На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии развития предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

Введение 3
1. Теоретические основы стратегического планирования 4
1.1. Сущность  и этапы стратегического планирования 4
1.2. Содержание стратегического планирования 9
1.3. Стратегические  методы при разработке стратегического  плана развития 18
2. Анализ  потенциала ОАО «БМК» 28
2.1. Анализ  рынка молочной продукции 28
2.2. Анализ  внешней среды 33
2.3. Анализ  конкурентов. 38
2.4. Анализ  потребителей. 42
2.5. Анализ  поставщиков. 43
2.6. Анализ  внутренней среды 43
3. Разработка  стратегии развития предприятия 50
3.1. Определение  стратегической позиции предприятия 50
3.2. Возможные  стратегии развития предприятия 51
Заключение 55
Список  использованных источников 58
Приложения 60
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Современная экономика  вступает в такой этап своего развития, когда особую важность приобретает  стратегическое планирование и внешняя среда организации.
      Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
      Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного  окружения; внутренней среды организации.
      Рассматриваемое предприятие, ОАО «БМК», было зарегистрировано администрацией г. Благовещенска за № 1004 от 28.10.1992 г. Новая  редакция устава № 332-р от 30.05.1996 г.
     Целью данной работы является проведение стратегического анализа деятельности фирмы деятельности фирмы.
     При выполнении работы были поставлены следующие  задачи:
     – собрать информацию о фирме, о  товарах, конкурентах и клиентах фирмы;
     – описать целевой сегмент и  позицию фирмы на нем;
     - описать используемую стратегию;
     - разработать новую стратегию развития предприятия.
 

       1 Теоретические основы стратегического планирования 

      Сущность  и этапы стратегического  планирования
     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
    Планирование роста прибыли.
    Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
    Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
    Улучшение социальной политики фирмы. [14, с. 215].
      Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и другого.
      Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
      - разработка общих целей;
      - определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
      - определение путей и средств их достижения;
      - контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. [2, с. 134]. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
    конкретные и измеримые цели;
    ориентация целей во времени;
    достижимые цели.
      Общие (глобальные), разработанные для  фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
      1.2 Содержание стратегического планирования
     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. 1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе; 2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса; 3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией; 4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. [2, с. 145].
     Стратегии имеют несколько отличительных черт:
    процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием;
    необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;
    как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация;
    стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Основными этапами стратегического управления являются:
      1) Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
      2) Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
      3) Определение стратегии достижения целей деятельности.
      4) Разработка и реализация стратегии.
      5) Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
      Взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 1

Рисунок 1 - Процесс стратегического менеджмента
      Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих. /13, с. 268/.
      Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.
      Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:
      - видение, миссия и ценности  организации;
      - анализ деятельности организации  с указанием лиц, заинтересованных  и поддерживающих организацию,  сильных и слабых сторон, достигнутых  результатов;
      - цели и задачи, которые организация планирует достичь в течение следующих 3-5-10 лет (горизонт планирования российских организаций редко превышает 10-летнюю планку);
      - сроки достижения  поставленных  целей и задач;
      Критерии  оценки предполагаемых результатов.
      Цели  взаимодействия должны:
      - быть связаны с общими целями партнеров;
      - четко определять его вклад каждого в достижение целей компаний во всех ключевых сферах бизнеса;
      - цели на всех уровнях необходимо  учитывать как при краткосрочном,  так и при долгосрочном планировании.
     Структура стратегического плана представлена в таблице (Приложение 2). Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
      • получение ресурсов из внешней среды (вход);
      • превращение ресурсов в продукт (преобразование);
      • передача продукта во внешнюю среду (выход).
      Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:• макроокружения;•  непосредственного окружения;•  внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
      Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
      Оценка  и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
      1.3 Стратегические методы при разработке стратегического плана предприятия
    Стратегия предприятия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.
      1.3.1. Базовые стратегии бизнеса
     В соответствии с существующей в настоящее  время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
     Различают несколько базовых стратегий  бизнеса:
     Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
     - стратегия усиления позиции на  рынке, при которой фирма делает  все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции.;
     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
     - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [14, с. 327].
     Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
     - стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками;
     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
     Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; - могут быть сокращены потери от налогов; - может быть облегчен выход на мировые рынки; - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров и т. д.
     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
     - стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
     - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
     Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
      1.3.2. Конкурентные стратегии
      Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование.
      Существуют  следующие виды конкурентных стратегий: 1) абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую,  чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка; 2) специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия, но создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока; 3) концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном оборудовании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.
     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Существуют базисные, или эталонные стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
     1.3.3. Функциональная стратегия
      Понятие функциональной стратегии очень  часто употребимо. С его помощью  обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается не поднятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.
 

       2. Анализ потенциала ОАО «БМК» 

     2.1. Анализ рынка молочной продукции
     Потребление молока на душу населения в 2008 году составило 250 кг при рациональной норме 392 кг. В 2009 году этот показатель составил 270 кг на человека. В 2009-2009 гг. потребление будет продолжать расти более умеренными темпами по мере того, как рост доходов российских граждан будет способствовать повышению потребления белковой пищи, а также приведет к тому, что потребители будут отдавать предпочтение продуктам с высокой «добавленной стоимостью».
     Общее потребление упакованных молочных продуктов в Российской Федерации  в 2008 году составило 10,1 млрд. литров. 
     По  оценкам ING BANK (EURASIA)  объем рынка молочной продукции в 2008 году был равен $ 13,5 млрд. Объем рынка молочной продукции за 2009 год составил порядка $ 15,2 млрд.
     В 2008 году наблюдалось падение производства молока на 3,2 %. В 2009 году в России произведено 31,4 млн. тонн молока, что на 0,9 % больше 2008 года. На 1 августа 2009 года производство составило 32 млн. тонн. 
     Основной  фактор, сдерживающий развитие производства молока и молочных продуктов –  состояние российского животноводства. В последние годы происходит постоянное сокращение крупного рогатого скота: например, по состоянию на 1 августа 2009 по сравнению с той же датой 2009 года сокращение молочного стада в России составило 1,1 %.
     Компании  в целом прошли через этап формирования производственной базы и перешли к этапу выстраивания и совершенствования сбытовых механизмов, включая создание сильного узнаваемого бренда как текущего ключевого фактора формирования стоимости компании.
      Неизменным  лидером в производстве молочной продукции в области является ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский», выпускающий более 60 наименований продукции.
      Проект  по организации закупа молока у населения, реализованный в 2007-2008 г. на базе основных перерабатывающих предприятий, дал положительные результаты. К сожалению, многим нашим молокозаводам требуется техническое перевооружение и модернизация на базе передовых технологий, чтобы они могли конкурировать с лидерами отрасли.
      В 2009 г. производство цельномолочной продукции составило 97,7 % к 2008 г. В структуре цельномолочной продукции основная доля приходится на цельное молоко - 43,8 %, кисломолочная продукция составляет 20,0 %.  Динамика производства цельномолочной продукции за  период 2002-2009 гг. положительная, рост составил 248 %. Большое внимание уделяется упаковке молока, кисломолочной продукции. В 2009 г. по сравнению с предыдущим годом увеличился выпуск молочных продуктов фасованных в тару на 16 %, причем упаковка в тетрапакеты возросла на 12,5 %, а в полимерную пленку – на 22 %. Производство масла животного по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 9 %. Вес в упаковке масла животного за последний год увеличился на 8,3 % по сравнению с 2007 г.
      Основное  производство сыра в области (81 %) сосредоточено  в ОАО «Молочный комбинат «Благовещенский». В 2009 г. производство сыров жирных составило 81,5 % к 2007 г. В 2009 г в структуре производства сыров основная доля приходилась на сыры плавленые – 45,3 %, сыры мягкие – 26,6 %. ОАО «БМК» является лидирующим предприятием по производству и реализации молочных продуктов на рынке города, где конкуренция представлена достаточно широко.
      Министерство  сельского хозяйства Амурской области  в сентябре 2009 г. приняло решение установить единую закупочную цену на молоко, приобретаемое у населения. Теперь литр продукта обойдется сборщикам в 10 рублей. В районах, близких к областному центру, стоимость этого продукта ранее составляла 12-14 рублей. Новая рекомендованная закупочная цена в 10 рублей выгодна в первую очередь перекупщикам. Крупные фирмы стараются работать напрямую с предприятиями. К примеру, Благовещенский комбинат с недавних пор стал покупать молоко высшего качества по 15 рублей за литр. Правда, отпускаемая в магазинах продукция также подорожала на 10 процентов, а розничные цены на литр переработанного и упакованного местного молока уже превысили 30 рублей.
      Это повышение цен связано, прежде всего, с увеличением стоимости ГСМ и тароупаковочного материала. В цене готовой продукции также было заложено и увеличение стоимости непосредственно сырья.
      Но  солидные фирмы работают напрямую только с крупными поставщиками, бывшими  колхозами и совхозами. Небольшие  крестьянские и фермерские хозяйства  отданы на откуп сборщикам, которые  собирают продукт по деревням "в  розницу".
      Постоянное  удорожание горюче-смазочных материалов уже стало причиной повышения стоимости кормов для животных, погодные условия прошедшего лета не позволили селянам нескольких районов Амурской области выполнить план по заготовке сена. В результате едва наметившийся рост поголовья крупного рогатого скота может сойти на нет - жители деревень попросту не смогут обеспечить животное едой.
      По  данным Амурстата, на 1 сентября 2009 года производство молока в области составило 94,8 тысячи тонн в месяц, из них сельскохозяйственные организации дали 18 тысяч тонн, крестьянско-фермерские хозяйства - 4,6 тысячи тонн. Наибольшее количество молока произведено частниками - 72,2 тысячи тонн. За полгода, с 1 апреля по 1 сентября, только частные подворья увеличили поголовье коров - с 33,3 тысячи до 35,9 тысячи. Фермеры и предприятия за это же время оставили поголовья без изменений: 2900 и 9200 соответственно.
     Значительное  воздействие на предприятие оказывают  факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности.
     Наиболее  важными факторами можно считать  такие, как резкое падение жизненного уровня населения, сроки и механизм акцизного сбора с предприятия, высокие барьеры проникновения на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.
     2.2.Анализ внешней среды
      Для анализа макроокружения проведем PEST анализ ОАО «БМК».
      PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических  (Technology) аспектов внешней среды,  которые могут повлиять на  стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
     Произведенный анализ внешней среды позволяет  установить условия, связанные с угрозами и возможностями предприятия. Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды. Для проведения анализа составим матрицу (Приложение 3).
       На  основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT-матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.
       Используя приведенную характеристику (Приложение 4), можно сформулировать те цели, которые предприятию необходимо достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:
       - увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей;
      - расширение розничной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки.
      SWOT-анализ ОАО «БМК» представлен в Приложении 1.
      Как было выявлено выше, к возможностям ОАО «БМК» относятся:
      1) поддержка Правительства;
      2) выпуск наиболее рентабельной продукции;
      3) обновление и расширение ассортимента
      4) рост емкости рынка
      5) перспективы выхода на новые рынки
      Оценим  эти возможности с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Будем использовать метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 4).
      Таким образом, возможности 2, 3 и 5 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать для повышения эффективности влияния факторов внешней среды. Возможность 1 при ее использовании в деятельности фирмы будет положительно влиять  на общее состояние. Возможность роста емкости рынка не заслуживает внимания для рассмотрения в дальнейшем.
      К угрозам, выявленных с помощью SWOT-анализа, относится: 1) падение жизненного уровня населения; 2) неблагоприятные демографические изменения 3) повышенная криминализация общества; 4) высокие налоговые требования; 5) углубление финансового кризиса (снижение объемов продаж, трудности в производственном процессе); 6) рост влияния политики поставщиков (условия по ценам, объемам)

Таблица 2.3 - Матрица угроз ОАО «БМК»

Вероятность реализации угроз Возможные последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы
Высокая   5    
Средняя   2, 6 1, 4  
Низкая       3
      Так, угроза углубления финансового кризиса  представляет  очень большую опасность  для организации, и требует немедленной  обязательной корректировки. Неблагоприятная  демографическая обстановка и политика поставщиков потребуют внимательный и ответственный подход к устранению негативного влияния данных факторов. Хоть при этом не ставится задача первостепенного устранения этих угроз, но тем не менее, существует необходимость отслеживания тенденций рынка по данным направлениям. Угрозы падения жизненного уровня населения и высокие налоговые требования не могут быть устранены полностью и немедленно. Поэтому, предприятию необходимо разрабатывать свои стратегии развития с учетом влияния этих факторов.
      Выбор каналов сбыта и вся последующая организация распределение товара зависит от влияния факторов, среды ОАО «Молочный комбинат Благовещенский», как внутренних, так и внешних.
     Проанализируем  данные факторы относительно ОАО «Молочный комбинат Благовещенский».
     Анализ  рынка сбыта – это один из важнейших  этапов сбытовой политики, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени.
     Предпочтительный рынок сбыта ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» - Дальний Восток. Уровень конкуренции на данном рынке достаточно высок.
     Для начала определим географические границы  рынка с помощью факторов, представленных в Приложении 3.
     Таким образом, анализируя таблицу, видно, что  на специфику использования товара влияет в первую очередь предпочтения потребителей, т.е. ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» старается подстраиваться под потребительские вкусы покупателей. На альтернативность предлагаемых на рынке товаров влияет в основном такой фактор, как приемлемая цена товара. На стоимость транспортировки товара влияет в первую очередь расстояние, которое будет проезжать транспорт. На частоту покупок товара в первую очередь влияет такой фактор, как цена, а затем качество.
     2.3. Анализ конкурентов.
      ОАО «БМК» является лидирующим предприятием по производству и реализации молочных продуктов на рынке города, где конкуренция представлена достаточно широко.
      Во-первых, на рынке сосуществует огромное количество производителей с других регионов, главной особенностью которых является сильная позиция в одном-двух видах продукции. К ним относятся предприятия, занимающие лидирующие позиции в масштабах страны: компания «Вим-Биль-Дан», компания «Милко» г. Красноярск, компания «Кампина», Московский завод плавленых сыров «Карат», «Останкинский молочный комбинат» и др. Сильные стороны: развитая диллерская сеть; «бренд», поддерживаемый СМИ; яркая красочная упаковка, новые виды. Слабые стороны: высокая цена в среднем на 10-20 %, удаленность от рынка сбыта. Во-вторых, развитие молочного производства местных производителей: ООО «МИС», ООО «Ровена». Сильные стороны: возможность ведения ценовой конкуренции, хорошее качество, у некоторых собственная сырьевая база, хорошие финансовые возможности, развитая маркетинговая и сбытовая политика.
      Слабые  стороны: ООО Ровена - неполный ассортимент, не охвачен нижний ценовой сегмент, ООО «МИС» - небольшой ассортимент, удаленность от города, ограниченные производственные мощности.
      Остальные участники рынка занимают сравнительно небольшие доли рынка и потенциальной угрозы не представляют. Это фермеры и частные лица, торгующие продукцией на розлив и разновес. Сильные стороны: цена ниже в среднем на 30-40 %, более жирная продукция. Слабые стороны: небольшой ассортимент, не всегда соблюдаются санитарные нормы. Главными показателями конкурентоспособности молочных фирм являются качество продукции, цена, ассортимент, удаленность от рынка сбыта, опыт и квалификация персонала, имидж предприятия, реклама, которые определяют по 33-бальной шкале. Самое конкурентоспособное предприятие, занимающееся производством молочной продукции должна иметь следующие, показатели представленные в Приложении 5.
      Качество  продукции. Этот показатель является одним  из главных показателей данной категории продукции. Он зависит от опыта производителя, качества покупаемого сырья, применяемых технологий. Так как качество сырья в Амурской области значительно ниже мирового и уступает многим регионам по показателям в России, этот параметр для местных производителей достигает не выше 4 баллов.
      Цена. Анализ цен показывает наибольший их уровень у ОАО «БМК», и примерно одинаковый у ООО «МИС» предприятия и фирмы «АНК».
      Ассортимент. Ассортимент, удовлетворяющий основные потребности покупателей есть у ОАО «БМК», фирма ООО «Ровена» вышла на рынок сравнительно недавно и не имеет достаточного ассортимента продукции. Удаленность от рынка сбыта. Молочная продукция имеет сравнительно большие сроки реализации, тем самым, ограничивая доступ отдаленным от рынка производителям. ООО «МИС» уступает в оперативности доставки городским молокозаводам, прибавляя к цене еще транспортные расходы.
      Опыт  и Квалификация персонала. Опыт работы ОАО «БМК» составляет 60 лет работы, ООО «МИС» - 6 лет, «АНК» - около 4-х  лет,ООО «Ровена» - 6 месяцев.
      Квалифицированные работники имеются на всех предприятиях, специалистов готовит местный аграрный университет.
      Имидж предприятия. Сформировавшийся имидж  имеет только ОАО «БМК» - как молочный завод, всегда поставлявший на рынок молочную продукцию. Почти каждый горожанин знаком с продукцией комбината и имеет четкое представление о ней. ООО «МИС» поставляет на рынок небольшие объемы товара и проводит активные маркетинговые коммуникации. Фирма «АНК» сравнительно молодое предприятие, продукция представлена не везде и большинство людей знают фирму только благодаря широкой рекламной компании, следовательно имидж ее только начинает формироваться. ООО «Ровена» несмотря на сравнительно недолгое существование на рынке, имеет достаточную осведомленность у населения о своем производстве и продукции, благодаря активной маркетинговой поддержке. Реклама. Фирма «АНК», проводя стратегию проникновения на рынок и завоевание доли покупателей, использует массированную рекламную кампанию в СМИ. ОАО «БМК» использует рекламные кампании в основном для выведения нового продукта. ООО «Ровена» проводит активные рекламные мероприятия и PR-компании. Общая оценка конкурентоспособности: 29-33 балла - отлично; 24-28 баллов хорошо; 18-23 балла - удовлетворительно; 17 баллов и менее - неудовлетворительно. Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод: наивысшую оценку - 33 балла не получила ни одна фирма, ОАО «БМК», ООО «Ровена», и ООО «МИС» попадают в поле хорошей оценки, фирма «АНК» оценивается на «удовлетворительно».
      2.4. Анализ потребителей.
      Амурская  область, как основной целевой рынок  ОАО «БМК», стала объектом маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью изучения частоты покупок продукции молочного комбината потребителями. Результаты исследований показали, что практически ежедневно продукцию молочного комбината потребляет 37,13 % населения, 1-2 раза в неделю - 44,12 %, 1 -2 раза в месяц - 16,91 %, почти не потребляет - 1,84 % населения.
      Также были проведены исследования потребления  молочной продукции по половозрастному признаку (Приложение 5). Его результаты представлены в таблице. Согласно исследованиям, 74,51 % потребителей молочной продукции составляют женщины. Из них наибольшая доля потребителей - 28,71 % входит в возрастную категорию от 36 до 50 лет.
      На  втором месте в потреблении молочной продукции женщины в возрасте от 26 до 35 лет. Третье место занимают мужчины в возрастной категории от 36 до 50 лет. Их доля в общем объёме потребления - 9,16 %
      2.5. Анализ поставщиков.
     Все сырье, необходимое для изготовления продукции ОАО «БМК», поставляется надежными и известными поставщиками, что обеспечивает высокое качество товаров.  Кроме того, имеются сертификаты соответствия, которые удостоверяют качество  продукции.
      Информация  об основных поставщиках ОАО «БМК» представлена в приложении 6. Как видно из таблицы, ОАО «БМК» проявляет стремление к заключению договоров с местными поставщиками сырья. Их доля в общем весе поставщиков не очень велика, но они осуществляют поставку главного продукта, необходимого для изготовления мороженного – молока (СПК Волковское и завод сухого молока  п. Поярково).
      2.6. Анализ внутренней  среды
      Организация системы управления персоналом  в ОАО «БМК» начинается с количественного и качественного планирования персонала. В течение года группой по работе с персоналом и руководителями подразделений проводится оценка и анализ количественного и качественного состава имеющегося. Рассмотрим имеющийся состав и структуру трудовых ресурсов ОАО «БМК» (Приложение 6).
      По  данным таблицы 9 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ОАО «БМК»  занимают специалисты и служащие: в 2007  году – 80,1  %, в 2008 году – 77,8  %, в 2009 году – 78,7  %. В 2009 году по сравнению с 2007 годом среднегодовая численность работников увеличилась на 16 чел. (8,16 %), из них руководителей – на 2 чел. (11,1 %), специалистов и служащих – на 10 чел.  (6,3 %), рабочих – на 7 чел. (19,04 %).  Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО «БМК» приведена в Приложении 7.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.