На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Федеральное агентство по образованию 
 
 
 
 

Факультет сервиса 
 
 

Курсовая  работа 

по  специальности:
«Организация  перевозок и управление на транспорте» 

«Совершенствование  управления персоналом» 
 
 
 

Выполнил
студент 1 курса
очно-заочной  формы обучения
факультета сервис
по специальности
«Организация  перевозок
и управление на транспорте» 
 

Руководитель :
Кандидат педагогических 
наук, доцент
 
 
 

Калининград 
2010
      Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...…3 
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации.
1.1 Понятие кадровой политики………………………………………………….....5
1.2 Требования, предъявляемые к руководителю……………………………….…10
1.3 Стили управления ………………………………………………………………..12
1.4 Процесс управления………………………………………………………….…..12
1.5 Принципы расстановки кадров………………………………………………….16
1.6 Проблемы расстановки персонала в организации……………………….…….18
1.7 Адаптация работника………………………………………………….…………19
1.8 Межличностные отношения и мотивация работников…………………...……24
1.9 Конфликты в трудовом коллективе…………………………………………..…26
1.10 Виды конфликтов и технология их разрешения ………………………………29
Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом организации.
2.1 Определение проблем, стоящих перед организацией……………………….…34
2.2 Построение «дерева решений» совершенствования  системы управления......35
2.3 Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса  управления…………………………………………40
Заключение………………………………………………………………………...…45
Список  используемой  литературы……………………………………………….47 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

     Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом КоммерсантЪ, проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.
     Конечно, этот опрос был проведен 1999 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем  изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
     Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
      Отделы  кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
     Службы  управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
   Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.
      Задача  работы: проанализировать деятельность связанную с управлением персоналом; предложить методы по совершенствованию  управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Теоретические  аспекты управления персоналом организации.
   1.1. Понятие кадровой политики.
  Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
  Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
   Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:
    увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а)   переводить на сокращенные формы  занятости;
б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.
    подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
    набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
    набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
   При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
    требования производства, стратегия развития предприятия;
    финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
    количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
    ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
    спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
    влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
    требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
    Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
    Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
    Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.
    Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
    Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
   Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
   В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
   Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.
   Кадровая  политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия  в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение  специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
   Кадровая  политика формирует:
    Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
    Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;
    Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
    Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
    Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
   Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
   Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
   Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
   Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
    - производственный;
    - финансово- экономический;
    - социальный (кадровая политика).
   Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
    - поднятие престижа предприятия;
    - исследование атмосферы внутри  предприятия;
    - анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;
    - обобщение и предупреждение причин  увольнения с работы.
   Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
   Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
   Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.
   Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.
   В образовании, как в специфической  отрасли народного хозяйства, кадры,  играют важнейшую роль.  “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач.  
 
 

      1.2  Требования, предъявляемые  к руководителю. 

   В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:
      Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.
      Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
      Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
      Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.
      Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
      Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
      Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.
      Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
      Надёжен, держит слово, на него можно положиться.
      Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
      Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
      Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
      Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
      Решителен, способен самостоятельно  и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.
      Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
      Чувствуя  обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.
      Трудность заключается ещё и в том, что  настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:
    Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.
    Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.
    Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.
    Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.
    Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.
    Рисковать и как можно реже ошибаться.
    Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.
     Современному  руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько  о специальных знаниях, сколько  о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:
    Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.
    Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.
    Деловые и профессиональные качества,
    И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.
 
 
 
 
 
      1.3. Стили управления. 

    Авторитарный  – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.
    Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения. 

1.4. Процесс управления. 

    В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
    Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:
    где фирма находится в настоящее время;
    куда она хочет двигаться;
3. как  организация собирается сделать это.
      Организация. Этапы организации:
      1. структурная организация (включает  структуру полномочий и структуру  коммуникаций;
      2. организация процесса производства (включает организацию работы  персонала, работы во времени,  работы в пространстве).
      Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
      Этапы:
      1. определение потребности работников;
      2. предоставление возможности работнику  удовлетворить эти потребности  через хорошую работу.
      Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
      Этапы:
      1. установление стандартов;
      2. измерение того, что было фактически  достигнуто и сравнение достигнутого  с намеченными стандартами;
      3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
      Концепция управленческого процесса применима  ко всем типам организаций, поскольку  процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет  возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
    Управление  - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
   Принципы, цели и функции управления.
    1. Принцип научности управления:
      -управленческая  деятельность должна носить объективный  характер;
      -использование  новейших методов и средств;
      -управленческая  деятельность под воздействием  науки развивается, совершенствуется; 

     2 . Принцип экономичности.
      Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.
      3. Принцип экономичности управленческой  деятельности.
      Должна  обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты  и результаты необходимо соотносить.
      4. Принцип комплексности.
      Учет  управленческой деятельностью всех факторов.
      5. Принцип системности управления.
      Предполагает  кроме комплексности учет влияния  всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.
      6. Принцип пластичности.
      Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.
      7. Принцип самокорректировки.
      Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы  противостояния.
      8. Принцип оперативности.
      Быстрая реакция на изменение ситуации.
      9. Принцип здравого смысла.
      Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
      Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.
      Конкретные  цели - определяются сферой и характером бизнеса.
Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
      Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические  цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
      Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

1.5. Принципы расстановки кадров.

 
     Под расстановкой персонала в организации  понимается целесообразное распределение  наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с  одной стороны, и способностями работников - с другой.
      Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых  работ на основе соблюдения следующих  условий:
    равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
    использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
    обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
    обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
      При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
    соответствия;
    перспективности;
    сменяемости.
   Принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. 
 
 

   Принцип перспективности, основывается на учете следующих условий:
    установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
    определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
    возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
   Принцип сменяемости, заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.
    Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.
    Рациональная  расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
    Все более характерным становится использование  прогностических методов определения  должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о  его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также  и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
    Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в  соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.
    Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в  последнее время становится все  очевиднее: идеальная структура  персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.
      Расстановка кадров на предприятии связана с  решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

1.6  Проблемы расстановки персонала в организации.

 
    Во-первых, речь идет о приспособлении труда  к человеку, т.е. об организации рабочих  мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении  рабочих заданий, технологических  изменениях, способствующих улучшению условий труда.
    Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению  квалификации или переквалификации работников.
      Основная  задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
      Таким образом, целью рациональной расстановки  кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором  несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
      Для решения проблемы приспособления и  расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
      Применение  профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и  личных качеств работника, который  позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
      Основу  профильного метода составляет каталог  характеристик-требований, предъявляемых  к человеку в зависимости от выполняемой  им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и  персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

1.7. Адаптация работника.

 
      Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его  приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования  деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
      Интеграция  начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
      Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
      Следующий этап интеграции происходит непосредственно  на рабочем месте, и основная ответственность  за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
     Формирование  адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
      Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.
     Однако  в понятие "адаптация" нередко  вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.
Выделяют  следующие виды адаптации:
      Профессиональная:
    основные профессии;
    переквалификация;
    профмобильность;
      Психофизиологическая:
    санитарно-гигиенические условия;
    режим работы;
    комфорт,
    удобство рабочего места;
    содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);
      Социально-психологическая:
    вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
   Все эти виды адаптации выступают  как неразрывные стороны единого  процесса, причем определяющей, ведущей  является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
    Социальная  адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
      Из  приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям  личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
      Социальная  адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и  в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической  адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики.
      Если  попытаться систематизировать функции  социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:
1. Адаптация  личности в коллективе обусловливает  его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что  способствует улучшению морально-психологического  климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве),
    2. Оптимально протекающий процесс  адаптации есть вместе с тем  процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.
    3. Социальная адаптация - один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.
    В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и  к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим - значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.
    В механизме адаптации личности в  коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации.

1.8 Межличностные различия  и мотивация работников.

        
     Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило  значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.
          Умственные способности личности  могут быть определены как  способность эффективно использовать  свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
          В контексте подбора на работу  личные свойства обычно означают  комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.
          Мотивация.
          Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое  побуждает действовать, а мотивация  – сила мотива, стимула.
          Под мотивацией в смысле менеджмента  мы подразумеваем стимулы, которые  организует одного или группу  работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
          Для разных людей существуют  разные стимулы. Когда вы окончили  школу или университет и получили  первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.
          Взглянем на это с другой  стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить  имеющуюся работу? Возможно, уменьшение  зарплаты на 1/3 от сегодняшней,  такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе. 

      1.9 Конфликты в трудовом коллективе. 

      Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.
      Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.
      При ответе на вопрос о пользе и вреде  конфликта необходимо разобрать две формы конфликтов:
    деструктивные (разрушительные, вредные)
    конструктивные (созидательные, полезные)
      Деловые взаимоотношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.
      Содержательные  взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.
      Социальные  взаимодействия проявляются в деловом конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и никто другой» или «Моё решение в этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит на мне».
      Коммунальные  взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: «Ты – такой…» - «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.
      В деструктивном конфликте люди «застревают» на коммунальных «склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).
      Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.
      Конструктивный  деловой конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной статус для сохранения влияния на ситуацию.
      Конструктивный  конфликт во многих деловых ситуациях  является нужным и полезным.
      Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.
      Во-вторых, при конструктивном  конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой ситуации, но без крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.
      Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место:
    конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопонимания;
    конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.
      Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.
      Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать таким рекомендациям:
    при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;
    в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;
    нежелательно смотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.
      Забастовка – это процесс коллективного взаимодействия социальных групп против руководства.
      Причины конфликтов бывают объективные и субъективные:
      различия  в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д. 

      1.10 Виды конфликтов и технология их разрешения. 

   Психологи выделяют четыре основных вида деловых  конфликтов:
    Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.
      Многие  внутриличностные конфликты руководителей  и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален Внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей. 
 

    Межличностный самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.
      Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.
      В свою очередь межличностные конфликты  делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.
      Конфликт  между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.
      Межгрупповые  конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.
     По  скорости протекания конфликты делятся  на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).
     Теория  и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.
     В стратегии разрешения конфликтов можно  выделить следующие моменты:
    уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;
    доминирование когда цель важна, первостепенна;
    капитулянство когда отношения в коллективе важнее целей соперников.
     В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:
    поддержание статуса-кво такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;
    доминирование такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.