На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Система управления предприятием

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 

     Введение
1.        Принципы управления преуспевающей  компанией
     1.1.Основные  принципы менеджмента
     1.2.Централизованная  и децентрализованная формы управления
     1.3.Сочетание  централизации и децентрализации  в управлении крупными фирмами
2.       Стратегия рыночного поведения фирмы. Управление маркетингом
     2.1.Содержание  и задачи планирования
     2.2.Виды  планирования
3.        Организационное проектирование  в системе менеджмента
     3.1.Ранжирование  стратегических задач
     3.2.Принципы  планирования в маркетинге
     3.3. Основные задачи планирования  в маркетинге
4.        Культура управленческой деятельности. Деловой этикет
     4.1. Фирменная культура
     4.2.Фирменный стиль
     4.3.Деловой этикет
     Заключение
     Список  литературы 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Ход экономических реформ в нашей  стране показал, что преимущественно монетаристская политика, основанная на регулирование денежной массы и финансовых потоков, не оправдала себя. Постепенно общество пришло к пониманию, того обстоятельства, что стабильная социально-экономическая ситуация в стране возможна только при развитии производства, формировании высокого производственного потенциала. В этих условиях особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, а следовательно, обеспечить рост производства в целом.
     Нельзя  сказать, что эффективность производства зависит исключительно от эффективного управления. Существует множество иных факторов, оказывающих влияние на эту величину, однако тенденции развития производственного потенциала в странах с эффективной экономикой показывают, что системе управления предприятием уделяется первостепенное значение. Это обусловлено тем, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного движения НТП, когда продукция, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью - основным источником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой компании становятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к организации, их мотивация к высокопроизводительному труду и т.д. Иными словами, в основе процветания предприятия в современной экономике лежит адекватная современным условиям система управления. Логика развития НТП привела к переосмыслению менеджерского фактора в обеспечении конкурентоспособности, признанию того, что компетентность и активность руководителей становятся важнейшими факторами эффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности и стабильности положения предприятия, а скорее в ее готовности своевременно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.
     Таким образом, предприятие для того, чтобы  сохранить или повысить эффективность  деятельности, должно непрерывно совершенствовать систему управления, ее структуру.
     Появление на белорусских рынках иностранных компаний, которые имеют возможность инвестировать большие финансовые средства в развитие производства, заставляет белорусские предприятия в таких условиях  уделять больше внимания управленческой работе  в целях повышения своей конкурентоспособности, поскольку в  сложившихся условиях у них нет  возможностей для  масштабных инвестиций.
     Однако  зачастую, на практике деятельность в  этой области ограничивается отдельными элементами процесса формирования системы  управления. Не отработаны методы, нет взаимосвязи между элементами.  Это объясняется,  прежде всего, отсутствием понимания у большинства руководителей взаимосвязи высокой компетентности и эффективности работы предприятия, сегодняшним положением на рынке.
     Проблема управленческой эффективности достаточно исследована. Среди исследователей этой проблемы следует выделить работы авторов И.Н.Герчиковой [8], А.Н.Романова[10], О.Виханского [7], в которых процесс управления описан достаточно полно и комплексно, а также работы А.А.Ващенко [4], А.К.Семенова [17], в которых представлены конкретные пути и методы формирования кадрового потенциала. В зарубежных исследованиях выделяются работы Д.Трейси [19], И.Ансоффа [3], Ф.Котлера [9].
       Тем не менее, в исследованиях по данной проблематике существует множество пробелов. Можно отметить, в частности – отсутствие устоявшейся терминологии, понимания цикла управления как единого процесса, единых подходов к трактовке понятия и составляющим цикла.  Все это свидетельствует об актуальности данной темы и ее недостаточной разработанности.
     Предметом настоящего исследования являются принципы управления преуспевающих компаний.
     Цель  данной работы: раскрыть роль и значение системы управления предприятием, а  также выявить пути оптимизации  этого процесса в современных условиях предприятий.
     Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:
    Раскрывается сущность, значение и структура управленческой деятельности.
    Раскрываются формы и виды планирования, управления маркетингом.
    Выявляются основные этапы и технологии организационного проектирования.
    Анализируется современное состояние управленческих систем отечественных предприятий.
     Источниковой  базой данной работы послужили:
    Опубликованные результаты экономических исследований, посвященных проблемам управления предприятий.
    Работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и маркетинга.
    Материалы дискретных исследований по данной проблематике, опубликованные в газетах и журналах: «Человек и труд», «Экономическая газета», «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «Управление персоналом», и др.
     Структура данной дипломной работы включает в  себя введение, четыре главы, заключение, список использованных источников и литературы. 

     1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ 

      Основные  принципы менеджмента
 
     Принципы  менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.
     Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте ? это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики ? целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.
     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену ? производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.
     Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость  умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием  понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений и персональной ответственности за порученное дело.
     Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений ? руководителей производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
     Другим  важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
     В американских фирмах используется принцип  единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи  и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.
     Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной  организации собственности, когда  денежные средства многих людей, вложенные  в акции, поставлены под единое административное управление.
     Таким образом, менеджмент основан на административном управлении  и управлении производством, базирующемся на технологии производства. 
 

1.2. Централизованная и децентрализованная формы управления 

     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.
     Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.
     Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно связан с работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:
     ? функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
     ? имеется значительное число функциональных служб (отделов);
     ? исследовательские подразделения  находятся в центральном аппарате материнской компании;
     ? при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
     ? функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля, за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.
     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. 
 

     1.3.Сочетание  централизации и  децентрализации  в управлении крупными  фирмами 

     Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.
     Подчинение  деятельности всех подразделений фирмы  единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.
     В усилении принципов централизации  в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование  таких методов, как системный  анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.
     Прогресс  в средствах связи позволяет  высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах  получать информацию непосредственно  с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.
     Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других - децентрализованного.
     К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая  разработку схем специализации и  кооперирования производства),  материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний. 
 
 
 

     2. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО  ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ.  УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ 

2.1. Содержание и задачи планирования
     Стратегия рыночного поведения как функции  управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
     Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.
     Развитие  планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
     Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
     В зависимости от содержания, целей  и задач можно выделить следующие  формы планирования и виды планов:
     Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
     ? перспективное планирование (прогнозирование);
     ? среднесрочное планирование;
     ? текущее (бюджетное, оперативное) планирование.
     Виды  планов:
     1) в зависимости от содержания  хозяйственной деятельности - планы  НИОКР; производства; сбыта; материально-технического  снабжения; финансовый план;
     2) в зависимости от организационной  структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.
     Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
     Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости от целей:
     - в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
     -  в английских компаниях - ориентация  на распределение ресурсов;
     -  в японских компаниях - ориентация  на внедрение новшеств и повышение  качества решений.
     Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
     Планирование  заканчивается перед началом  действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
     Планирование  включает в себя определение:
     -  конечных и промежуточных целей;
     -  задач, решение которых необходимо  для достижения целей;
     -  средств и способов их решения;
     -  требуемых ресурсов, их источников  и способа распределения. 
 
 
 
 

2.2. Виды планирования 

     В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).
     Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности фирмы и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
     ТНК в современных условиях стали  уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного  управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
     • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
     • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
     • диверсификация производства и обновление продукции;
     • формы осуществления заграничных  инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
     • совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
     В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
     Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
     • выбираются 5- 10 ключевых стратегий  и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
     • одновременно принимаются среднесрочные  планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
     • высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее  разрабатывает количественные планы  достижения этих целей методом "снизу  вверх". 


Рис.1. Схема долгосрочного планирования 

     Цель  стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
     В основу при разработке стратегического плана кладется:
     • анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении  тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
     • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях;
     • выбор стратегии на основе анализа  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности и определение  приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
     • анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых  более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.