На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основные подходы к сметному планированию (бюджетированию) обычной деятельности хозяйствующего субъекта

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 
 

    Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной  деятельности и включают плановые и  отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
    Бюджет  предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и описывает в структурированной  форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:
    1) подготовка операционных бюджетов;
    2) подготовка финансовых бюджетов.
    Помимо  операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты, которые нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.
    Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.
    Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
 

     1. Теоретические  основы организации  бюджетирования на  предприятии 
 

      Бюджетирование: сущность и функции
 
 
    Бюджетирование - это процесс подготовки, организации  и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
    Бюджет  представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.
    Наиболее  важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам  финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.
    Основные  принципы бюджетного планирования:
    - унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур  разработки для компании и  всех структурных подразделений  независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
    - совместимость бюджетных форм, форматов  с установленными формами государственной  отчетности;
    - совместимость вспомогательных  бюджетных документов с основными  бюджетными формами;
    - обеспечение возможности составления сводного бюджета;
    - стабильность, неизменность процедур  бюджетирования и установленных  целевых нормативов на протяжении  всего бюджетного периода;
    - разделение накладных расходов  на затраты структурных подразделений  и компании в целом по формуле,  единой для всех подразделений;
    - непрерывность процедуры составления  бюджетов, что предусматривает регулярный  пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый  период, не ожидая завершения  действующего;
    - заблаговременная формулировка  финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
    - учет доходов и расходов, поступлений  и списаний денежных средств  в сопоставимых по времени  единицах учета;
    - детальный учет наиболее важных  статей расходов, чья доля в  чистых продажах достаточно велика.
    Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения  финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.
    Бюджетирование  выполняет три основные функции.
    Функция планирования. Данная функция самая  важная. Бюджетирование является основой  для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.
    Функция учета. Бюджетирование является также  основой для управленческого  учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.
    Роль  бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
    Функция контроля. Также немаловажная для  предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.
    Контроль  исполнения бюджета базируется на следующих  основополагающих принципах:
    1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета  осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.
    2. Принцип объективности предъявляет  требования системности и целостности  к информационному обеспечению,  на базе которого осуществляется  контроль исполнения бюджета.  Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.
    3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.
    4. Принцип ответственности - принцип  персональной ответственности руководителей  структурных подразделений при  формировании, утверждении и последующем  исполнении бюджета в рамках  компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.
    Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы  сохранять их контролирующую роль.
    По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:
    - финансовые (основные, главные) бюджеты  - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,  прогнозный баланс;
    - операционные бюджеты - бюджеты  продаж, производства, затрат на  основные материалы, затрат труда, накладных расходов производства, коммерческих, управленческих расходов и др.;
    - вспомогательные бюджеты - инвестиционный  бюджет, кредитный план и др. Финансовые  бюджеты являются конечными документами,  разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они обязательны для предприятия.
    Назначение  операционных бюджетов - увязка натуральных  показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые  следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав произвольный, исходя из целесообразности их разработки, и определяется руководством предприятия. Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена таблице 1.1.
    Бюджет  по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и  расходов по операционной деятельности.
    Бюджет  по инвестиционной деятельности направлен  на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
    Бюджет  по финансовой деятельности призван  детализировать показатели текущего плана  поступления и расходования денежных средств. 

Таблица 1.1.
Общая классификация  бюджетов хозяйствующего субъекта[5,с29]
Классификационный признак  Вид бюджета          
По  сферам деятельности        
предприятия                 
По операционной деятельности     
По  инвестиционной деятельности   
По  финансовой деятельности       
По  видам затрат              Текущих затрат                   
Капитальных затрат               
По  широте номенклатуры затрат Функциональный                   
Комплексный                      
По  методам разработки        Фиксированный                    
Гибкий                           
По  длительности планируемого  
периода                     
Ежедневный, понедельный, месячный, 
квартальный, годовой             
По  периоду составления       Оперативный                      
Текущий                          
Перспективный                    
По  непрерывности планирования Самостоятельный                  
Непрерывный (скользящий)         
По  степени содержания       
информации                  
Укрупненный                      
Детализированный                 
 
    Бюджет  текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой  издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).
    Бюджет  капитальных затрат и представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
    Функциональный  бюджет разрабатывается по одной  или двум статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.
    Комплексный бюджет разрабатывается по широкой  номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
    Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Этот бюджет подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.
    Гибкий  бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.
    Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.
    Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
    Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
    Самостоятельный бюджет - это изолированный, не зависящий  от других бюджетов.
    Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как  заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
    Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.
    Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все  статьи доходов и расходов расписываются  полностью по всем составляющим.
    Говоря  о методах разработки бюджетов, можно  выделить метод прироста и метод нулевого базиса.
    Метод прироста является традиционным. При  подготовке бюджета часто применяется  подход, когда в основу его составления  на предстоящий период закладываются  данные о полученных ранее уровнях  дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.
    Недостаток  этого метода в том, что неэффективные решения, "заложенные" в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.
    Метод нулевого базиса позволяет подготовить  бюджет затрат для конкретной сферы  деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую точнее определить приоритеты.[5,с34]
    При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Вместе с тем оно хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, процесс потребует больших затрат времени. 

 

      Использование современных  управленческих моделей  в технологии бюджетирования
 
 
    В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.
    Зачастую  необходимо проводить разработку и  запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки, с тем чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.
    Наиболее  часто приводится комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд  функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.
    Вместе  с тем практика показывает, что  подавляющее большинство предприятий  не готово сразу переходить на комплексную  модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться  на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.
    Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
    - требованиями, предъявляемыми со  стороны руководства предприятия;
    - спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
    - структурой управления предприятия  (будущей финансовой структурой).
    Под требованиями со стороны руководства  понимаются требования по составу, детализации  и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.
    При этом к бюджетной структуре предъявляются  также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. далее).
    Специфика хозяйственной деятельности предприятия  предполагает индивидуальный подход к  разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.
    Исходя  из практики разработки и внедрения  систем бюджетного управления, можно  выделить следующие бюджетные модели:
    - индивидуальная модель комплексного  бюджетирования;
    - универсальная бюджетная модель;
    - бюджетирование отдельных областей  деятельности;
    - бюджетирование финансовых потоков;
    - бюджетирование товарно-материальных  потоков.
Индивидуальная  модель комплексного бюджетирования
    Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
    Преимущества  комплексного бюджетирования:
    - фокусировка на особенностях предприятия;
    - получение необходимой детализации  плановых и фактических показателей;
    - охват всех областей деятельности.
    Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки и, как следствие, высокая  стоимость и риски в достижении результата.
Универсальная бюджетная модель
    Данная  модель, так же как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки  зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной  структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.
    Преимущества  универсальной модели:
    - высокая скорость разработки  и внедрения, особенно для многопрофильных  предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
    - возможность относительного простого  учета внутреннего оборота;
    - быстрота планирования и консолидации  фактических данных.
    Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
Бюджетирование  отдельных областей
хозяйственной деятельности
    Модели  бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж (рис. 1.1) и производства (рис. 1.2). 

----------------¬     ---------------¬     ------------------------------
¦Заявки/прогнозы+---->¦  Бюджет продаж+---->¦Бюджет расчетов с покупателями¦
L----------------     L-------T-------     L-------------------------------
                             \¦/
                      ---------------¬     ------------------------------
                      ¦Бюджет закупок+---->¦Бюджет  расчетов с поставщиками¦
                      L---------------     L------------------------------- 

Рис. 1.1. Бюджетирование коммерческой деятельности[8,с3] 
 

----------------¬     -----------------------¬     -----------------------¬
¦Заявки/прогнозы¦     ¦  Бюджет остатков ГП  ¦     ¦      Бюджет НЗП      ¦
L-------T--------     L-----------T-----------     L-----------T-----------
       \¦/                       \¦/                          \¦/
----------------¬     -----------------------¬     -----------------------¬
¦ Бюджет продаж +---->¦Бюджет производства ГП+---->¦  Бюджет производства ¦
¦               ¦     ¦                      ¦     ¦    полуфабрикатов    ¦
L----------------     L-----------------------     L-----------------------
Рис. 1.2. Бюджетирование производственной деятельности[8,с4] 

    Преимуществами  таких бюджетных моделей являются:
    - быстрое и недорогое внедрение,  позволяющее в короткие сроки  получить контроль за наиболее  актуальными областями деятельности;
    - эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
    К недостаткам данной модели можно  отнести следующее: 1) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к  примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); 2) как следствие - низкая достоверность и результативность бюджетов.
Бюджетирование  финансовых потоков
    Данная  модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения за счет небольшого числа бюджетов и связей между ними; как следствие - относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
    Таким образом, по соотношению цена/результат  данную модель можно рекомендовать  к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит  ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.
    Структура БДДС позволяет планировать, учитывать  и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств. Схематично формирование денежного потока проиллюстрировано на рис. 1.3.
                            ----------------------------------------------¬
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦   Бюджет поступлений   +--+->--+  Поступления по основной деятельности ¦¦
¦        от продаж       ¦  ¦    ¦                                       ¦¦
L-------------------------  ¦ -  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦     Бюджет расчетов    ¦  ¦    ¦                                       ¦¦
¦     с поставщиками     +--+->--+    Прямые производственные расходы    ¦¦
¦    сырья/материалов/  ¦ ¦    ¦                                       ¦¦
¦         товаров        ¦  ¦    ¦                                       ¦¦
L-------------------------  ¦ -  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦    Бюджет накладных    +--+->--+           Косвенные расходы           ¦¦
¦  расходов (по оплате)  ¦  ¦    ¦                                       ¦¦
L-------------------------  ¦ +  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦     Бюджет расчетов    ¦  ¦    ¦          + Поступления  по ИД          ¦¦
¦    по инвестиционной   +--+->--+            - Выплаты по ИД            ¦¦
¦      деятельности      ¦  ¦   ¦= Сальдо по инвестиционной деятельност覦
L-------------------------  ¦ +  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦     Бюджет расчетов    ¦  ¦    ¦          + Поступления  по ФД          ¦¦
¦      по финансовой     +--+->--+            - Выплаты по ФД            ¦¦
¦      деятельности      ¦  ¦    ¦  = Сальдо по финансовой деятельности  ¦¦
L-------------------------  ¦ +  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦     Бюджет расчетов    ¦  ¦    ¦          + Поступления  по ПД          ¦¦
¦        по прочей       +--+->--+            - Выплаты по ПД            ¦¦
¦      деятельности      ¦  ¦    ¦    = Сальдо по прочей деятельности    ¦¦
L-------------------------  ¦ -  L----------------------------------------¦
-------------------------¬  ¦    ----------------------------------------¬¦
¦     Бюджет расчетов    +--+->--+         Отчисления по налогам         ¦¦
¦       по налогам       ¦  ¦    L----------------------------------------¦
L-------------------------  ¦ =  ----------------------------------------¬¦
                            ¦    ¦       Денежный  поток (cash flow)      ¦¦
                            ¦    L----------------------------------------¦
                            L----------------------------------------------
Рис. 1.3. Формирование денежного потока[17,с41] 
 

    Модель  бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
    Преимуществами  данной модели являются:
    - относительно невысокая стоимость  и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
    - возможность управления наиболее  важным показателем деятельности  предприятия - прибылью от основной  деятельности, что особенно актуально  в средне- и долгосрочной перспективе;
    - возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
    - возможность контроля и управления  прямыми и косвенными расходами.
    К недостаткам такой бюджетной  модели можно отнести следующее:
    - недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
    - финансовые результаты не являются  полными и достоверными - не подтверждаются  изменением активов и пассивов  предприятия (балансом).
    Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:
    - структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной  деятельности;
    - структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
    - объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным  статьям);
    - разницу (т.е. валовую прибыль  или убытки) между доходами и  расходами от основной деятельности  за период. Схема формирования  валовой прибыли от основной деятельности представлена на рис. 1.4.
    В заключение отметим, что хотя формально  не все модели соответствуют общепринятому  понятию бюджетного управления, все  они обладают признаками, выделяющими  бюджетирование в отдельную управленческую технологию:
    - наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
    - наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность  и учитывать факт в одних  и тех же разрезах;
    - возможность доработки и оптимизации системы.
                                         ---------------------------------¬
------------------¬   -----------------¬ ¦   ----------------------------¬¦
¦ Заявки/прогнозы +-->¦  Бюджет продаж +-+->-+   Выручка от реализации   ¦¦
¦                 ¦   ¦                ¦ ¦   ¦ продукции/товаров/услуг ¦¦
L------------------   L--------T-------- ¦   L----------------------------¦
------------------¬   -----------------¬ ¦                                ¦
¦Бюджет остатка ГП+-->¦     Бюджет     ¦ ¦                                ¦
¦                 ¦   ¦производства ГП ¦ ¦                                ¦
L------------------   L--------T-------- ¦                                ¦
------------------¬   -----------------¬ ¦                                ¦
¦    Бюджет НЗП   ¦   ¦     Бюджет     ¦ ¦                                ¦
¦                 +-->¦  производства  ¦ ¦                                ¦
¦                 ¦   ¦ полуфабрикатов ¦ ¦                                ¦
L------------------   L--------T-------- ¦                                ¦
------------------¬   -----------------¬ ¦   ----------------------------¬¦
¦Нормативы  расхода¦   ¦  Бюджет прямых ¦  ¦   ¦Себестоимость реализованно馦
¦                 +-->¦  производств.  +-+->-+  продукции/товаров/услуг  ¦¦
¦                 ¦   ¦    расходов    ¦ ¦   ¦                           ¦¦
L------------------   L--------T-------- ¦   L----------------------------¦
------------------¬   -----------------¬ ¦                                ¦
¦ Бюджет остатков +-->¦ Бюджет закупок  ¦ ¦ -                              ¦
¦ сырья/материалов¦   ¦сырья/материалов¦ ¦                                ¦
L------------------   L----------------- ¦                                ¦
                      -----------------¬ ¦   ----------------------------¬¦
                      ¦Бюджет накладных+-+->-+     Накладные расходы     ¦¦
                      ¦    расходов    ¦ ¦   ¦                           ¦¦
                      L----------------- ¦   L----------------------------¦
                                         ¦ =                              ¦
                                         ¦   ----------------------------¬¦
                                         ¦   ¦      Валовая прибыль      ¦¦
                                         ¦   ¦  от основной деятельности  ¦¦
                                         ¦   L----------------------------¦
                                         L---------------------------------
Рис. 1.4. Схема формирования валовой прибыли[17,с47] 

    Именно  выбор оптимальной бюджетной  модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию  не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. 
 
 
 
 

2. Современные тенденции  в бюджетировании 
 

2.1. Исследования западных специалистов 
 

    Традиционные  методы бюджетирования требуют много времени и больших затрат, не соответствуют сегодняшнему уровню конкуренции и не могут быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде. На некоторых предприятиях планирование и бюджетирование отнимает 20% времени управленческих кадров. Статистическое агентство Hacket Group установило, что для осуществления планирования и бюджетирования на каждый миллиард долларов выручки затрачивается в среднем 25 000 чел.-дней. Но дело в том, по данным исследователей, что у многих есть возможность сократить такие расходы.
    Что же говорится в западной литературе о том, как изменить существующее положение? В 2001 г. британской Крэнфилдской школе менеджмента были выделены средства, чтобы найти лучшие примеры  осуществления процессов планирования и бюджетирования.
    Команда крэнфилдских исследователей изучила  более 100 литературных источников. Затем  они провели интервью с менеджерами  в 15 компаниях, признанных передовыми по постановке процессов планирования и бюджетирования.
    Первоначальное  исследование литературных источников на Западе выявило несколько слабых сторон применения процессов планирования и бюджетирования на предприятиях. Их западные исследователи делят на три категории:
    1) бюджетирование зачастую не отвечает  условиям быстро изменяющейся  внешней среды. Это происходит из-за того, что различные виды бюджетов сложно скоординировать, и они часто противоречат друг другу. Кроме того, без должной организации документооборота бюджетирование - трудоемкий и затратный процесс;
    2) бюджеты затратны, что не всегда обоснованно. Как уже отмечалось, составление бюджетов отнимает в среднем 20% времени управленческих кадров. Помимо этого бюджеты не всегда основываются на достоверных оценках. Тем самым это приводит к достижению неоптимальных показателей и принятию неверных управленческих решений;
    3) иногда бюджеты не соответствуют  организационной структуре фирмы.  Это объясняется тем, что бюджеты  усиливают управление и контроль  сверху, так как принимаются на  уровне высшего менеджмента и  доводятся до руководителей подразделений, не всегда отражая разветвленную структуру подразделений, если таковая сложилась в фирме. Следует отметить и то, что бюджеты устанавливают барьеры между подразделениями больше, нежели способствуют обмену знаниями и опытом. Это часто происходит из-за того, что каждое подразделение стремится как можно точнее выполнить бюджет и выставить себя лучше, чем другое. Кроме того, бюджеты ставят своих исполнителей в жесткие рамки, хотя могут возникнуть ситуации, когда небольшой перерасход бюджета, который, как правило, не приветствуется, может привести к значительному увеличению дохода.
    В западной литературе доминирующей становится позиция, что процессы планирования и бюджетирования, которые по традиции используют многие организации, не приносят ожидаемых результатов. Они требуют слишком большого количества времени и затрат, часто являются причиной принятия неоптимальных решений. Более того, одной из наиболее значимых проблем в области использования бюджетов является то, что они предполагают ретроспективный, т.е. направленный в прошлое, анализ, характеризующий, достиг ли тот или иной показатель установленного значения за достаточно небольшой отрезок времени, в то время как должны соответствовать бизнес-стратегии и создавать стоимость в долгосрочном и среднесрочном периодах. В западной литературе нет единого мнения о том, приведут ли все эти недостатки использования бюджетирования к управлению за рамками бюджетов.
    Команда крэнфилдских исследователей пришла к  следующему заключению. Во-первых, бюджеты  должны соответствовать стратегии организации, существующим в ней процессам управления. Во-вторых, они должны вовлекать процессы, ориентированные на создание стоимости, т.е. концентрироваться на выявлении факторов, влияющих на ее прирост, учитывать связи между ними. По мнению крэнфилдских исследователей, мало в каких организациях бюджетирование соответствует этим условиям.
    Анализ  западной литературы, проведенный зарубежными специалистам, выявил пять основных моделей, которые, по их мнению, могут способствовать эффективному осуществлению процессов планирования и бюджетирования на предприятии:
    1) процессно-ориентированное бюджетирование (Activity based budgeting);
    2) бюджетирование с нулевой базой  (Zero base budgeting);
    3) ценностно-ориентированный менеджмент (Value based management);
    4) планирование прибыли (Profit Planning);
    5) динамические (непрерывные) бюджеты  и прогнозы (Rolling budgets & forecasts).[19]
    Западные  исследователи дают следующие характеристики этим подходам с точки зрения особенности  применения бюджетирования.
    Процессно-ориентированное  бюджетирование включает планирование и контроль в течение всего  процесса создания стоимости, принятия решения о распределении ресурсов и вложения капитала, что является неотъемлемой частью анализа при процессно-ориентированном управлении, которое предполагает структуризацию деятельности фирмы и бизнес-процессов так, чтобы они больше отвечали требованиям потребителей и условиям внешней среды.
    Данное  утверждение, бесспорно, верно, но не дает процессно-ориентированному бюджетированию неоспоримых преимуществ перед  другими моделями. Здесь требуются  уточнения. Например, процессно-ориентированное  бюджетирование с калькулированием затрат исходя из особенности продукции и услуг:
    - возлагает ответственность и  учет на работников, с тем чтобы  они сами управляли своими  видами деятельности в целях  выполнения плановых показателей;
    - предполагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;
    - позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
    - дает возможность понять, каким  образом продукт/услуга вызывают  спрос (или заинтересованность  на конкретный вид деятельности), который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
    - создает возможности контроля  на том уровне, который позволяет  принимать соответствующие меры;
    - делает прозрачным управление  избыточными и/или недостающими  мощностями.[2,с30]
    Такое понимание процессно-ориентированного бюджетирования, на взгляд автора, дает ему право называться эффективной  моделью бюджетирования.
    Бюджетирование  с нулевой базой, по мнению тех  же исследователей, является эффективной  моделью бюджетирования, так как предполагает, что основные статьи затрат должны переоцениваться в течение каждого бюджетного цикла, а не браться из бюджетов предыдущих периодов. Таким образом, составители бюджетов не основываются на сложившемся положении дел. Что иногда дает положительный результат, ведь бюджеты "от достигнутого" распространяют прошлый опыт вместе с ошибками, излишними затратами и нерациональными действиями. Прирост стоимости при этом подходе зависит от стабильности среды, в которой работает фирма.
    В данном контексте западные исследователи не учитывают того, что бюджетирование с нулевой базы - это бюджетный метод, при котором требуется обосновывать все расходы, а не только превышение уровня прошлого периода (года). Смысл его состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе "с нуля" и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предполагаемого проекта. Вследствие сказанного этот метод трудоемок, а так как одним из самых существенных недостатков бюджетирования является трудоемкость, не всегда оправдывает себя. Следовательно, здесь стоит оговориться, что этот метод, чтобы быть эффективным, имеет ограничения в применении. А именно он особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить, предприятиям, осваивающим какую-либо область деятельности впервые, корпорациям и государственным предприятиям, которым требуется обосновывать все расходы, а не только превышающие ассигнования предшествующего периода.
    Ценностно-ориентированный  менеджмент западные исследователи  расценивают как способствующий эффективному бюджетированию, так как  это формализованный и системный  подход для управления созданием стоимости в текущем периоде, при этом все запланированные расходы расцениваются как прогнозные оценки.
    Здесь следует отметить, что ценностно-ориентированный  менеджмент - концепция управления, направленная на качественное улучшение  стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции ценностно-ориентированного менеджмента выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо, необходимо уметь это измерять. В приложении к ценностно-ориентированному менеджменту это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости, - затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.).
    Поэтому при таком менеджменте должна существовать эффективная система  бюджетирования. Именно она и обеспечит  целесообразность ценностно-ориентированного менеджмента.
    Планирование  прибыли, согласно данной классификации, - это метод планирования будущих  денежных потоков по центрам прибыли. Он используется, когда организация  или подразделение генерируют свободные  денежные потоки, создает экономическую стоимость или привлекает свободные финансовые ресурсы, при этом возникает некий резерв, который страхует краткосрочные или долгосрочные проекты организации при составлении финансового плана.
    Но  следует учитывать, что контроль и планирование представляют собой основные составляющие деятельности, направленной на получение прибыли. Процесс планирования включает в себя:
    1) постановку целей и задач;
    2) разработку критериев отбора  средств достижения намеченных  целей и решения поставленных  задач.
    Для определения путей достижения цели используются три основных типа планирования:
    - стратегическое;
    - текущее;
    - проектирование и ситуационное  планирование.
    Контроль  главным образом сводится к:
    1) определению действий, которые необходимо  произвести согласно плану;
    2) использованию обратной связи для обеспечения достижения намеченных целей.
    При осуществлении контроля за ходом  выполнения работы собирается информация о достижении намеченных целей и  степени эффективности использования  ресурсов.
    Таким образом, при использовании модели "планирования прибыли" важна эффективная система бюджетирования.
    Западные  исследователи считают, что модель динамических (непрерывных) бюджетов и  прогнозов решает проблему нерегулярного  бюджетирования и делает прогнозы более  точными. Бюджетирование, согласно этому подходу, более приспособлено к изменениям окружающей среды фирмы, но требует больше времени управленческого штата.
    Это действительно так - ведь динамический (непрерывный) бюджет создается для  того, чтобы система регулярного  финансового менеджмента и план-фактного анализа использовала в текущей работе версию финансовых планов. Это постоянно пересматриваемый бюджет, в котором по окончании одного периода добавляется следующий (например, в случае годового бюджета добавляется новый месяц или квартал по окончании предыдущего). Иными словами, динамический (непрерывный) бюджет - это своего рода прогнозирование финансовых операций на ряд ближайших периодов (недель, месяцев или кварталов). Он полезен в случае, когда предстоящие деятельность и/или затраты невозможно предвидеть с необходимой степенью достоверности.
    При завершении анализа данной классификации  напрашивается вывод о том, что  она не совсем верна.
    Во-первых, построение данных методик в один список некорректно. Ценностно-ориентированный  менеджмент - это концепция управления, планирование прибыли, это часть финансового планирования, а процессно-ориентированное бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой, составление динамических (непрерывных) бюджетов и прогнозов - концепции бюджетирования. Они связаны между собой тем, что финансовое планирование - это элемент управления фирмой, а бюджетирование - элемент финансового управления и планирования, но в один ряд их ставить нельзя.
    Во-вторых, рассмотрев пункты, посвященные ценностно-ориентированному менеджменту и планированию прибыли, мы видим, что не они определяют эффективную систему бюджетирования, а она определяет их успешную реализацию.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.