На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование организационной культуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
 
 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    по дисциплине "Кадровый менеджмент" 
 

на  тему: «Совершенствование организационной культуры» 
 
 
 

                                Выполнил:
                                   специальности: «Менеджмент организации» 4 курса
                                   учебный шифр :
                                                                  _____________(подпись) 

                                           Руководитель курсовой работы:
                                           ___________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Глава 3. Анализ организационной  культуры ОАО «Руснефть»………...19
3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть»……………………………….19
3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»……………….21
3.3 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть» ….….22 

Глава 4. Управление организационной культурой………………………..24
4.1 Управление культурой в  ОАО «Руснефть». Осуществление изменений………………………………………………………………………...24
4.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Руснефть»……………………………………………………………………....26
 
Заключение 28 

Список  использованной литературы………………………………………..29 

Приложения…………………………………………………………..…….……30
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 3. Анализ организационной  культуры ОАО «Руснефть» 

     3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть» 

     Постановлением  Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 971 было учреждено открытое акционерное общество (ОАО) Нефтяная компания «Руснефть», ставшее преемником одноименного ГП и  Миннефтепрома, вобравшее в себя предприятия по добыче, переработке и сбыту нефти, газа и продуктов их переработки, которые не вошли в состав созданных ранее нефтегазовых компаний. В первые годы своего существования «Руснефть» испытывала существенные трудности, и значительное время не могла проявить себя в рыночных условиях как эффективная коммерческая структура. Печальные производственно-финансовые результаты первых трех лет работы продемонстрировали необходимость коренной модернизации управленческих механизмов для ведения успешного бизнеса в конкурентной среде. Трудности достигли своего апогея в момент финансового кризиса 1998 г., когда под угрозу было поставлено само существование Компании как единого холдинга. Из кризиса «Руснефть» вышла в тяжелейшем финансовом положении, с преимущественно неконтролируемыми активами, среди которых были и основные производственные предприятия. На угрозу фактического развала структуры накладывался общий упадок производства во всех сферах деятельности.
     К концу 1998 г. оценочная стоимость  Компании из 30 крупных предприятий, обеспеченной ресурсами по добыче более чем на 60 лет, составляла менее 500 млн долларов. В конце 1998 г. в «Руснефть» была назначена новая команда управленцев, призванных переломить сложившуюся ситуацию, восстановить утраченные позиции на рынке и поставить Компанию на рельсы поступательного перспективного развития. В 2000 г. начался процесс возвращения Компанией утраченных позиций на рынке. «Руснефть» добилась значительного роста производственных и финансовых показателей по всем направлениям. Даже в 2001 г., в период ухудшения конъюнктуры мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, Компания не только не ухудшила показатели, но и продемонстрировала значительный рост. С этого периода ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2002 г. «Руснефть» вышла на рекордные с 1995 г. производственные показатели. В 2002 г. «Руснефть» приступила к работам по освоению Приразломного месторождения в Печорской губе Баренцева моря. Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция, занимающая большую часть суши европейского севера России и простирающаяся далее на арктический шельф, – один из главных ресурсов, на развитие которого сделали ставку в «Руснефти». Поэтому вначале 2003 г. «Руснефть» закрепила свои позиции в регионе, приобретя компанию «Северная нефть». В этом же году «Руснефть» и «ЛУКОЙЛ» реструктуризировали путем взаимовыгодного обмена свои совместные активы в Тимано-Печоре. В результате «Руснефть» получила, в частности, 50-процентную долю в совместном предприятии «Полярное сияние» (совладелец – американская корпорация ConocoPhillips). В 2007 г. годовая добыча Компании превысила 100 млн. тонн нефти. При этом практически 100% этого объема было произведено на территории Российской Федерации. Все нефтеперерабатывающие заводы, а также автозаправочные станции «Руснефти» находятся в России. Можно сказать, что в 2007 г. «Руснефть», которая теперь обеспечивает почти четверть нефтедобычи страны, обрела статус национальной нефтяной компании России. Стратегическая цель «Руснефти» – стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли, занять достойное место среди мировых энергетических компаний. Достичь этой цели планируется в достаточно короткие сроки – за счет использования новых технологий, эффективного управления и укрепления финансовой дисциплины. Все эти меры будут способствовать росту добычи, переработки и сбыта нефтяных и газовых продуктов Компании в России и на основных рынках мира.
          Успех «Руснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
     Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
      Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.
      Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура  управления ОАО «Руснефть» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.
     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
     Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.
     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.
     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.
     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.
     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.
     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации
     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»

     Содержание  этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Руснефть».
     Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Руснефть» можно выделить:
     1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
     2.   Традицию отмечать День Рождения компании;
     3.  Наличие униформы (делового стиля  одежды);
     4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
     5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
     6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
     7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
     8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
     1. Закреплённых письменно правил  поведения;
     2. Легенд и мифов о компании;
     3. Конкурсов профессионального мастерства.
     На  основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что  в целом, компания «Руснефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

3.3 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть»

 
     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
     1. В компании «Руснефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
     2. В коммуникационную систему входит  письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
     3.  В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы.
     4. Питание организовано прямо в  офисе, что очень удобно, так  как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
     5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.
     6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
     7. В организационной жизни люди  ценят работу и свое положение.  Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
     8. У работников присутствует вера  в руководство, свои силы, во  взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.
     9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).
     10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Руснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
      Таким образом, в данном разделе дана краткая характеристика компании «Руснефть», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Руснефти» можно говорить о сильной организационной культуре. «Руснефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
 

 

Глава 4. Управление организационной культурой 

     Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.
     Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.
     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

4.1. Управление организационной культурой в  ОАО «Руснефть».

 
     Компания  «Руснефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
     В компании «Руснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;
     - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.
     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
     Применение  второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
     - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
     - разработку специальных предложений  и мер.
     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
     Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
     На  данном этапе развития «Руснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
     Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Руснефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

4.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Руснефть»

 
     Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Руснефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
     Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
     Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:
     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
     - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
     - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);
     - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;
     - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
     Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
     Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
     В «Руснефти» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа. 
 
 

 

      
 
 
 

Список  использованной литературы. 

      Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.
      Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
      Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.
      К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2004. – 320с.
      Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 – с. 60-77.
      Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
      Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 1992
      Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
      Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.
      Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – с. 40-44.
      Чаплина А.Н. Культура организации:  Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2005.
      Шейн Э. Организационная культура и лидерство. –  С-Пб.: Питер, 2002, с. 14
      Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru
      Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/
 
 

      
      ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

      СОДЕРЖАНИЕ  ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      СОДЕРЖАНИЕ   ПРОЯВЛЕНИЕ    ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
      КУЛЬТУРЫ    КУЛЬТУРЫ    КУЛЬТУРЫ 


 

       ПРИЛОЖЕНИЕ 2 

      Описание  основных типов организационных  культур
      Таблица П.2       
Признаки  организационной культуры
Тип организационной  культуры
Опекунская Предпринима-тельская Бюрократическая Праксиологическая
Тип совместной деятельности Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий
Тип личности «Послушный» «Пассионарный» «технологически дисциплиниро-ванный» «профессиональ-ный»
Ценности  Коллективные  ценности Индивидуаль-ные  ценности Ценности диктуются  технологией и специализа-цией       Ценности  профессиональ-ного роста
Форма собственности Общинная Частная Государствен-ная Кооперативная
Механизм  распределения Очередь Аукцион Рационирова-ние  По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль Руководитель Администратор Организатор Управленец 
Механизм  управления Сценирование Планирование Оргпоектиро-вание Программирова-ние 
Оценка  результатов Ритуал, традиции Прибыль Мнение руководителя Достижение  целей
 
 

       ПРИЛОЖЕНИЕ 3
      Характеристика  основных типов организационных  культур
      Таблица П.3
Характеристики  организаций Тип организационной  культуры
Опекунская Предпринима-тельская Бюрократическая Праксиологичес-кая
Организация направляется согласием  с  общей идеей развития предприятия свободной инициативой  членов коллектива сильным руководством со стороны администрации всесторонним  коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе исходного согласования большинства целей и задач  предприятия индивидуаль- ного творчества отдельных членов организации
ясной формулировки со стороны руководства активного взаимо-действия и сотрудничества руководства и членов коллектива
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.