На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое маркетинговое планирование

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
СОДЕРЖАНИЕ                                                                                                 ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………. 3                                                                                           
1. Сущность стратегического маркетингового планирования…………………………5           
1.1 Методы стратегического маркетингового планирования…………………………..5           
1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования…………………………8           
2 Стратегический маркетинговый контроль…………………………………………...14
2.1 Сущность стратегического маркетингового контроля……………………………14                
2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге………………………………………….15                                  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….21                                                                                          
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………………….23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ВВЕДЕНИЕ
       В настоящее время роль маркетинга – выработка стратегического  направления фирмы, разработка стратегий маркетинга на основе изученных потребностей потребителей. Маркетинг исходит также из необходимости получить устойчивые преимущества в конкуренции, чтобы не уступать своих позиций конкурентам. Ориентацию одновременно на потребности покупателей и получение  преимуществ в конкуренции называют стратегической концепцией маркетинга.
     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития .Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Оценивая все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой. [2]
       Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.[12]
     Актуальность  данной темы курсовой работы очевидна - стратегическое планирование это успех любого управления предприятия, что дает немалые шансы выжить в условиях конкуренции.
     Цель - раскрыть сущность, этапы и контроль стратегического планирования в маркетинге.
Для достижения основной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:
-рассмотреть  процесс стратегического маркетингового  планирования;           
- изучить влияние стратегического контроля в маркетинге;
-проанализировать сущность стратегического маркетингового контроля;                
-рассмотреть  модель оценки и контроля в  маркетинге                                  
 В курсовой работе используется совокупность разных теоретических и эмпирических методов исследования.
Основными источниками информации являются книги, учебные пособия, журналы и электронные  ресурсы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность стратегического маркетингового планирования           
1.1 Методы стратегического маркетингового планирования           
       Процесс планирования маркетинга необходим  компании для каждого товара. Такое  маркетинговое планирование определяет применяемые стратегии и требуемые  ресурсы. Первый этап планирования маркетинга – проведение ситуационного анализа, который, в свою очередь, состоит из четырех этапов:
-определение рынка для товара;
-выявление характеристик рынка;
-установление потенциала рынка;
-предварительная оценка рынка.
       План  маркетинга должен также установить цели для элементов комплекса  маркетинга, включая распределение, рекламу и цену. Эти цели создают предпосылки для выполнения заданий по продажам, доле рынка и прибыли. Следующий этап планирования маркетинга, после определения целей по товару – формулирование стратегий маркетинга, т.е. основного подхода, которого будет придерживаться компания, чтобы побудить потребителей покупать товар. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации стратегического маркетингового планирования.
       Стратегическое  маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП (стратегических коммерческих подразделений).  На уровне компании стратегическое маркетинговое планирование входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. Создание комплекса видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности – это ключевой момент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления, в свою очередь, станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса.[3]
       В процессе определения комплекса  видов деятельности высшее руководство  решает две задачи: во-первых, формализует  будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет.
       Стратегический  план СКП соответствует плану  компании, но разрабатывается на уровне подразделений. За его разработку несет ответственность менеджер стратегического коммерческого подразделения, подотчетный высшему руководству компании. В стратегическом плане СКП основное внимание уделяется номенклатуре продукции подразделения. Его решения воплощаются в плане роста СКП с последующим распределением ресурсов между отдельными товарами. План роста стратегического коммерческого подразделения сосредоточен на номенклатуре товара, т.е.е совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет.
       Третий  уровень планирования – план маркетинга товара – относится к компетенции  менеджера  по товарам. Основными  функциями этих менеджеров являются разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны выявить сегменты рынка, представляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам распределяют ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга – на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период времени, обычно на один год.[3]
       Хотя  стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной горизонт, это не означает, что из разрабатывают каждые пять лет. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итого стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, указанные в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий маркетинга. Это рабочий документ, имеющий целью постоянно учитывать изменения в окружающей среде.
       Существует  два метода стратегического маркетингового планирования: «сверху вниз» и  «снизу вверх». При использовании  метода «сверху вниз» решения о распределении ресурсов принимает централизованная плановая группа на уровне компании и направляет их в стратегическое коммерческое подразделение, которые затем делят ресурсы между отдельными товарами ассортимента. Следовательно, планирование «сверху вниз» представляет собой централизованный процесс, первыми участниками которого являются плановики компании.
       В отличие от этого метод «снизу вверх» децентрализован, так как процесс происходит на уровне СКП. Главный раздел стратегического плана – это оценка каждого стратегического коммерческого подразделения своей товарной номенклатуры. Стратегия рынка компании представляет собой объединение стратегий всех СКП. При использовании метода «снизу вверх» инициатива принадлежит плановикам СКП: они приводят в движение план компании.
       Методы  «сверху в низ» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического планирования маркетинга, но и в философии и конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании, он в основном ориентирован на ее ресурсы. Плановики компании обращают больше внимания на внутреннюю оценку достоинств и недостатков фирмы, а не на внешние возможности и риски. Их заботит в основном приумножение акционерного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение  запросов покупателей.
       Метод «снизу вверх» по определения в большей степени ориентирован на рынок и рыночные возможности СКП. Менеджеры стратегических коммерческих подразделений скорее заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться СКП. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы.[3]
       Планирование  «сверху в низ» по-прежнему применяется  во многих компаниях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней  среде или неудовлетворительного контроля за операциями. В таких случаях новая управленческая команда обычно осуществляет контроль сверху. 
 

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования             

       Процесс стратегического маркетингового планирования включает в себя несколько этапов. На рисунке 1 приведены необходимые этапы. Первый этап – определение руководством миссии компании или СКП, т.е. каким видом деятельности им следует заниматься. Определение миссии компании служит основой для формулирования целей компании. Эти цели определяют критерии для приобретения новых фирм или избавления от имеющихся производств, а также задачи по продажам и рентабельности инвестиций
       Сформулировав общие цели, высшее руководство далее  оценивает комплекс видов деятельности фирмы, чтобы установить, какие стратегические коммерческие подразделения нуждаются в дополнительных инвестициях, где следует сохранить их нынешний уровень, а от чего надо избавляться. В ходе данного анализа  оценивают потенциал роста и прибыльности каждого СКП, что приводит к разработке общей стратегии роста компании, необходимой для распределения средств между подразделениями.
       Каждое  коммерческое подразделение обязано  также оценить номенклатуру товаров  и их соответствие целям стратегических коммерческих подразделений и компании. С учетом анализа номенклатуры товаров менеджеры подразделений разрабатывают стратегию роста СКП, определяющую распределение ресурсов между товарами подразделений.
       
       
       
       
       
       
       
         
 

       Рис. 1. Процесс стратегического маркетингового планирования  

       Заключительный  этап стратегического планирования маркетинга – оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить  план, чтобы выяснить, достигаются  ли его цели, и выдерживается ли заданный курс.[4] Стратегические коммерческие подразделения реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль. Для более подробного изучения этапов планирования ,рассмотрим каждый подробнее:
          1. Определение миссии компании. Миссия компании призвана определить для руководства предназначение фирмы и направления ее деятельности. Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на товары или на потребителей. Товарная ориентация, скорее всего, приведет к формулированию миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей – терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителей, что препятствует поиску новых возможностей.  
          2. Оценка видов деятельности компании. Одна из важнейших функций высшего руководства любой компании – определение комплекса видов деятельности. Прежде чем приступать к преобразованиям, руководство компании должно располагать неким систематизированным методом определения комплекса видов деятельности компании. Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы между ними. Потенциал оценивают по двум критериям: маркетинговые возможности и экономическое положение компании, т.е. способность воспользоваться этими возможностями.[5]
       Маркетинговые возможности зависят от внешних  факторов – меняющихся демографических характеристик, образа жизни и культурных ценностей. Маркетинговые возможности могут возникнуть также благодаря слабой конкуренции, благоприятным экономическим условиям, новым технологиям, законодательству и регулированию, способствующих развитию определенных отраслей. Экономическое положение компании определяется опытом руководства в основных видах деятельности, финансовыми ресурсами компании, а также ресурсами производства, НИОКР и маркетинга. Маркетинговые возможности и экономическое положение компании – это два вида аспекта, образующие матрицу бизнес-портфеля. Анализ портфеля должен определить комплекс видов деятельности, обеспечивающих поступление и требующих расхода денег. Виды деятельности, приносящие выручку, обеспечивают приток денег, необходимых для будущего роста видов деятельности, относящихся к стратегическим окнам возможностей. С этой точки зрения при анализе бизнес-портфеля компания рассматривается как комплекс видов деятельности со своей миссией, рынком, ресурсами и потенциалом прибыли.
       Если возможности невелики, но Фирма занимает прочное положение, компании следует дать ограничительные вложения с целью сохранения имеющихся позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.
       Если  возможности значительны, но компания не в состоянии ими воспользоваться  инвестиции в СКП путем изыскания  ресурсов для использования возможностей – стратегия развития, избавление от вида деятельности. Компания остановиться на стратегии развития лишь в том случае, если сможет изыскать ресурсы для использования возможностей.
       Если  же возможности невелики, а позиция компании слабая - компании следует придерживаться в стратегии жатвы, сокращая издержки подразделения более быстрыми темпами, чем темпы падения ее выручки. В результате может появиться прибыль в краткосрочном плане, но, отказывая в поддержке определенному виду деятельности, руководство компании должно осознавать, что ее дни сочтены. Альтернативной жатве служит немедленное избавление от подразделений.
       Хотя  неизменная цель бизнес-портфеля –  получение оптимального комплекса  видов деятельности, методы анализа  могут быть разными.
          3. Стратеги роста компанию. На уровне компании и СКП ключевым элементом стратегического маркетингового плана является стратегия компании – общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь, когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель.[5]
       Планируя  рост, необходимо, прежде всего, выяснить целесообразность приобретения или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют, и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руководство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.
       Стратегии роста сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров. С учетом этих двух критериев складываются три стратегии внутреннего развития: проникновение на рынок, расширение рынков и разработка товаров.
       Стратегия проникновения на рынок предполагает инвестирование в существующие марки  в расчете на имеющиеся рынки. Многие компании придерживались стратегии  приобретений вне своих основных видов деятельности лишь для того, чтобы убедиться, что не обладают управленческим и маркетинговым ноу-хау для руководства купленными компаниями. После безболезненного процесса освобождения от этих компаний они возвращались к своим основным маркам.
       Другая  стратегия внутреннего развития – расширение рынков – предусматривает выход выпускаемых товаров на новые рынки.
       Третья  стратегия внутреннего развития – разработка товара – это созидание  новых товаров или расширение существующего товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся  рынков.
       Если  компания намерена выйти с новыми товарами на совершенно новые рынки, она нуждается в таких новых ресурсах, как технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, торговый персонал и производственные мощности.
       Дивергентное  приобретение отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности. Конвергентное приобретение отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности в пределах основной сферы компетенции компании. Горизонтальная интеграция – приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы. Вертикальная интеграция – приобретение компанией новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад – приобретение мощностей, предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании. Интеграция вперед – приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последующих ступенях процесса производства или распределения.[7]
           4.Оценка и контроль стратегического плана. После реализации корпоративных стратегий роста и портфельных стратегий руководство компании должно оценить стратегический план с точки зрения достижения целей. Контроль осуществляется как на уровне  компании, так и стратегического коммерческого подразделения.
       На  уровне компании плановики определяют, выделены ли подразделениям ресурсы, необходимые  для достижения целей. Плановики  компании должны также обеспечить соответствие стратегий подразделений общим  целям. Руководство стратегического  коммерческого подразделения обязано также осуществлять контроль, следя за распределением средств между отдельными товарами и обеспечивая необходимый баланс в номенклатуре товаров. Один из самых ответственных аспектов стратегического планирования маркетинга – достижение баланса, исключающего чрезмерный контроль, который может позволить подразделениям отклониться от целей компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Стратегический маркетинговый контроль
2.1 Сущность  стратегического маркетингового  контроля                
       Контроль  – это управление и корректировка действий компании для достижения поставленных целей. Оценка – это определение соответствия результатов поставленным целям. Оценка является необходимым дополнением контроля, ибо контроль действий предполагает, прежде всего, оценку.
       Применительно к маркетингу контроль бывает организационным (на уровне компании или СКП) и товарным. Эти два вида контроля соответствуют уровням планирования маркетинга. Контроль на уровне компании или СКП – это стратегический маркетинговый контроль, - т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов стратегического маркетингового плана поставленным целям и корректировку в случае отклонения от целей. Контроль на уровне товара – это контроль маркетинга товара, т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов плана маркетинга товара поставленным целям.[8]
       Стратегический  маркетинговый контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса  видов деятельности компании, а руководством СКП – номенклатуры его продукции  с целью определить, правильно  ли проанализированы возможности новых видов деятельности и товаров и способность компании воспользоваться ими. Если стратегический план не реализуется в полном объеме, а это случается чаще всего, менеджеры вносят коррективы в распределение ресурсов.
       Стратегический  контроль предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров, а контроль маркетинга – для комплекса маркетинга отдельного товара. Менеджеры по товару оценивают эффективность стратегий по товару, распределению, продвижению и ценообразованию и при необходимости соответствующим образом перераспределяют ресурсы.
       Контроль  маркетинговых операций стал привлекать к себе внимание в конце 80-х и  начале 90-х гг. в силу трех причин: обострение иностранной конкуренции, долги, накопившиеся у многих компаний в результате волны приобретений в 80-х гг., и глубокий экономический спад в начале 90-х гг.
2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге 

       Фирма должна располагать систематизированной  основой для оценки и контроля  операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара. Модель оценки и контроля в маркетинге приведена на рис. 2.
       Рис. 2. Модель оценки и контроля
       
       
       
       
                                                                                        Нет
                                     Да
       
                               Да
       
       
       
       
       
       
       
              Нет 

                                Да
       
       
       
       
                               Да
         
 

       На  первом этапе необходимо определить критерии, по которым фирма будет  оценивать результаты деятельности. Второй этап – прогнозирование результатов  с учетом этих критериев. Если, по мнению руководства, отделение или товар вряд ли добьются минимальных результатов, оно избавляется от подразделения или товара, а средства используют для альтернативных направлений инвестиций. Третий этап процесса контроля – формирование маркетинговой организации, способной разработать, осуществить и проконтролировать маркетинговые планы. После формирования такой организации менеджеры могут разработать и осуществить план маркетинга для достижения поставленных целей.[10]
       Следующий этап – оценка руководством результатов деятельности. Оценка предполагает наличие системы контроля, позволяющей отслеживать издержки и выручку, определять, достигнуты ли цели в части прибыли и рентабельности инвестиций. Если цели достигнуты, можно продолжать осуществление плана. В противном случае необходимо рассмотреть корректирующие действия.
       Если  принятые меры оказываются неэффективными, от подразделения избавляются или  снимают продукцию с производства. Если же меры принесли успех, компания использует приобретенный опыт для корректировки плана и направляет усилия на достижение целей. Этот  заключительный этап процесса контроля имеет решающее значение, ибо обеспечивает  обратную связь для последующего цикла планирования.
       Существует  три главных критерия, используемые для оценки результатов на уровне товара и компании коммерческого подразделения: прибыль, объем продаж и доля рынка. Иногда эти критерии не всегда согласуются, и фирма может сознательно отдать предпочтение одному из них. Например, фирма, выходящая на рынок или защищающей его, может попытаться обеспечить долю рынка в ущерб прибыли, проводя интенсивную рекламу, снижая цены или предоставляя розничным и оптовым торговцам повышенные скидки. А поскольку возрастают издержки по обеспечению доли на рынке, прибыль снижается. Фирма может пойти на такие дополнительные затраты, чтобы утвердиться на рынке, но целью остается максимизация долгосрочной прибыли.[9]
       После определения критериев оцени  результатов маркетинговой деятельности, фирма разрабатывает прогнозы результатов по товарам и подразделениям в виде отчета о прибылях и убытках. Прогнозы представляются в форме ожидаемых результатов, обычно на срок минимум один год и максимум пять лет. Лучше всего прогнозы представить в виде отчета о прибылях и убытках по товару или подразделению. Поскольку пятилетний отчет о прибылях и убытках носит прогнозный характер, то обеспечивает оценку результатов. На основе сопоставления фактических результатов с прогнозируемыми, руководство принимает решение о необходимости корректирующих действий для обеспечения требуемых результатов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.