На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Развитие отношений подчинённости. Определение соответствующего типа структур

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное  учреждение
высшего профессионального  образования
«ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «Финансы и кредит» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат
по  дисциплине
« Менеджмент»
на  тему:
«Развитие отношений подчинённости. Определение соответствующего типа структур» 
 
 
 
 
 
 

                                                    Выполнила:
                                                    гр.  ЗФКв - 110
                    Гаврилова Елена Викторовна 

                                                   Приняла:
                    Роксана Владимировна     Мургунова 
                     
                     

                                                                                             
Владимир 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ 

    Введение……………………..……………………………………………………3
    Управленческая иерархия и иерархия организационной структуры ………………………………….………………………………...4
      Идеальная типовая иерархия ………...……………………………………..7
      Принцип единоначалия и его следствия………………………………….10
    Традиционные структуры  управления организациями, предприятиями,  фирмами ……………………………………………………………………...12
      Структуры управления социально-экономическими объектами.……..…12
      Недостатки традиционных структур управления........................................17
    Современные структуры управления организациями, предприятиями,  фирмами………………………………………………………………………19
    Заключение…………………………………………………………………...23
    Список используемой литературы…………………………………...……..25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      ВВЕДЕНИЕ 

      В современной литературе, посвященной вопросам менеджмента и проектирования организационных структур, как правило, не различаются иерархии менеджеров и иерархии организационных структур. Для нас чрезвычайно важен именно управленческий персонифицированный процесс, поэтому такое разделение в рамках этой книги сделано по принципиальным соображениям. Мы рассматриваем организационную структуру, не как инструмент управления, а как относительно статичное средство для реализации внутренних функций компании. Управленческая иерархия является вторичной по отношению к организационной структуре, поскольку создана для ее обслуживания... Иерархия менеджеров исполняет роль “скелета” компании, на которые нагружены все внутренние процессы. Поэтому управленческая иерархия динамична, она наполнена потоками информации, ее внутренние связи активизируются или становятся временно пассивными. Механизм управления внутренними связями в иерархии во многом определяет эффективность использования ресурсов компании и, следовательно, эффективность сформированной системы менеджмента. Свойства элементов организационной структуры изменяются очень медленно, в отличие от них свойства элементов управленческой иерархии (работников) находятся в состоянии непрерывного изменения…
      Необходимость существования каждого структурного подразделения определяется решаемой им задачей. Иерархия подразделений, полностью отражает иерархию исполняемых в компании функций, вытекающих из миссии и стратегии компании.  
 
 

1. Управленческая иерархия и иерархия организационной структуры 

      Существует два разных способа формирования иерархий. Объекты, которые объединяются в иерархию, могут быть связаны между собой либо отношениями подчиненности и старшинства, либо отношениями вложенности, вхождения друг в друга, когда один объект является частью другого.
      В первом случае иерархия служит средством  персонального размещения подчиненных  друг другу менеджеров и других работников компании (управленческая иерархия), во втором случае иерархия является формой представления организационной структуры компании: например, отделы входят в управления, которые, в свою очередь, являются составными частями еще более крупных структурных подразделений.
      Конечно, обе иерархии, в определенном смысле, могут считаться отражением друг друга.
      Под организационной  структурой компании понимают взаимное расположение структурных подразделений компании, указывающее на порядок вхождения одних из них (младших) в другие (старшие). При такой форме определения на первое место выходит не степень подчиненности друг другу элементов организационной структуры, хотя, конечно, можно говорить, что участок подчинен цеху, а их правило их взаимное вхождения одного в другое: несколько участков являются структурными подразделениями одного и того же цеха.
      Управленческая  иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. В первую очередь, речь, идет о размещении и взаимной подчиненности менеджеров, хотя на самом нижнем уровне такой иерархии размещены специалисты — работники, не исполняющие обязанностей руководителей. Специалисты, так же как и менеджеры являются участниками процесса управления. Их формальное отличие от менеджеров состоит в том, что они только принимают команды, но не генерируют их, они не имеют прав управлять другими работниками, их право управлять распространяется только на ресурсы.
      Управленческая  иерархия позволяет полностью персонализировать  управленческий процесс в компании. Фактически ни один из работников не оказывается  вне этой иерархии, это позволяет  однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность.
      В самом деле: не управление отдает команды  отделу, а начальник управления персонально  отдает команды начальнику отдела. Сам отдел, включая и работников, и оборудование, и технологии может  рассматриваться только как набор средств, которым распоряжается начальник отдела с целью достижения результата управления, в том числе для выполнения приказов своего непосредственного начальника.
      На  рис. 1 приведены примеры соответствующих друг другу фрагментов управленческой иерархии и организационной структуры.

Рис.1. Пример управленческой иерархии (а) и организационной структуры (б)
      В реальной жизни оба понятия почти  неразделимы: руководитель А, отдавая  команды менеджеру Б, хорошо понимает, что в подчинении Б находится  некий элемент структуры (например, отдел или цех), наличие которого только и позволяет выполнить данную команду. Фактически руководитель А, отдавая команду персонально менеджеру Б, приводит в действие ресурс, непосредственно подчиненный этому менеджеру. Более того: руководитель А обязан заранее предоставить в распоряжение Б этот ресурс, иначе выполнение команд может стать невозможным.
      Когда мы говорим, что внутри компании все  менеджеры распределены по ячейкам  управленческой иерархии, то это означает, что речь не идет о некоторой бесформенной “россыпи” более или менее толковых руководителей. Иерархия для того и существует, чтобы задавать порядок размещения и взаимного подчинения менеджеров.
      Объединение менеджеров в иерархию приводит к  созданию новой системы: “россыпь” менеджеров и иерархия менеджеров обладают принципиально разным качеством. Распределив россыпь управленцев по ячейкам иерархии, и установив, таким образом, между ними определенные отношения, мы создаем систему, обладающую новым качеством: сформированная группа менеджеров теперь способна решать задачи управления всеми процессами в компании. Подобные способности ранее не были свойственны “россыпи”. Таким образом: иерархия — это система, которая позволяет получить новые качественные свойства для входящих в нее элементов 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.1 Идеальная типовая иерархия 

      Несмотря  на многообразие возможных форм построения управленческих иерархий начнем их анализ с самых простых примеров построения идеальных иерархий.
      Для маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач.
      Двухуровневая управленческая иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис. 2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.
      Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи – десяти сотрудников.

      Рис. 2. Двухуровневая управленческая иерархия
      В такой компании роль “Специалиста”, которую исполняет менеджер, требует больших временных затрат по сравнению с ролью “Менеджера”. Вполне возможно, что основные затраты его рабочего времени как раз и приходятся на решение задач специалиста. И тем не менее, при этом у него сохраняются все признаки менеджера: право управлять и ответственность за результаты управления. Отметим, что в случае двухуровневой иерархии ответственность и за принимаемые решения и за результат управление чрезвычайно высока. Это обстоятельство обусловлено их малым масштабом: каждое решение менеджера отражается на действиях всех работников и может повлиять на возможность существования всей компании.
      На  рис. 3 представлен общий случай многоуровневая управленческая иерархия, отражающая организационные идеи построения большинства действующих компаний.

      Рис. 3. Многоуровневая управленческая иерархия
      В общем случае, управленческая иерархия включает в себя несколько уровней, каждому из которых условно соответствуют один или несколько менеджеров.
      Два верхних уровня обычно называют уровнями топ–менеджеров (top [англ] — в одном из значений “высший”). На самом верхнем уровне всегда находится только один топ–менеджер — это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе — обозначаем его термином Главный менеджер.
      Следующий уровень, который также относится  к уровню топ – менеджеров, обычно соответствует заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание).
      Подчеркнем  только один важный момент: самый нижний – первый уровень иерархии отдан  рядовым специалистам, без которых  не существует ни управленческая иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие  из этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненными.  
 
 
 
 
 

      1.2 Принцип единоначалия и его следствия 

      Схемы построения управленческих иерархий, представленные на двух последних рисунках, не только отражают идею подчиненности  вообще, но и полностью соответствуют  принципу единоначалия.
      Принцип единоначалия — система  управления компании или организации, при которой у  каждого подчиненного есть только один начальник. Принцип единоначалия, видимо, является одним из самых древних и вместе с тем наиболее широко применяемых в настоящее время принципов управления людьми.
      Перечислим  наиболее важные следствия, вытекающие из принципа единоначалия:
      1). Каждый работник иерархии получает  команды только от одного непосредственного  руководителя. Соответственно каждый  работник отчитывается только  перед одним непосредственным руководителем. Это соображение не может быть отнесено в полной мере лишь к Главному менеджеру, который отчитывается перед Заказчиком, находящимся за пределами иерархии.
      2). Менеджер каждого структурного  подразделения непосредственно подчиняется своему вышестоящему руководителю, однако сотрудники этого подразделения не являются непосредственными подчиненными руководителя своего менеджера.
      Последнее следствие, несмотря на всю его очевидность  и тривиальность, на практике нарушается очень часто и не соблюдается руководителями. Как следствие такие менеджеры имеют привычку отдавать приказы и указания подчиненным “через голову” их непосредственных руководителей.
      Важным  следствием принципа единоначалия является пирамидальность управленческой иерархии,
      Строгое соблюдение этого принципа приводит к тому, что число начальников  на каждом уровне иерархии всегда меньше числа их непосредственных подчиненных, поэтому, чем ниже уровень иерархии, тем более плотно он заселен. В  результате управленческая структура принимает форму пирамиды.
      Не  менее важными примерами, подчеркивающими  именно типичность пирамидальных иерархий, являются существовавшие много веков  аналогичные образцы построения систем государственной власти, судебной власти и т.п. Для подобных организаций базовой моделью была именно пирамидальная структура управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Традиционные структуры  управления организациями, предприятиями,  фирмами 

      Под социально-экономическим объектом понимают все типы организаций, предприятий, фирм  и других объединений юридических лиц, приведенных в соответствии с классификацией гражданского кодекса. Управление такими организациями осуществляется с помощью структур управления.
      Под структурой управления следует понимать иерархическую соподчиненность по уровням управления, которая регулирует отношения между различными службами и подразделениями и между руководителями этих структурных единиц, входящих в состав объекта управления.
      В практике, выделяют четыре основных традиционных типа  структур управления:
   - Линейную;
   - Линейно-штабную;
   - Функциональную;
   - Линейно-функциональную (комбинированную).
       Рассмотрим преимущество и недостатки  каждой из традиционных  структур  управления. 

2.1 Структуры управления социально-экономическими объектами. 

      Линейная  структура управления представляет собой иерархическую лестницу аппарата управления. Это наиболее простая, логически стройная структура управления.
      Существенный  недостаток такой структуры управления это ее малая гибкость и незначительная способность к  адаптации. Ниже на рис. 4. приведена линейная структура управления, которая включает следующие структурные элементы: 
 

        Руководитель Организации
       
       
       
       
      Руководитель исполнителей функций А,В
        Руководитель исполнителей  функций С,D
        Руководитель исполнителей функций E,F
       
      Исполнители функций
      Исполнители  функций Исполнители функций
       
      А
         
      В
         
      С
         
      D
         
      E
         
      F
 
Рис. 4.  Линейная структура управления 

      В этой структуре руководители высшего  уровня несут ответственность за решение текущих и стратегических задач. Как правило, внимание руководителя сосредотачивается на текущих (оперативных) задачах. Круг таких задач необходимо постоянно выделять, так как  они требуют немедленной реакции, стратегия развития организации отступает на задний план, что, в конечном счете, приводит к торможению развития организации.
      К существенным недостаткам  данного типа  структур относят нечеткость выделения функций. Это всегда приводит к подмене функций, то есть  руководитель вместо своих непосредственных обязанностей занимается и решает технические и другие, несвойственные его функциональным обязанностям,   вопросы.  В общем случае линейная структура управления наиболее эффективна при соответствующей линейной организационной структуре предприятия (пример: армия,  и ее структура).
      Линейно-штабная  структура управления предусматривает создание специализированных отделов и служб (штабов) для реализации функций линейного руководителя (Рис. 5). Эти службы призваны помогать в выработке решений для линейного руководителя, которому они подчинены. Такие подразделения не обладают правом принятия решения и управления настоящим подразделением, но они формируют эти решения, высвобождая при этом руководителю время для стратегических решений.  
 

 
 
Руководитель  организации  
   
Руководитель  исполнителей функций А, В, С   Руководитель исполнителей функций D, F, X
 
Штабные органы
Штабные органы
   
А
   
В
   
С
   
D
   
F
   
Х
 
 
Исполнители функций
Исполнители функций
 
А
   
В
   
С
   
D
   
F
   
X
                        
Рис. 5. Линейно-штабная структура управления 

      Выше  приведенная,  иерархическая структура  управления, по сравнению с линейной структурой, позволяет руководителям  принимать более объективные  и эффективные управленческие решения, как оперативного характера, так  и стратегического плана. 
      Функциональная структура управления строится для тех организаций, которым необходимо выделить функции в виде подразделений (Рис. 6). Каждому руководителю функций подчиняется круг специальных исполнителей. Такая структура оптимальна по численности и исполнению функций, но одной из проблем такой структуры является конфликт по приоритетам при исполнении специальных работ. В таких структурах руководитель организации перегружен разбором конфликтов, а не делом. 
 

Руководитель  организации
 
Руководители   исполнителей  функций
 
А
   
В
   
С
   
D
   
F
   
X
 
Исполнители  в  подразделениях
       
 
                                     
       
Рис. 6. Функциональная структура управления 

      Функциональная структура управления предусматривает группировку власти и ответственности по отдельным функциям. Каждый руководитель управляет исполнением отдельной функции. Это требует создания отдельных органов на уровнях управления в иерархической структуре, что ведет к расширению аппарата управления. При больших размерах организации реакция на управляющие воздействия ослабевает, и поэтому возникают конфликты по поводу приоритетов исполнения работ.
      Линейно-функциональная структура управления предусматривает сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организациями. Она частично устраняет недостатки трех предыдущих иерархических структур, сочетая централизацию управления с децентрализацией.  
 

  Руководитель  организации  
 
Руководитель подразделения I
  Руководитель исполнителей функции А   Руководитель исполнителей функции В   Руководитель исполнителей функции С   Руководитель подразделения II
 
Исполнители в подразделении I   Исполнители в подразделении II
                     
 
Рис. 7.  Линейно-функциональная структура управления 

      В линейно - функциональной структуре управления создаются специальные службы, которые подчинены руководителям по уровням управления и такие службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей высшего уровня.
      Эти специальные службы, как правило, готовят информацию  руководителю для оперативного  и стратегического  планирования и управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Недостатки традиционных структур управления 

      Перечисленные структуры управления относятся к традиционным структурам. Они создавались по мере возникновения и развития, небольших по размерам и однородных по функциям предприятий и организаций. В настоящее время эти структуры становятся тормозом дальнейшего развития организации.      
        Основным недостатком таких структур является неспособность адекватно реагировать на системное воздействие, что выражается в следующем:
      В управлении превалирует решение оперативных вопросов, а  стратегические отодвинуты на задний план;
      Планирование ведется каждым функциональным и линейным подразделениями на всех уровнях управления;
      Контроль исполнения осуществляется только по линейным связям;
      Из за слабого действия связей между функциональными подразделениями все решения принимаются только на высшем уровне;
      Функциональные и линейные подразделения замыкаются на решении в основном своих задач, что приводит, в частности, к сопротивлению нововведениям.
      Для таких структур характерны сложные  взаимоотношения линейного руководства  и функциональных служб. Линейное руководство не всегда располагает специальными знаниями и не всегда может оценить правильность решения функциональных подразделений. Вместе с тем функциональные подразделения не всегда понимают общие задачи управления. Разделение же управленческого труда позволяет совокупный процесс управления децентрализовать, и распределить ответственности исполнения функций среди  руководителей  подразделений. Такой тип структур можно приспособить к современным условиям, путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развития организации. Например, в традиционную структуру управления ввести структурное подразделение,  которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Современные структуры управления организациями, предприятиями,  фирмами 

      Стремясь  уйти от недостатков традиционных  структур управления,  многие исследователи  и практики применяют те или иные методы построения новых современных  структур управления, функционирование которых базируется на системных принципах. Ниже рассмотрим  современные основные структуры управления, такие как:
    Проектная структура управления.
    Матричная  структура управления.
    Программно-целевая  структура управления.
 
      Проектная структура управления должна обладать стратегической и оперативной гибкостью. Такая структура приемлема в организациях с частой сменой номенклатуры производства продукции (Рис. 8) 

  Руководитель  организации  
 
Функциональные  подразделения
Руководи- тель  проекта X
   
А
   
В
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.