На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Стили управления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
 
 

                Кафедра             
Дисциплина: социология управления
Тема: стили управления 
 
 
 
 
 
 
 
 

                выполнила студентка 2 курса,
                факультета  коммерции и маркетинга,
                группы  КР 25 з/о
                (специальность  032401 «Реклама»)
                Дмитриева Юлия Юрьевна
                Проверила доц. Гречихина В.Л. 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

    Москва 2009 

    Содержание: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
    Как нам известно, главной задачей для руководителя любого уровня является совмещение успешной личной работы с продуктивной деятельностью подчиненных. Осуществить это совмещение не очень просто, т.к. люди подразделяются на различные психологические типы и тот подход, который устраивает одних, вызывает протест со стороны других.
    Суть  деятельности руководителя состоит  в том, чтобы организовать работу подчиненных, направляя и координируя их деятельность, в свою очередь, исполнители обязаны ему подчиняться и выполнять все его указания.
    Организовывая деятельность своих сотрудников, руководитель занимается творческой работой, причем, чем выше его должностное положение, тем более творческим становится его подход к процессу руководства.
    Однако организация работы отдела – лишь одна из сторон управления. Руководитель также обязан направлять работу сотрудников, способствовать их дальнейшему развитию и даже оказывать влияние на их поведение, в том числе и неслужебное. Для того, чтобы помочь управляющему выбрать наилучший вариант руководства подчиненными, ученые-социологи разработали несколько стилей, которыми он мог бы руководствоваться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стили управления

 
    Прежде  чем говорить о стилях управления, дадим определение данному понятию.
    Стиль управления – это система методов  воздействия руководителя на подчиненных. Стилем управления считается привычная  манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным с целью оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации.
    Стиль управления является важнейшим фактором в менеджменте на предприятии, т.к. правильно определенный и успешно  применяемый стиль позволяет  наиболее успешно использовать потенциал  всех сотрудников предприятия.

Теория Курта Левина

 
    Возможно, самое раннее исследование эффективности  стилей управления было проведено Куртом Левином и его коллегами. Типология индивидуальных стилей руководства была разработана ими в 30-е годы, когда ученые провели ряд экспериментов и определили три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский или анархический). Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, а также более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, но при этом выражается предпочтение демократичному руководителю.  

    Для авторитарного (директивного) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о состоянии текущих  дел докладывали только ему. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Данному стилю руководства присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает решения, не давая возможности подчиненным проявить инициативу, а интересы дела ставятся им значительно выше интересов людей, поэтому авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате коллектива и ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности со стороны работников.
    Существуют  разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
    «Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не интересуясь их мнением, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
    Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты, поэтому в результате таких взаимоотношений в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
    При более мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, но, принимая решения, интересуется их мнением, а потом, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, то психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь также присутствует, но оно минимально.
    Для того, чтобы авторитарное руководство  было эффективным для предприятия, руководитель должен обладать следующими качествами: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений и пробивная способность, тогда как подчиненный должен выполнять распоряжения, а также у него должно быть отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
    Преимуществами  авторитарного стиля управления являются большая скорость принятия решений и успешность их осуществления  благодаря беспрекословному подчинению сотрудников.
    Недостатки  авторитарного стиля заключаются  в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности принятия ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководителя в отношении количества и (или) качества работы.
    Такой стиль руководства следует применять  в недисциплинированных коллективах, либо в случаях, когда возникают экстремальные ситуации.
    Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется  распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем, заместителями и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, после чего принимает решения, руководствуясь общим мнением. Общение с подчиненными проходит доброжелательно и вежливо в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Особенностями руководителя-демократа являются эмоциональная устойчивость и гибкость поведения, т.к. эти черты помогают преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы и быть готовым к преодолению кризисных явлений.
    Демократический стиль формируется у людей, которые  не любят брать ответственность на себя, поэтому руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий и активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы, где каждый сотрудник может при нем свободно высказывать мнение  по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.
    На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».
    В условиях «консультативной» практики руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы из предложенных, хотя последнее слово остается за ним. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, поэтому стараются оказать своему начальнику помощь и морально поддержать в случае необходимости.
    «Партисипативная» разновидность демократического стиля  руководства основана на том, что  руководитель полностью доверяет подчиненным  во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все их предложения, организуя всесторонний обмен информацией и привлекая подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
    Этот  стиль наиболее эффективен в слабо  структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения и решение творческих задач.
    Либеральный стиль (попустительский или анархический) предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю, который  практически устраняется от активного управления группой, ведет себя как рядовой участник, предоставляя членам группы полную свободу.
    Руководитель, использующий этот стиль руководства, является для своих подчиненных основным источником информации, а при обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля является возможность исполнителей проявлять самостоятельность.
    Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что, в целом, не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения, в результате чего руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется» за нее.
    При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, где наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли.
    Либеральный стиль руководства формируется  у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план, сохраняя за собой функции консультанта. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения, стараясь найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
    Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между собой барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, поэтому не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  
    Вопреки распространенным стереотипам преобладающий  стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные руководители (и мужчины, и женщины)  не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Теория Дугласа Мак Грегора

 
    В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность, но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, и тормозит развитие.
    Мак Грегор описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая – «Теория Y».
    Основные  положения «Теории Х»:
    «Теорией  Х» Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам. Эта теория описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Согласно этой теории, наиболее часто руководитель выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:
    1) Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы;
    2) У людей нет честолюбия, они  боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
    3) Больше всего люди хотят защищенности;
    4) Чтобы заставить людей трудиться  на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания.
    «Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их «Теорией Y»:
    Основные  положения «Теории Y»:
    Данная  теория описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает следующие положения:
    1) Труд – процесс естественный, не являющийся чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу;
    2) Если люди осознали цели, то  они будут использовать самоуправление  и самоконтроль и делать все  возможное для достижения целей; 
    3) Награда за работу будет строго  соответствовать тому, как выполнены  стоящие перед коллективом задачи;
    4) Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.
    Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
    Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.
    Значительных  успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y», но каждый управляющий должен сначала оценить, возможно ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».

Модель  Лайкерта

 
    Рэнсис  Лайкерт и его коллеги в  Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности –сосредоточенные на работе («Теория Х»), до другой – сосредоточенные на человеке («Теория Y»).
    Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.
    Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
    В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются подчиненные. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений, а также позволяет работникам принимать решения и поощряет их профессиональный рост.
    Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что  стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда, но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:
    Эксплуататорско-авторитарный (руководитель мотивирует людей угрозой наказания, использованием поощрения, сам принимает решения);
    Благосклонно-автортраный (руководитель уверен в себе и верит своим подчиненным, применяет основы мотивации, поощрения, использует идеи подчиненных);
    Консультативно-демократический (руководитель оказывает определенное доверие подчиненным, использует их идеи и точки зрения, а также консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческих решений);
    Основанный на участии (руководитель проявляет полное доверие к подчиненным, выслушивает их мнение, привлекает ко всем видам деятельности, относится к подчиненным как к равным).

Модель  Р. Танненбаума и  У. Шмидта

 
    Роберт  Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить, какими должны быть действия (демократичными или автократичными), руководителю необходимо рассмотреть три ряда вопросов:
    Вопросы личного характера (руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности);
    Вопросы, касающиеся подчиненных (руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений);
    Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
    Наиболее  важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
    Исследователи скомбинировали эти вопросы и  создали свод стилей руководства, который помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
    Авторитарный  режим по модели Р. Танненбаума и У. Шмидта – это режим, при котором руководитель имеет полную власть и никаких преград для ее использования, имеет определенный набор уникальных знаний и навыков, руководит формально, но при этом не является действительным лидером и не имеет поддержки и понимания.
    Подчиненные такого руководителя зависимы, имеют невысокую квалификацию, не имеют возможности высказывать свое мнение, не обладают независимостью и становятся последователями авторитарного режима.
    Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер, а творческий рост исключен.
    Демократический режим – это режим, при котором руководитель имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия, сложившиеся в коллективе. Группа может снять его с должности или заменить другими членами. Такой руководитель является зависимым от временных рамок в своей деятельности и может применять лишь ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
    Подчиненные осуществляют контроль над методами управления, имеют высокие профессиональные навыки, любят строгий порядок, но не авторитарный, а также имеют высокие социальные потребности.
    Возможные последствия использования данного стиля: управляющий приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить.
    Режим слабого, безынициативного руководства – это режим, при котором руководитель не обладает реальной властью, не ограничен временными рамками, не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает. Руководитель не может применять никаких санкций и не обладает знаниями по специфике производства.
    Подчиненные имеют больше власти, чем руководитель, не принимают порядок, легко поднимают мятеж, забастовку, слабо организованы. Такими подчиненными обычно являются ученые или другие рабочие с редкими знаниями.
    Возможные последствия от использования данного  стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
    Ситуационный  стиль управления – стиль XXI века. В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, ему необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве, а сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.
    При данном стиле управляющий использует все методы воздействия в процессе руководства, кроме этого, с его стороны необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.
    Задача  такого руководителя заключается в  том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы. Такой руководитель ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве.

Модель  Фидлера

 
    Модель  Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточена на ситуации. По его теории существует три фактора, влияющие на поведение руководителя:
    1) Отношения между руководителем  и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
    2) Структура задачи подразумевает ее привычность, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
    3) Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
    Фидлер  считает, что хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это, в свою очередь, приведет к высокой производительности труда и удовлетворенности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.