Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и принятие инновационных решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

 
 
 

              CОДЕРЖАНИЕ
 
Введение………………………………………………………………………………. 3
    Концепция разработки принятия инновационных решений……………………. 5 1.1.Теоретические основы разработки и принятия инновационных решений…………5
1.2. Методология  принятия инновационных решений………………………………….. 12
1.3. Программа исследования…………………………………………………………….... 15 Вывод……………………………………………………………………………………... 18
    Диагностика принятия инновационных решений на предприятии ООО «Строй сервис»…………………………………………………………………………………. 19
 
    Организационно-правовая характеристика ООО «Строй сервис»………………… 19
    Анализ организационной среды ООО «Строй сервис»……………………………. 22
    Анализ принятия инновационных решений………………………………………... 29 Вывод……………………………………………………………………………………... 31
3. Разработка инновационного решения…………………………………………. 33
    Комплекс мероприятий по усовершенствованию процесс принятия инновационных решений ООО «Строй сервис»………………………………………………………… 33
    План реализации инновационного решения………………………………………… 37
    Оценка эффективности мероприятий………………………………………………... 40 Вывод……………………………………………………………………………………..42
Заключение………………………………………………………………………………... 43 Список литературы………………………………………………………………………... 45 Приложения……………………………………………………………………………….. 47
 

                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

Введение
     Разработка  управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела.
     Только  профессиональный менеджер владеет  эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, невозможно.
     Каждый  профессиональный менеджер знает, что  прежде, чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. Причем необходимо определить цель на долговременную перспективу – стратегическую и для каждого конкретного действия – тактическую.
     Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента – это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления. Инновационный потенциал менеджмента – это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов – инновационного фонда, который может быть предназначен для оплат консультационных и экспертных услуг, закупки необходимого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала в процессах инновационных преобразований.
     В экономической литературе «инновация»  интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающий в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований.
     Предметом исследования данной курсовой работы выступает разработка и принятие инновационных решений. Объектом данной курсовой работы является ООО «Строй сервис». Цель исследования заключается в оценке и анализе планирования инновационных проектов, определяя проблемы и цели, в поиске методов усовершенствования деятельности предприятия, путем внедрения соответствующих новшеств. Предметом защиты является тема курсовой работы: разработка и принятие инновационных решений. Задачами исследования являются:
      Анализ инновационной деятельности предприятия;
      Выяснить стратегию, которой придерживается предприятие;
        Какие методы использует данное предприятие при разработке инновационных решений;
      Анализ проблемы предприятия.
     Актуальность  темы заключается в том, что любому предприятию ежедневно приходиться разрабатывать и принимать не только управленческие решения, но и инновационные, которые предполагают внедрение определенного новшества, что приведет к усовершенствованию деятельности предприятия. В первой части данной работы будет рассмотрена концепция разработки инновационных решений, которая включат теоретические основы разработки и принятия инновационных решений, методология принятия инновационных решений и программу исследования. Практическая часть курсовой работы называется диагностика принятия инновационных решений на предприятии ООО «Строй сервис» и состоит из трех пунктов: организационно-правовая характеристика ООО «Строй сервис», анализ организационной среды ООО «Строй сервис» и анализ принятия инновационных решений. В третьей части курсовой работы будут предложены пути по усовершенствованию деятельности ООО «Строй сервис» в области принятия и реализации инновационных решений. 

 

 
 
 
 
 

1. КОНЦЕПЦИЯ  ПРИНЯТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
1.1. Теоретические  основы разработки и принятия  инновационных решений
     Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо или к необходимым действиям.
     Управленческое  решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. 1
     Разработка  управленческих решений является важным процессам, связывающим основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.
     Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.
     Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое целое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение – инновация.
     Инновация – конечный результат инновационной  деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.2
 
 
1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М. – 2001 – 283 с.
2 Коротков Э.М., Концепция российского менеджмента, Издательско-консалтинговое предприятие 
«ДеКА»,2004.

 


          Классификация и виды инноваций.
     Для успешного управления инновационной  деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Существует отличие инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах; незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих измененными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в продукт материалов и компонентов.
     В промышленности различают два типа технологических инноваций – продуктовые и процессные.
     Продуктовые инновации охватывают внедрение  технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) – это продукт, чьи технологические характеристики существенно отличаются от раннее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении. Примером инноваций радикального типа служат микропроцессоры и кассетные видеомагнитофоны.
     Технологически  усовершенствованный продукт (инкрементальная  продуктовая инновация) – это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов или материалов частичного изменения одной или ряда технических подсистем.
     Процессные  инновации включают разработку и  внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Данные инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются также для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены или поставлены с использованием обычных производственных методов.
     В отраслях сферы услуг услуга считается технологической 
инновацией, когда ее характеристики или способы использования либо 
принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в 
технологическом отношении. Использование существенно усовершенствованных или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее охватывает изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или кардинально усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи имеющихся услуг.

    По типу новизны для рынка инновации делятся на новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия.
      По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
 
      инновации на входе предприятия (изменяя в  выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
      инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.)
      инновация системной структуры предприятия ( управленческой, производственной, технологической).
         В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
      радикальные (базовые);
      улучшающие;
    ¦ модификационные (частные).
      3. С учетом  сфер деятельности предприятия выделяют инновации:
    технологические;
    производственные;
    экономические;
    торговые;
    социальные;
      ¦ в области управления.3
      Определение проблемы и цели инновационного проекта.
     Общее для всех проектов – выявление  проблемы и постановка цели. Различают исследовательские и венчурные проекты..
     Подготовка  исследовательского проекта начинается с анализа степени разработанности проблемы и доказательства ее актуальности.
     Различают:
      инициативные исследовательские проекты;
      проекты   развития   материально-технической   базы   научных исследований;
      проекты создания информационных систем и базы данных;
      издательские проекты;
      ¦ проекты развития образовательной информационной среды и др. 
      инициативные проекты осуществляются небольшими научными 
      коллективами или отдельными учеными и на имеют конкретных 
      заказчиков. Срок выполнения такого проекта – как правило, 1 – 3 
      года.

      В инициативном проекте должны быть отражены:
      ¦ фундаментальная   научная   проблема,   на   решение   которой 
      направлен проект;

      конкретная  фундаментальная  задача  в  рамках проблемы,  на решение которой направлен проект;
    предлагаемые методы и подходы;
 
    ожидаемые научные результаты
      современное состояние исследований в данной области науки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;
      имеющийся  у  коллектива  научный  задел  по  предлагаемому проекту, полученные раннее результаты
 
3 Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».. Издательство ЭКМОС, 1998 г. – 248 с.
 
 
      список  основных публикаций, наиболее близко относящихся к данному проекту;
    • перечень и характеристика имеющегося оборудования. 

     Планирование  и контроль – необходимые предпосылки подготовки и реализации инновационных проектов, в том числе и исследовательских. При этом имеет значение не только планирование сроков выполнения проекта, но и планирование времени участников проекта. Это характерно как для коллективных, так и исследовательских проектов.
     Венчурный инновационный проект включает комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, работ по производства и эксплуатации новшеств и нововведений, обеспечивающих создание новой технической или социально-экономической системы.
     Для решения сложных научно-технических  проблем разрабатываются инновационные программы, а также комплекс управленческих решений и ресурсов по их выполнению.
     Основные     этапы     подготовки     и      реализации     венчурных инновационных проектов представлены в таблице 1. На первом этапе осуществляется:
      данный разработка проекта;
      дается технико-экономическое обоснование;
      проводятся инновационные маркетинговые исследования;
      • ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.
          Данный этап должен быть завершен разработкой развернутого бизнес плана, а также необходимо уточнить время реализации проекта и затраты.
 
 
 
      Таблица 1. –  Этапы подготовки и реализации инновационного
проекта
 
№ п/п 1
1
 
 
1.1
1.2. 1.3.
1.4.
2
 
 
 
3
3.1.
 
 
 
 
 
3.2.
    Этап
    Содержание
      Цель
 
      2
      3
      4
 
            Прединвестиционный
 
Поиск рыночно-ориентированных идей       и       разработка проекта  
Инновационные
маркетинговые
исследования
 
Исследование  инновационных возможностей                 и подготовка документации
 
 
Технико-экономическое  обоснование проекта
Анализ   инвестиционных возможностей  
 
Сегментирование рынка и позиционирование товара
 
 
Разработка            порядка финансирования             и предварительная    оценка эффективности проекта
 
 
Организационно-правовые    и    расчетно-финансовые    документы. Оценка      эффективности проекта
Оценка                  инвестиционных возможностей  
 
Определение   вида   новшества   и учет   требований   потенциальных потребителей
 
Выбор           контрагентов           и соисполнителей,     переговоры     с потенциальными        инвесторами, подготовка           инвестиционного предложения
 
Привлечение инвестора
 
            Инвестиционный
 
НИР, ОКР и СМР
Научно-исследовательские, опытно-конструкторсие и строительно-монтажные Разработка     опытного     образца, строительство   объекта.   Монтаж (модернизация) оборудования
 
          Эксплуатационный
 
Начало   производства   и эксплуатации объекта  
 
 
 
Рыночная        реализация
инновационной
продукции
Постановка             нового продукта                        на производство, управление производственным процессом  
Управление сбытом
Начало    процесса    производства новшества,                использование результатов проекта  
 
 
Возврат    вложенных    средств    и получение прибыли
 


      Второй этап связан:
      • с     проведением     научно-исследовательских     и     опытно- 
      конструкторских работ;

      постановкой нового продукта на производство;
      проведением строительно-монтажных и пусконаладочных работ.
     Этот  этап требует больших затрат, так как проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.
     Только  с началом производства и рыночной реализацией инновационной продукции (третий этап) начинается отдача инновационного проекта.
     Главными  действующими лицами проекта являются заказчик, потребитель и производитель. Каждая из сторон может быть представлена одним или несколькими предприятиями, фирмами, организациями. При этом каждый из них самостоятельный хозяйствующий субъект. Выбирая исполнителя проекта, заказчик в соответствии со своими интересами, целями и возможностями определяет состав группы исполнителей.
     Главным в планировании работ по инновационному проекту – непрерывное поддержание  стратегии проекта с учетом происходящих изменений на пути к достижению целей. В проекте предметная область (результат проекта, их характеристика и комплекс работ), стоимость, время выполнения всего проекта и его отдельных этапов, качество, затраты, риски, объем поставок.
     В процессе планирования идут от более  значимых целей к менее значимым, рассматриваемым как задачи. Для оценки доходов и прямых и косвенных затрат повсеместно применяется стоимостной анализ, в котором при оценке предпочтительности того или иного варианта используется набор критериев и показателей.
     Для оценки продолжительности работ  используется информация об объемах и количественных характеристиках, используемых ресурсах и исполнителях. Чем больше исполнителей, тем короче продолжительность выполняемых работ.
     Чтобы уложиться в рамки установленных  сумм бюджета, в любом проекте рассчитываются затраты на заработную плату команды, стоимость потребленных материалов, сырья и использования оборудования, оплата транспортных услуг связи и т.п.
     Документ, в котором определены все необходимые  расходы на подготовку и реализацию проекта, называется сметой затрат (приложение 1).
     Экономическая оценка проектов осуществляется на этапе  составления бизнес-плана проекта или при определении его эффективности. Для крупных проектов составляется сводный план управления, включающий результаты планирования всех функций управления проектом (приложение 2). 4
 
      1.2. Методология  принятия инновационного решения
     Методы  разработки выбора управленческого  решения включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже раннее разработанных наборов. Методы реализации управленческих решений – это продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение мероприятий до получения требуемого результата.
          Существует множество  методов принятия управленческих решений. Наиболее распространенные из них метод дерева решений, метод экспертных оценок и метод прогнозирования. Рассмотрим предложенные методы более подробно. Метод дерева решений. Данный метод предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор.
          Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.
 
 
 
 
4 Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и лр. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
 


          Основные  этапы реализации метода.
    составления новой цели развития или совершенствования компании;
    сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
      формулирования проблемы как разности между новой целью и
      обобщенной  ситуации в компании;
      выбор или разработка критериев оценки проблемы;
      декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
      поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
      разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
            8) для   каждого   варианта   основных   решений   разработка 
вариантов детализирующих решения;

            9) для каждого варианта детализирующего решения разработка 
вариантов очередного набора детализирующих решений;

            10) оценка   каждой   ветви   взаимодействующих   решений   на 
эффективность действия и возможности достижения цели;

      11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решения;
      12) практическая реализация выбранного варианта сочетания 
      решений.

     Метод дерева решений успешно применяют  при разработке компьютерных игр на выбор стратегии.
     Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов состоит в проведении интуитивно-логического анализа проблемы, выполняемого привлеченными для этой цели специалистами-экспертами, обладающие необходимым профессиональным образованием, опытом и интуицией.
     Практически такие методы реализуются в виде проведения экспертиз, индивидуальных и групповых, очных и заочных. Для подбора экспертов используются такие методы, как документальный (на основе их объективных данных), экспериментальный (на основе анализа его опыта работы в предыдущих экспертизах), метод голосования экспертами-выборщиками и метод самооценки кандидатами в эксперты (по бальной оценке).
     При экспертизе должен быть обоснован применяемый  метод оценки ситуационных факторов. Такими методами могут быть методы непосредственной оценки, парного сравнения, последовательного сравнения и ранжирования.
     Далее важным является выбор процедуры  выявления мнений экспертов. Здесь возможно проведение анкетирования, одноэтапного или многоэтапного ( с обратной связью),проведение интервью и дискуссий.
     Метод прогнозирования. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Целью прогнозирование управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
            • статистическая, финансово-бухгалтерская оперативная 
отчетность предприятий и организаций;

    научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР (включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом);
      патентно-лицензионная документация.
     Учитывая  значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.
     Использования информационной базы АСУ для решения  задач научно-технического прогнозирования  в значительной мере снижает объем  затрат труда на сбор и подготовку исходных данных, позволяет сконцентрировать усилия прогнозистов на содержательной части этого процесса.
     Информацию  прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов. Информацию обратной связи составляют данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноза качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений.5
 
            1.3. Программа  исследования
     Рассмотрим  более подробно программу исследования. Данный пункт включает в себя средства, этапы и результат. Программа исследования управленческих решений приведена на рисунке 1. В дальнейшей работе в практической части будут выделены следующие этапы.: организационно-правовая характеристика предприятия; определение цели; анализ внешней среды; анализ внутренней среды, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия; анализ сложившейся ситуации.
     Этап 1. Организационно-правовая характеристика предприятия включает в себя устав, документацию фирмы (баланс форма 1, 2). Также в организационно-правовой характеристике указывается тип структуры, основные ее элементы, характер связи между ними и руководители отдела.
     Этап 2. На данном этапе этого определяются цели организации с количественным и качественным выражением.
     Этап 3. Анализ внешней среды проводит группа экспертов (руководители отделов) на основе источников внешней информации и суждения экспертов. Данный анализ проводится с целью своевременного прогноза появления угроз и возможностей. Анализ внешней среды предприятия осуществляется на основе информационного и кадрового обеспечения, инструментов СВОТ-анализа и эксплуатационных оценок.
         5 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник лля вузов. – ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – с.
     Информацией для проведения такого анализа является необходимая документация фирмы.
          Этап 4. Анализ внутренней среды предприятия производится с целью получения своевременной  информации о факторах, определяющих внутреннее   состояние   фирмы,   выявле6нию   сильных   и   слабых  сторон предприятия.
         Этап 5. Для качественного  прогнозирования деятельности предприятия необходима точная информация о результатах работы предприятия. Такую информацию получают с помощью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который выполняется на основе бухгалтерской отчетности предприятия.
          Этап 6. Следующий  этап программного исследования –  это анализ сложившийся ситуации. Данный анализ заключается в четком отображении достоинств, недостатков и направлений усовершенствования деятельности организации. Для данного этапа программного исследования используются такие информационные ресурсы, как суждения экспертов и источники внутренней информации, которые проводятся группой экспертов.
     После исследования деятельности предприятия по предложенным шести этапам выбирается стратегия усовершенствования работы предприятия, для устранения его недостатков. Для успешной реализации стратегии необходимо произвести оценку выбранной стратегии и поэтапные ходы ее реализации.
     Существует множество предприятий разных правовых форм собственности и видов деятельности. В некоторых осуществляется эффективное управление, перед всей организацией стоят четкие цели и задачи, которым придерживается весь штат сотрудников и принимаются эффективные управленческие, инновационные, маркетинговые и т.д. решения. Также функционируют предприятия, в которых конечный результат деятельности не соответствует прогнозам предприятия и соответственно имеются недостатки, то есть слабые стороны организации.
     Для устранения таких недостатков разрабатываются мероприятия по эффективности реализации управленческих решений.
 

 
 
 
 
 


 
 


Вывод
     Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий предприятия.
     В процессе выработке и принятия инновационных  решений используется как и в менеджменте функция планирования и высококвалифицированные специалисты – эксперты. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными.
     Процесс принятия инновационных решений  включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и  формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявления возможностей ресурсного обеспечения, формулирование заданий, оформление необходимых документов и реализация заданий.
     Методы  разработки выбора управленческого  решения включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение поставленной цели, либо выбор из уже раннее разработанных наборов. Методы реализации управленческих решений – это продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение мероприятий до получения, требуемого результата.
     В первой части курсовой работы было выявлено, что для принятия инновационных решений принимаются следующие методы: метод дерева решений, метод экспертных оценок и неотъемлемая часть принятия решений метод прогнозирования.
     Теоретическая часть дала нам возможность познакомиться и усвоить основы принятия инновационных решений, а также применить их на практике во второй части курсовой работы.
 

 
 
 
 

     2. ДИАГНОСТИКА ПРИНЯТИЯ  ИННОВАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ  НА ПРЕДПРИЯТИИ  ООО «Строй сервис»
      2.1. Характеристика предприятия: организационно-правовая и экономическая оценка ООО «Строй сервис»
     Полное  фирменное наименование рассматриваемого в данной курсовой работе общества: общество с ограниченной ответственностью «Строй сервис». Официальное   сокращенное   наименование   общества:   ООО   «Строй сервис».
     ООО «Строй сервис» является юридическим лицом и обладает соответствующими правами с момента государственной регистрации, а именно с 10.02.2000 года.
     Учредителем ООО «Строй сервис» является Гайнов Е.В. Местонахождение (юридический адрес) ООО «Строй сервис»: 660006, г.Красноярск, ул.Стадионная,1.
         Основными видами деятельности общества являются:
       " купля-продажа всех видов движимого  и недвижимого имущества, товаров, сырья и полуфабрикатов, проведение всех видов торговых сделок и иных законных операций с имуществом, включая недвижимое;
    " купля-продажа оптом и в розницу  строительных материалов, других  товаров народного потребления,  а также продуктов питания; " производство, переработка и реализация  продуктов питания; " оказание посреднических, дилерских, рекламных, консультационных, маркетинговых и прочих услуг организациям и гражданам Российской Федерации, а также иностранным фирмам и гражданам;
       " оказание транспортных услуг  организациям и гражданам Российской  Федерации.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
     Уставный  капитал ООО «Строй сервис» составляется из стоимости вкладов, и равен 8 400 (восемь тысяч четыреста) рублей, и так как учредителем является один человек – Гайнов Е.В. – ему доля в уставном капитале составляет 100%.
     Высшим  органом ООО «Строй сервис» является его учредитель. Он обладает количеством голосов, пропорционально размеру его доли в уставном капитале. Текущее управление осуществляется подотчетным учредителю генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Финансовый директор и главный бухгалтер осуществляют контроль за финансово-хозяйственной деятельностью исполнительного органа общества.
     Из  устава ООО «Строй сервис» следует, что заниматься предприятие может многими видами деятельности, но на практике занимается одним – реализацией продовольственных товаров в Красноярске и за его пределами.
     Предприятие занимает одноэтажное здание, имеет  несколько филиалов в виде магазинов, расположенных на территории Красноярска и за его пределами, также ООО «Строй сервис» является поставщиком продовольственной продукции во многие магазины города. Помещения главного офиса также как и филиалов выкуплены, находятся в собственности ООО «Строй сервис» и оцениваются в 2 085 434 руб. (на конец 2003г.). Реализуемый товар закупается в городах Санкт-Петербурге, Норильске, Новосибирске и доставляется автомобильным или железнодорожным транспортом сразу же в Красноярск. В настоящее время на предприятии работает 173 человека.
     В целом порядок организации и  деятельности предприятия ООО «Строй сервис» представлены в уставе (приложение 1).
     Наиболее  полное представление об экономической  ситуации в ООО «Строй сервис» можно получить, анализируя его финансово-хозяйственную деятельность (таблица 2), из которого видно, что основные финансовые показатели предприятия положительно растут (приложение 5).
    Таблица   2   -   Анализ   финансово-хозяйственной   деятельности   ООО «Строй сервис»
 
      Показатели
Ед. изм. 2002 2003 Отклонение Темп  роста, %
 
 
год
год
 
 
      А
Б
    1
    2
    3
4
Выручка от реализации продукции тыс. руб. 5181,8 6086,6 904,76 117,46
Торговая  площадь кв. м. 89 89
    -
-
Выручка на 1 кв. м торговой площади тыс. руб. 30,94 46,85 15,91 151,42
Численность работников чел. 172 173 1 -
в том числе: ТОП чел. 5 6 1 -
Производительность  труда одного работника тыс. руб. 125,18 181,3 56,12 144,83
Производительность  труда работника ТОП тыс. руб. 550,8 695 144,2 126,18
Себестоимость продукции тыс. руб. 2480 3700 1220 149,19
Валовая прибыль без НДС тыс. руб. 274 470 196 171,53
Уровень валовой прибыли % 9,95 11,27 1,32 -
Коммерческие  расходы тыс. руб.
    -
    -
    -
-
Прибыль (убыток) от продаж тыс. руб. 273 469 196 171,79
Рентабельность  продаж % 9,91 11,25 1,34 -
Операционные  доходы тыс. руб. 379 0 -397 -
Операционные  расходы тыс. руб. 425 55 -368 13
Прибыль от фин-хоз. деятельности тыс. руб. 229 414 185 180,79
Рентабельность  фин-хоз. деятельности % 8,31 9,93 1,62 -
Прибыль до налогообложения тыс. руб. 229 414 185 180,79
Сумма налога на прибыль тыс. руб. 68,7 142,2 73,5 206,99
Прибыль от обычной деятельности тыс. руб. 160,3 271,8 111,5 169,56
Чистая  прибыль тыс. руб. 160,3 271,8 111,5 169,56
Рентабельность  предприятия % 5,82 6,52 0,7 -
                      22
 


     Подводя итоги проведенному анализу результатов  финансово-хозяйственной деятельности предприятия из таблицы 1, заполненной на основе бухгалтерского баланса – Отчет о прибылях и убытках, форма №2 (приложение 2) можно сделать вывод, что за 2002 – 2003г.г. основные показатели имели тенденцию к увеличению.
     Одним из основных важнейших показателей  конечной деятельности предприятия является чистая прибыль и чистая рентабельность.
     Данные  таблицы 2 свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2003 году выросла на 51,42%, а себестоимость продукции на 49,19%, что в процентном соотношении показывает снижение себестоимости продукции, валовая прибыль при этом увеличилась на 71,53%.
     Сложившееся положение свидетельствует о  том, что возросшие масштабы хозяйственной деятельности привели к соответствующей финансовой отдаче, что сказалось на увеличении рентабельности предприятия на 0,7%. При этом прибыль от обычной деятельности увеличилась на 69,56% и составила в 2003году 111,5 тыс. руб.
     При неизменной торговой площади 89 кв. м. в 2003 году прибыль на 1кв.м. составила 46,85 тыс. руб., что на 15,91 тыс. руб. больше предыдущего года. Это говорит об эффективности использования торговых площадей.
     Несмотря  на то, что численность работников, в том числе и численность торгово-обслуживающего персонала возросла незначительно (на 1-го человека в 2003г.) производительность труда одного работника, в том числе и производительность труда работника торгово-обслуживающего персонала возросли в 2003г. соответственно на 44,84% и 26,18%.
         
             2.2. Анализ организационной среды предприятия
     Внутренняя  среда оказывает постоянное и  непосредственное воздействие на работу всей организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых можно рассмотреть как систему, и от того, как будет построена каждая из систем внутренней среды, напрямую зависит эффективность функционирования организации в целом.
     Для анализа организационной среды  ООО «Строй сервис» будет рассмотрено несколько методик, первая из которых основывается на важнейших внутренних срезах любой организации.
Анализ  внутренней среды Кадровый срез.
     Важной  особенностью крепкой кадровой структуры  ООО «Строй сервис» является то, что система подбора персонала основывается на конкурентном отборе. По мере надобности, руководство ООО «Строй сервис» проводит своеобразный кастинг потенциальных сотрудников, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника.
     Также следует отметить, что сотрудники всех звеньев, время от времени посещают семинары и проходят краткосрочные курсы, соответствующие их специальности.
     Социальная  политика в ООО «Строй сервис» направлена на то, чтобы удовлетворить, и тем самым заинтересовать в работе сотрудников. Каждый из них может рассчитывать на оплачиваемые отпуск и больничные. Руководством ООО «Строй сервис» активно используется система компенсаций: яркие достижения сотрудников премируются. Организационный срез.
     Персонал  ООО «Строй сервис» можно разделить на две крупные группы: управленческую и рабочую. При этом члены рабочей группы, торговые агенты, работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в подчинении у торговых представителей, занимающихся исключительно координацией и контролем работы торговых агентов. Такие четкие рамки подчинения в ООО «Строй сервис» прослеживаются во всей организационной структуре, от этого работа предприятия становится более слаженной и эффективной.
     Финансовый  срез.
     Уставной  капитал ООО «Строй сервис» был зарегистрирован в размере 8 400 рублей, из которых 100% внес его учредитель Гайнов Е.В. В процессе работы помещения главного офиса также как и филиалов были выкуплены, и в настоящее время находятся в собственности ООО «Строй сервис» и оцениваются в 2 085 434 руб. (на конец 2003г.).
     Фонд   заработной   платы   частично   зависит   от   выручки   от реализуемой   продукции,   что   позволяет   положительно   корректировать заработную плату и количество премий. Маркетинговый срез.
     Важным  аспектом маркетингового среза внутренней среды ООО «Строй сервис» является наличие на предприятии собственного отдела. Маркетинговый отдел состоит всего из трех человек, но все трое – высококвалифицированные специалисты.
     Работа  данного отдела в основном заключается  в проведении различных исследований, включающих исследования рынка продовольственных товаров в целом, исследования покупателей (в том числе анкетирования) и т.д. Рекламе предприятия уделяется меньшее внимание.
               Целевой портрет ООО «Строй сервис»
     Миссией ООО «Строй сервис» является удовлетворение потребительских потребностей населения, целью – получение прибыли. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату (Приложение 6).
     При этом необходимо учитывать множество  факторов, таких как, например, соотношение заработной платы и производительности труда. При уменьшении зарплаты мгновенно увеличится прибыль, но работники, потерявшие материальную поддержку, потеряют смысл работы на предприятии и предпочтут уволиться.   Поэтому руководство ООО «Строй сервис» при формировании целей учитывает интересы работников, общую ситуацию на рынке, собственные финансовые возможности и т.д.
        Структура управления ООО «Строй сервис»
     Структура ООО «Строй сервис» является линейно-функциональной (Приложение7), т.к. линейные звенья (директор, менеджер по продажам, начальник отдела маркетинга, а также торговые представители) занимаются только разработкой задач, планов и управлением. Торговые агенты подчиняются непосредственно торговым представителям, а они в свою очередь несут полную ответственность за выполнение заданий подчиненных им работников.
     Функциональным  звеном является бухгалтерия, потому что  фактически она не подчиняется даже руководителю центра, и выполняет исключительно свои функции, и товаровед.
     Также функциональные звенья – это работники, находящиеся в подчинении торговых представителей. Они не участвуют в принятии решений, непосредственно осуществляют только работу с клиентами.
        Культура  управления ООО «Строй сервис»
     Культуру  нельзя определить точно, так как  это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы), но все же исследовать культуру ООО «Строй сервис» можно при помощи анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур.
     Данная  анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном, и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Исследование ведется с помощью оценок по 4-х балльной шкале.
     Проанализировав существующую культуру организации  с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (Приложение 8):
    культура власти (1) – 36,
    культура роли (2) – 36,
    культура задачи (3) – 42,
    культура личности (4) – 19.
     Исходя  из результатов анализа культуры ООО «Строй сервис», данному предприятию присуща культура задачи. Эта культура ориентирована на проект или работу.
     Организация с такой культурой пытается соединить  соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.
     Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
          Внешняя среда ООО «Строй сервис»
     Изучение  социальных, технологических, экономических  и политических факторов, направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес соответствующих явлений и процессов.
     При определении стратегии поведения  организации на рынке, СТЭП – анализ играет одну из главных ролей. Анализ СТЭП факторов для ООО «Строй сервис» представлен далее.
     Наиболее  важным социальным фактором для ООО  «Строй сервис», как для предприятия занимающегося реализацией продовольственной продукции является постоянство гастрономических пристрастий и вкусов населения.
     Для поддержания востребованности предлагаемых рынку товаров, маркетологам ООО «Строй сервис» необходимо постоянно следить за изменениями продаж того или иного товара. Также следует отметить, что демографическая ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов продукции ориентировано на взрослых людей со средним и высоким уровнем достатка.
     Что касается технологического фактора, следует  отметить, что работа ООО «Строй сервис» напрямую зависит от качества поставляемых продуктов; так как в основном, продукция поставляется из других городов железнодорожным и автомобильным транспортом, для руководства предприятия важно, чтобы продукция поставлялась в специально оборудованных для этого контейнерах.
     Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений – необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом.
     Основным  и положительным экономическим  фактором, является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения растет с каждым годом.
     Также необходимо отметить, что возможность  иметь несколько расчетных счетов, в том числе валютный, и использование наличного и безналичного расчетов дают преимущества любой организации.
     При рассмотрении политического фактора  можно выделить минус – это «бюрократическая волокита», связанная как с регистрацией предприятия, так и с дальнейшей его работой. К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов и нестабильность валютных курсов.
                   СВОТ-анализ
     С помощью СВОТ анализа в работе ООО «Орбис плюс» изучаются сильные и слабые стороны, и по итогам анализа внешней среды -возможности и угрозы.
     Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались десятью экспертами. Результаты анализа представлены на четырех экспертных листах (Приложение 9). В роли экспертов выступали сотрудники ООО «Орбис плюс»: генеральный директор, главный бухгалтер, маркетолог, бухгалтер, товаровед, начальник отдела маркетинга, менеджер по продажам, остальные эксперты привлечены с другого предприятия, которое занимается такой же деятельностью.
 
    Возможности 1.Выход на региональный рынок. 2. Расширение ассортимента 
реализуемой продукции.

3. Открытие собственного 
производства.

Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Рост продаж
аналогичного  продукта. 3.Резкое падение
валютных курсов.
Сильные стороны 1. Устойчивая позиция 
на рынке.

2. Отсутствие текучести 
кадров.

3. Хорошая репутация 
у покупателей.

  СиВ 1.Стратегия  усиления   позиции на рынке. 2.Стратегия развития
  рынка. 3. Стратегия усиления
позиции на рынке.
СиУ
1. Стратегия усиления 
позиции на рынке.

2. Стратегия центрирован 
ной диверсификации.

3. Стратегия «сбора 
урожая».

Слабые  стороны 1. Недостаток собствен 
ного транспорта.

2. Отсутствие собствен 
ного производства.

3. Низкий уровень 
обслуживания клиенто

   СлВ 1.Стратеги развития рынка. 2. Стратегия усиления 
позиции на рынке.

3. Стратегия развития 
рынка.

СлУ 1.Стратегия «сбора  урожая».
    2. Стратегия усиления 
    позиции на рынке.

    3. Стратегия центрирован 
    ной диверсификации.

Рисунок 1 - СВОТ-матрица
     Экспертные  оценки ставятся по бальной шкале, от 0 до 10, где 0 – нежелательные изменения, 10 – эффективные изменения.
     Для выбора оптимальной стратегии поведения  предприятия на рынке, в рамках СВОТ-анализа, наиболее удобным способом является построение СВОТ-матрицы, с помощью которой выявляются основные стратегии, с учетом сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз ООО «Строй сервис».
     Процесс выявления наиболее подходящих стратегий  привел к определению основных четырех:
    стратегия развития рынка,
    стратегия «сбора урожая»,
    стратегия центрированной диверсификации,
    стратегия усиления позиции на рынке.
     Далее для того, чтобы остановиться на единственной стратегии, необходимо построить «Матрицу выбора оптимальной стратегии», где наглядно, с помощью балльной шкалы оценок, (от 0 до1) стратегия наиболее подходящая для достижения заранее сформулированных целей, остается для дальнейшего рассмотрения вне СВОТ-анализа.
         
        Таблица 3 - Матрица выбора оптимальной стратегии.
 
          Цели Стратегии Увеличение объемов
продаж.
Внедрение собственного
производства.
Увеличение фонда
зарплаты.
Усиление позиции на рынке Оснащение современной
аппаратурой.
Сум ма  
 
0,76
 
10,7
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.