов продаж и маркетинга Coca-Cola, но и таких исследовательских организаций, как Nielsen, а также материалы заседаний фокус-групп и распространяемые ООН сведения о душевом доходе в различных странах.
     Эта программа позволяет анализировать  с разбивкой по странам, группам  стран и торговым маркам, что происходит с объемами продаж в натуральном и денежном выражении, какие имиджевые черты пользуются популярностью и почему потребители приобретают товары определенных марок.
     Данные  по продажам можно просматривать  с разбивкой по рынкам, конкретным торговым организациям, периодам времени  и географии. В анналах Inform находится более тысячи исследовательских отчетов об уровнях предпочтения продукции тех или иных компаний или торговых марок в различных странах. С помощью этого инструмента специалист может узнать, какие категории покупателей в том или ином поселке в Южной Африке ежедневно пьют спрайт и сколько этого напитка они потребили в прошлом марте.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.