На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование организационной культуры менеджера

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
 
Введение 3
1.Организационная культура как категория менеджмента:  
1.1 Организационная (корпоративная) культуры, ее виды 4
1.2 Доминирующие культуры и субкультуры 6
1.3. Модели взаимодействия человека  и организации 10
2.Роль  менеджера в культуре современной компании:  
2.1 Требования к профессиональной культуре и компетенции менеджера 14
2.2 Резюме, как определяющий фактор  культуры менеджера 19
3. Формирование организационной культуры менеджера:  
3.1 Анализ организационной культуры  менеджера 22
3.2. Формирование корпоративной культуры (организационной) культуры. 24
3.3  Рассмотрение культуры менеджеров на примере компании Mercedes-Benz 27
Заключение 33
Список  литературы 34

Введение

       Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.
     Актуальность  темы обусловлена тем, что  современная  рыночная экономика характеризуется  высоким уровнем конкуренции, уже  не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и  профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру.
     Объектом  исследования моего курсового проекта будет культура корпорации, организации (что в моем курсовом проекте является одним и тем же), менеджер и его культура, развитие культуры в себе, современные изменения в культуре личности менеджера, а также основные тенденции, под влиянием которых она формируется.
     Предметом исследования является формирование  культуры менеджера и  изменение имиджа организации.
     Задачами  курсового проекта является:
     Понимание организационной культуры как категории  менеджмента;
     Нахождения  роли и места современного менеджера  в организации;
     Формирование  организационной культуры менеджера.
   Целью курсового проекта является изучение организационной культуры и культуры личности менеджера. 

    1.Организационная  культура как категория  менеджмента:
    1.1 Организационная  (корпоративная) культура, ее виды.
     Организационная  культура, или корпоративная - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.
     Некоторые  руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
     Специфические  культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
- предназначения  организации и ее " лицо" (высшее  качество, лидерство в своей отрасли,  дух новаторства) 
- старшинство  и власть (полномочия, присущие должности  или лицу, уважение старшинства  и власти)
- значение различных  руководящих должностей и функций  (полномочия отдела кадров, важность  постов различных вице-президентов,  роли разных отделов) 
- обращение с  людьми (забота о людях и их  нуждах, уважение к индивидуальным  правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
- роль женщин  в управлении и на других  должностях 
- критерии выбора  на руководящие и контролирующие  должности 
- организация  работы и дисциплина 
- стиль руководства  и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
- процессы принятия  решений ( кто принимает решения,  с кем проводятся консультации)
- распространение  и обмен информацией (сотрудники  информированы хорошо или плохо)
- характер контактов  (предпочтение личным или письменным  контактам, возможность контактов  с высшим руководством)
- характер социализации (кто общается с кем во время  и после работы, особые условия,  такие как отдельная столовая  и др.)
- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
- оценка эффективности  работы (тайная или открытая, кем  осуществляется, как используются  результаты)
- отождествление  с организацией (лояльность и  целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).
 Теперь, когда  мы знаем, что включает в  себя организационная культура, необходимо рассмотреть ее основные  виды:
     "Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
     "Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
     "Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
     "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.  

    1.2 Доминирующие культуры и субкультуры.
    В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
    Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. 
 

    
                                                       Организационная культура 

      


    Субкультура подразд. А                  Субкультура подразд. Б            Субкультура филиала В 
 

    Рис. 1. Схема приоритетов организационной  культуры
    Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.2).
   
 Общая часть ОК
   
     

  ОК компании 
             
   
   
   
 Особенная часть
      ОК  зарубежного
      филиала 
 

    Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуру организации 

    В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
    Необходимо  различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
    Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
    Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного  их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
    Цель  подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.
    Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
    Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. 
 
 
 

1.3. Модели взаимодействия человека и организации

 
       Системное поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:
       1. С позиции взаимодействия человека  с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.
       2. С позиции организации, включающей  в себя индивидов. В этом  случае организация как целое  является исходной точкой рассмотрения.
       В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом: 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3. Модель включения человека в организационное окружение 

       
    Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
    Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
    Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
 
       В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
       В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с  позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:
       
       
         Ответ организации
Запросы на запросы
среды                                                                                                   окр. среды
         
         
 
 
 
 
 

       Рис. 4. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации 

       Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
       Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
       Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к  выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого  никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.
       В каждой конкретной ситуации возникновения  трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
        ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
        ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
 
                          
 
 
 
 
 
 

           2.Роль менеджера в культуре современной компании
2.1. Актуальные требования к профессиональной культуре и компетенции менеджера.
     С развитием рыночной экономики,  в  частности в нашей стране, термины  «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл.
     Сначала рассмотрим требования к профессиональной компетенции менеджеров, описанную  ниже, в таблице 1.
Таблица 1
Требования  к профессиональной культуре менеджеров
1. Понимание  природы управленческого труда  и процессов менеджмента
2. Знание  должностных и функциональных  обязанностей менеджера, способов  достижения целей и повышения  эффективности работы организации
3. Умение  использовать современные информационные  технологии и средства коммуникации, необходимых в управленческом процессе.
4. Владение  искусством управления человеческими  ресурсами
5. Владение  искусством налаживания внешних  связей.
6. Способность  к самооценке, умение делать правильные  выводы и непрерывно повышать  квалификацию – знания и умения.
     Помимо  перечисленных требований, менеджер должен уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; должен быть хорошо информирован по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и пр.; должен быть знаком с опытом менеджмента на других предприятиях или в других отраслях; должен быть способен управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; уметь использовать современную информацию, средства коммуникации и связи и пр.
     К важнейшим функциям, выполняемых  менеджерами, относятся, прежде всего, планирование и прогнозирование, в  рамках которых осуществляется руководство, задание направлений развития, мотивация сотрудников, стимулирование и финансовое планирование; организация, предусматривающая принятие управленческих решений, распорядительство, активацию; контроль, в рамках которой имеет место координация, согласование и воздействие; лидерство (коммуникации, отчетность) и др.
     Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда  менеджеров, то есть специализация  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим, в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.
     Функциональное  разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д.
     Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта. Как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
     Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления -   низшего, среднего и высшего.
     К низшему уровню  относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими подразделениями, как бригады, смены, участки.
     Средний уровень – самый многочисленный, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований, сюда также входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и пр.
Высший  уровень – это администрация  предприятия, осуществляющая общее  стратегическое руководство организацией в целом, его функциональными  и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 – 7 % общего управленческого персонала. [6, c. 261]
     Горизонтальное  разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 2. приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки (ИиР), маркетинг (М), производство (П) и финансы (Ф).
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. разделение труда менеджеров по уровням и сферам деятельности
     Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов, служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.