На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Министерство  образования Российской Федерации
    Уфимский  государственный Авиационный технический  университет
    Институт  экономики и управления 
 
 
 
 

    Кафедра менеджмента
      и маркетинга 
 
 
 

    Курсовая  работа
    По  дисциплине «стратегический менеджмент»
    на  тему: «Разработка стратегии предприятия ОАО НПК «Родник Здоровья»  
 
 
 
 
 

    Выполнил:Вершинин А.И
    студент ФЭМФ
    группа  М319
    Проверила: Лобастова О. В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Уфа 2006 
 
 

      Содержание
Введение--------------------------------------------------------------------------------------------------------3
1 Общие сведения о предприятии-----------------------------------------------------------------------4
1.1 Основные направления деятельности организации-------------------------------------------5
1.2 Маркетинговая деятельность организации------------------------------------------------------6
1.3 Финансовый потенциал организации-------------------------------------------------------------7
1.4 Используемая технология----------------------------------------------------------------------------9
1.5 Персонал организации---------------------------------------------------------------------------------9
1.6 Менеджмент организации---------------------------------------------------------------------------10
2 Стратегический анализ внешней среды организации-----------------------------------------11
2.1 Общая характеристика отрасли-------------------------------------------------------------------17
2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды-----------------------------------------18
2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли------------------------------------------------------------20
2.4 Оценка конкурентов----------------------------------------------------------------------------------20
2. 5 Определение ключевых  факторов успеха  и оценка привлекательности отрасли-------24
3 Анализ исходного стратегического положения организации-------------------------------24
3.1 Оценка эффективности действующей стратегии---------------------------------------------24
3.2. Оценка конкурентоспособности  организации по ценам и издержкам----------------25
3.3 Анализ конкурентной  позиции организации--------------------------------------------------26
3.4 SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей----------------------------------27
4 Разработка и реализация стратегии организации-------------------------------------------33
4.1 Определение миссии и целей организации-----------------------------------------------------33
4.2. Определение корпоративной  стратегии и разработка  деловых стратегий-----------------37
4.3. Определение функциональных стратегий--------------------------------------------------41
4.4. Внутриорганизационные  стратегические преобразования-------------------------------44
Заключение---------------------------------------------------------------------------------------------------46
Список  литературы----------------------------------------------------------------------------------------48 
 
 
 
 
 
 

                                                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
     Многие  предприятия напоминают временные  структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.
     По  данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно  выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий. На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды, либо недостатками внутренней среды предприятий. Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований. Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные возможности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действующей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.
     Задача  настоящей работы состоит в рассмотрении методологических положений концепции стратегического управления, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического менеджмента.
     Объектом  исследования выбрано ОАО НПК «Родник Здоровья», являющегося представителем сетевого маркетинга. Предмет исследования – анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.
     Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод «построение дерева целей», метод позиционирования возможностей и угроз, методы целеполагания, матрица синергического эффекта. 

1 Общие сведения о предприятии 

     Первоначально предприятие возникло как ООО  Клуб Потребителей «Родник Здоровья «ИКСИ» 22.03.1999 г. На базе правительственных  программ по оздоровлению населения. На тот период компания осуществляла только торговую деятельность по договорам эксклюзивной поставе с российскими производителями.
     Начиная с 2002 года компания кроме торгово-посреднической деятельности стала осуществлять производственную, а в июле 2002 г. ООО было преобразовано  в ОАО Научно Производственная Корпорация «РоЗ». Место нахождение эмитента: РФ, 129344, Москва, Радужная ул., д.16, строение 2. Реализация продукции компании осуществляется посредством Сетевого маркетинга.
     Высшим  органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее  руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.
     Основным  направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической и парфюмерной продукции. Коды основных отраслевых направлений деятельности компании согласно ОКВЭД: 24.52, 25.24, 21.22, 51.39, 51.47, 51.70, 52.11, 52.12, 52.63, 51.15, 51.19, 22.15, 73.10, 74.13.1, 74.11, 74.40.
     Комплекс  по производству лечебно-оздоровительных  косметических средств, продуктов  лечебно-профилактического питания, витаминнно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к  пище (далее БАД) НПК «РоЗ» расположен в одном из самых экологически благополучных районов Подмосковья – г. Дмитров.
1.1 Основные направления деятельности организации 
 

     Наиболее важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и  связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается. Многие компании (в основном зарубежные) в условиях работы на специфическом российском рынке вынуждены выбирать ценовой подход. Это их право, и за это право дистрибьюторы вынуждены платить предварительными закупками, мириться с элементами пирамидальности бизнеса и необходимостью прямых продаж. Это не лучшие варианты для российского рынка и, главное для среднестатистического дистрибьютора. Подобный подход не для всех является удачным, потому что приобретение дорогих продуктов для оздоровления не может быть массовым для типичного малоимущего соотечественника. Ценовая политика “РОЗ” ориентирована на доступность продукта для большинства граждан России и стран СНГ. Далеко не все сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления нации, и столь высокой эффективностью и направленностью действия.
     В настоящее время в РФ, в большинстве  стран СНГ нет более насущной задачи, чем сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности  жизни. Поэтому миссия НПК «РоЗ» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.
1.2 Маркетинговая деятельность организации 

        Что касается маркетинга, то здесь компания имеет преимущества, даже перед компаниями, имеющими более солидный возраст, по организации легального бизнеса, продукции, плану вознаграждения. Например, если дистрибьютор компании не является индивидуальным предпринимателем без образования юридического лица, то компания по отношению к нему выступает в качестве налогового агента, т.е. удерживает подоходный налог с начисленного вознаграждения и перечисляет средства в бюджет.
      Вместе  с тем компания имеет упущение в представлении своей продукции  – отсутствует удобный и привлекательный  каталог продукции. В настоящее  время в арсенале дистрибьюторов РОЗ имеется обобщенный каталог и отдельные брошюры по каждой линии продукции. Во-первых, каталог, несмотря на высокое качество печати и бумаги, является недостаточно привлекательным для потребителя в отличие от остальных изданий РОЗ, а каталог - одно из основных средств, используемых для привлечения новых потребителей. Поэтому он должен быть более красочным и завлекающим. Психология человека такова, что прежде чем понять, насколько качественен, эффективен и нужен потенциальному потребителю продукт, он делает выбор исходя из его внешней привлекательности на станицах каталога, зачастую делая выбор в пользу последнего. Особенно это касается женской психологии, которые в России составляют больший процент в СМ, нежели мужчины. Во-вторых, необходимо изменить формат каталога. На данный момент это А4, что не совсем удобно для постоянной носки с собой в качестве презентационного показа потенциальным покупателям и дистрибьюторам. Поэтому дистрибьюторы РОЗ пользуются каталогом крайне редко вне дома или офиса. Это лишает их возможности иметь всегда под рукой наглядное представление продукции «РОЗ», что является неотъемлемой частью деятельности в СМ. Использование изданий по каждой лини продукции является в большинстве случаев вторичным шагом, когда уже выявлена конкретная потребность и есть предположения о заинтересованности потенциального покупателя. В-третьих, в каталог необходимо включить краткую информацию о производителях, их регалиях и т.п. Обстановка на сегодняшний день такова, что бы ни говорили люди об отношении к уровню российской медицины они доверяют большей частью врачам, а разработчики продукта «РОЗ» как раз таковыми и являются.
      Хотя  в арсенале дистрибьютора «РОЗ»  есть отличные малоформатные издания: бизнес литература с краткой информацией  о продукции, обновление каталога продукции все же необходимо. Тем более, что этот шаг не является слишком затратным для «РоЗ» в связи с наличием собственной типографии. Создание такого каталога повысит эффективность деятельности компании и приведет в конечном итоге к увеличению товарооборота, к расширению потребительского рынка и сети дистрибьюторов.
1.3 Финансовый потенциал организации 

     На конец 2005 г. по результатам анализа финансовой отчетности можно сказать, что компания имела отрицательную текущую ликвидность. Это говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения его краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо довести в перспективе показание данного коэффициента до 2-х, что позволит устранить вероятность возникновения риска банкротства. Так за I кв. 2006 г. Коэффициент текущей ликвидности предприятия возрос с 0,42 до 0,55.
     Следует учитывать и специфику предприятия  и происходящие на нем процессы. Так, недостаток оборотного капитала объясняется  тем, что в данный период предприятие вкладывает собственные и привлеченные средства в расширение производства. Недостаточность собственных источников средств и соответственно снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,01 вызвано капитальным строительством и созданием  производственных линий для новых видов продукции, что потребовало привлечения значительных краткосрочных заемных средств.
     Для изменения ситуации компании необходимо увеличение объемов продаж, выявление  возможностей увеличения собственных  источников. В связи с чем была предпринята эмиссия акций в 2004 г., дополнительная эмиссия в 2005 г., завершенная в I кв. 2006 г.
     Однако  рост выручки и валовой прибыли  позволяет сократить сроки оборота  кредиторской задолженности и рассчитываться компании с обязательствами в установленные сроки. Так выручка за II квартал 2006 г. (43,324 млн.руб.) превысила показатель за весь период 2005 г. (43,239 млн.руб.).
     Кроме того, фондоотдача увеличилась за последний год на 61%. Следовательно, увеличилась отдача от использования  средств, затраченных на основные производственные фонды, что свидетельствует об увеличении эффективности вложения средств и ведет к увеличению объемов производства. Прирост доходов за 2005 год составил 256,6 %.
     Растет  рентабельность активов, собственного капитала, рентабельность продукции ( с  -330,2% в 2002 г. до 2,16% в 2005 г. и 3,36% в I кв.2006г.), что говорит о более эффективном использовании средств.
     Большую долю в расходах составляют приобретение сырья, материалов и полуфабрикатов, затраты на оплату труда и хозяйственные расходы (энергия, топливо и т.д.). Эти расходы увеличиваются в связи с ростом цен на сырье и повышением тарифов на коммунальные услуги.
     Как уже говорилось, средства, привлеченные в результате эмиссии, будут использованы для финансирования планов развития: установка 6-ти производственных линий для новых видов продукции и расширения производства, т.е. развития ассортимента.
1.4 Используемая технология
           Цеха по производству размещены на территории огромного заводского комплекса – предприятия по переработке пищевых продуктов и сконцентрированы на производственных площадях отдельно стоящего корпуса площадью более 2000 м2 с перспективой расширения.
     Производственное  оборудование соответствует последним  технологическим разработкам и  закуплено у ведущих зарубежных и отечественных производителей по индивидуальным заказам. Следует отметить малый срок службы оборудования, что является преимуществом (высокая фондоотдача, отсутствие простоев и снижения качества выпускаемой продукции из-за поломок) перед конкурентами, имеющими оборудование с более высоким коэффициентом износа. Производство и продукция компании имеет сертификаты в соответствии ГОСТ Р и разрешения санитарно-эпидемиологичеких служб. Производственные линии компании перечислены выше (п. 2.2.2).
     НПК имеет представительства в Казахстане, Белоруссии, Украине, Таджикистане, Узбекистане. Построено отдельное здание представительства  на средства НПК «РоЗ» в г. Казань.
1.5 Персонал организации 
 

        Кадры данной фирмы: потенциал, квалификация составляют одно из преимуществ компании. Специалисты и управленческий персонал «РоЗ» имеют высокую квалификацию в области экономики, финансов, юриспруденции, маркетинга, медицины и сетевого бизнеса. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы на предприятиях пищевой и фармацевтической промышленности. Кроме того, сформирована команда высококвалифицированных технологов. Ведется непрерывное обучение мастеров участков, операторов линий, аппаратчиков. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии (доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилась и составляет 30%).

1.6. Менеджмент организации

    На  предприятии «РОЗ» политика в области менеджмента отражается в системе менеджмента качества, которая обеспечивает выполнение всех требований ГОСТ Р ИСО 9001 при соблюдении обязательных и индивидуальных требований потребителей по оказанию услуг
    Система менеджмента качества охватывает следующие  структурные подразделения: служба технического сервиса, сервисный центр, отдел менеджмента качества и  технического обеспечения, отдел технического контроля, отдел маркетинга, отдел автоматизированных систем управления, энергомеханический участок, метрологическая служба, служба охраны труда, экологии и гражданской обороны при чрезвычайных ситуациях, финансово-экономический отдел, отдел договоров и ценообразования, отдел управления персоналом, диспетчерский отдел, отдел снабжения, канцелярия, юридический отдел.
    Также СМК распространяется на предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию оборудования и аппаратуры.
    Система менеджмента качества подразумевает  определённые принципы работы предприятия:
    1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
    2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
    3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
    4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
    5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении её целей.
    6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
    7. Принятие решений, основанное  на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
    8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. 

2 Стратегический анализ внешней среды организации 

     Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая  экономическая категория, которую  можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.
     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
     Обладание стратегическими, по сути, ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть реализации стратегии.
     Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.
     В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.
     Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 

         Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
     Т.о., анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
     SWOT анализ
     Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
     Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
     На  каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.
     Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
     Если  пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы.
     Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
     Томпсон и Стрикланд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде
  Сильные стороны: • выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация  у покупателей;
• известный  лидер рынка;
• возможность  получения экономии от роста объема производства;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
•  преимущества в области конкуренции;
 • наличие  инновационных способностей и  возможности их реализации;
 •  проверенный временем менеджмент.
  Слабые  стороны: • нет ясных стратегических направлений;
 • ухудшающаяся  конкурентная позиция;
 • устаревшее  оборудование;
• недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами;
 • отсутствие  некоторых типов ключевой квалификации  и компетентности;
• отставание в  области исследований и разработок;
 • очень  узкая производственная линия; 
 • слабое  представление о рынке; 
 • конкурентные  недостатки;
 • ниже  среднего маркетинговые способности;
 • неадекватные  финансовые ресурсы
  Возможности: • выход на новые  рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих  продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность  перейти в группу с лучшей стратегией;
•  самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение  роста рынка.
  Угрозы: • возможность  появления новых конкурентов;
•рост продаж замещающего  продукта;
• замедление роста  рынка;
• неблагоприятная  политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и  затухание делового цикла;
• возрастание  силы торга у покупателей и  поставщиков;
• изменение  потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные  демографические изменения.
     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей  и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз.
2.1 Общая характеристика отрасли 

           Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция НПК «РоЗ» реализуется в основном на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Такая высокая динамика изменчивости законодательства существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов компании в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Это в свою очередь может привести к риску падения имиджа, торговой марки и т.п. и как следствие к экономическим потерям. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании и связанные с ним решения коммерческих вопросов, что может неблагоприятно сказаться на деятельности компании.
     Транспортная  инфраструктура в городе Москве представлена всеми видами транспорта, поэтому риски связанные с нарушением снабжения отсутствуют. Для снижения рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами: войной, забастовками, стихийными бедствиями, введением чрезвычайного положения компания ведет свою договорную деятельность с учетом таких событий, все договора компании содержат статьи «Форс-мажор», призванные снизить финансовые потери компании при наступлении описанных событий.

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

      Социальная  сфера. Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает  наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Так, например, отсутствие правовой базы в сфере MLM, в конечном счете, приводит к негативной оценке такой деятельности и продукции компании большого количества потенциальных потребителей. В России все развивается по собственным законам. Российский менталитет-особая статья. Его не изменить в одночасье. Его нужно уважать и принимать таким, какой он есть, и если уж менять, то без кавалерийских наскоков, а терпеливо и с пониманием. Поэтому в “РоЗ” нет агрессивной рекламы и жесткого навязывания потенциальному покупателю своего товара, как в других компаниях.
     Технологическая сфера Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития (криогенная технология, технология углекислотной экстракции). Это позволяет компании производить безопасную продукцию нового поколения и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству, что способно существенно повысить статус продукции у потребителя. Ухудшающая экологическая обстановка, как бы это цинично не звучало, с одной стороны привлекает потребителя к продукции компании и повышает спрос, с другой стороны приводит к повышению цен на сырье, поставляемое из экологически благоприятных районов. При повышении цен на сырье компания будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из-за ценовой конкуренции в отрасли. Опережающий рост цен на сырье может привести к снижению доходности бизнеса.
     Экономическая сфера российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку продукция компании направлена в первую очередь на население с невысоким уровнем дохода. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов компании чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры продукции и производственных мощностей.
     Политическая  сфера. Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании, а также на стоимости ее акций. В последнее время в российской политической системе наблюдается стабилизация, однако в целом она подвержена различным формам волнений, что связано с реформами начатыми Правительством в социальной сфере, образовании и т.д.

      2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

     Сильные компании, обладающие большей долей  рынка – это зарубежные компании, вышедшие на российский рынок в числе  первопроходцев, цена на продукцию  которых высока для большей части российского потребителя. Поэтому «РоЗ» имеет некоторое преимущество перед ними, предоставляя потребителю продукцию и услуги, не уступающие по качеству, а в некоторых случаях и превосходящие, по более низкой цене. Что же касается товарной номенклатуры, то компания пока проигрывает своим конкурентам. Это касается и географии рынков сбыта, дополнительных сервисных услуг, что связано также с более ранним выходом конкурентов на рынки сбыта. Однако, «РоЗ» имеет больший потенциал в научно производственной деятельности, за счет выпуска товаров-аналогов по более передовым технологиям и возможности расширения номенклатуры, т.к. ЖЦ данной компании находится на стадии роста.

    2.4 Оценка конкурентов

     Основные  конкуренты компании: 1.зарубежные конкуренты; 2.конкуренты в странах СНГ и внутрироссийские конкуренты.
      1. "КОБРА ИНТЕРНЭШНЛ ФАРМ". (Kobra International Pharm). Эксклюзивный представитель американской компании "Ирвин Нэчуралз" (Irwin Naturals) в России, странах СНГ и Балтии, Восточной Европы, производит биологически активные добавки к пище и витамины.
      "БАО ЛОНГ" (Bao Long Trading Herb Medicine). Компания по производству БАД,  применяемых в восточной медицине.
       GLAXO WELLCOME (торговая марка “ВИТАМАКС”). Производство БАД, косметических средств. Производство размещено в Египте. Рынок сбыта – страны СНГ и восточной Европы.
       "NUTRIPHARMA" (торговая марка “Vision”). Производство БАД, косметических средств.
      "ТЯНЬШИ" Разработка, производство и реализация  БАД, косметики, приборов физиотерапии. Главный офис расположен  в Пекине. Производственная база — в Канаде, Германии, Бразилии, Южной Африке, Китае, Франции.
      "ХИМФАРМ". Основные направления деятельности  фирмы - производство биологически  активных пищевых добавок на  основе натуральных растительных  компонентов. 
      2. "МИРРА-М".  Разработчик и производитель косметических средств и профилактических препаратов для поддержания здоровья.
      "БИОКОР". Специализируется как разработчик  и производитель биологически  активных добавок к пище и  витаминизированных продуктов питания.
      "БИОРИТМ". Производство сухих таблетированных  смесей на основе растительного  сырья сублимационной сушки.
      "БИОФИТ".  Деятельность компании: Исследование, разработка, производство и реализация  биологически активных добавок  к пище из натурального растительного сырья (ягод, фруктов, овощей, злаков) для лечебно - профилактического питания детей и взрослых.
      «СИБИРСКОЕ  ЗДОРОВЬЕ» Основной сферой деятельности корпорации является разработка, производство и распространение продукции : БАД, лечебная и декоративная косметика.
      "АРТЛАЙФ". Основной сферой деятельности  компании является разработка, производство  и распространение продукции:  БАД, средств гигиены, косметики.
      "FABERLIC". Разработка, производство и реализация  косметики, БАД, парфюмерии.
      “ДИОД”. Разработка, производство и реализация БАД.
      “ЛЕОВИТ”. Разработка, производство и реализация продуктов специализированного  питания. 

     Доли  рынка, занимаемые, по мнению НПК «РоЗ»  им самим и его конкурентами в  зависимости от объемов реализации (млн.руб) представлены в таблице 1
     Таблица 1 Доли рынка, занимаемы НПК «РоЗ»  и его конкурентами
п/п
 
Наименование
Страна  регистрации Доля  рынка, %
2002 2003 2004 2005
1 НПК «РоЗ» РФ 0,5 4,6 4,8 6,2
2 Сибирское Здоровье РФ 2,8 3,2 3,9 2,8
3 VISION Англия 10,5 10,98 11,94 12,9
4 Мирра-М РФ 30,6 25,02 22 19
5 Химфарм Казахстан 23,4 20,27 20,4 21,2
6 Биокор РФ 0,7 0,97 0,96 0,8
7 Биоритм РФ 1,3 1,36 1,4 1,3
8 Биофит РФ 1,7 1,6 1,6 1,8
9 Артлайф РФ 28,5 32 33 34
 
     Более наглядно динамику роста можно проследит  на диаграммах.
Рис. 4 Динамика увеличения (уменьшения) долей рынка по годам

Рис. 5 Соотношения  долей рынка, занимаемых компаниями в 2002 году

Рис.6 Соотношения  долей рынка, занимаемых компаниями в 2005 году
     По  диаграммам можно сделать вывод, что прямыми конкурентами «РоЗ»  на данный период являются: Сибирское  Здоровье, Vision и Биофит. Причем корпорация «Сибирское здоровье» уступает свои позиции, а динамика увеличения доли рынка НПК «РоЗ» выше по сравнению с прямыми конкурентами. Такая динамика обусловлена созданием собственного производства для расширения ассортимента.
     С этой целью приобретены и запущены в производство линии:
     - по разливу жидкостей (масло  «РОЗ-Амарант»),
     - по производству кремов и бальзамов,
     - по производству витаминнно минеральных  сухих смесей («Фитококтейли),
     - по производству БАД,
     - по производству косметических  масок на нетканой основе,
     - по производству и фасовке  солей для ванн,
     -оборудование  для фасовки и упаковке парфюмерной продукции (производство сырья для линии осуществляется по договору эксклюзивной поставке во Франции компанией Parfa Drom Fragrance Internation).
     Основными факторами конкурентоспособности  «РоЗ» является высокое качество продукции, стабильная работа и высокая квалификация работников организации. Отличительным преимуществом продукции «РоЗ» является то, что изготовлена она по самым современным технологиям: криогенная технология, технология углекислотной экстракции, которые делают продукцию безопасной для применения не только детям и беременным женщинам, но и людям страдающим от тех или иных заболеваний в стадии обострения, т.е. продукция компании в отличии от конкурентов (за исключением ЗАО «Биофит») – это только нутрицевтики. Большая часть продукции всех остальных компаний составляет парафармацевтики (БАД приближенные к мед.препаратам).
     Существенным  недостатком в развитии компании является слабый охват рынков Западно-Сибирского, Сибирского и Восточных регионов РФ, впрочем, как и конкурентами. Однако, если конкуренты предпримут более интенсивное стратегию продвижения на данных регионах раньше НПК «РоЗ», то компания лишится возможности занять большую долю на этих рынках сбыта, а следовательно и увеличения всей доли рынка в данной сфере деятельности. Это является недостатком еще и потому, что компания имеет меньше представительств в странах СНГ, по сравнению с конкурентами и не имеет представительств в странах ЕЭС.

2. 5 Определение ключевых факторов успеха и оценка

привлекательности отрасли

 
    Основные  направления достижения конкурентных преимуществ – дифференциация продукции  – обеспечение предприятием уникальности и более высокой ценности услуг  для потребителя с точки зрения качества,  наличия особых характеристик, методов сбыта:
    1. продуктовая дифференциация –  предоставление комплекса услуг,  включающего консультирование клиента,  поставку оборудования, проектирование, монтаж, техническое обслуживание  и ремонт в отличие от узкоспециализированных конкурентов;
    2. дифференциация персонала – наем  и тренинг персонала, который  осуществляет свои функции более  эффективно, чем персонал конкурента;
    3. дифференциация имиджа – создание  имиджа, с лучшей стороны отличающего  от конкурентов. Внедрение контроля качества в соответствии со стандартами ISO 9000 позволит предприятию обеспечить данный аспект.

          3 Анализ исходного стратегического положения организации

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии

     Спрос на продукцию компании, не смотря на снижение платежеспособности покупателей и все еще отрицательное отношение к подобной продукции, в данный период все же растет о чем свидетельствует увеличение товарооборота компании, рост доходов от основной деятельности ежегодно более чем на 90%. Кроме того, продукция и услуги компании не подвержены сезонным колебаниям спроса, что увеличивает ее возможности увеличения сбыта.
     Ценовая политика компании направлена на потребителя  с невысоким уровнем дохода. Однако, компания ориентирована не только на данный сегмент рынка. Ее покупателями являются и люди высокого социального статуса, особенно это относится к центральным регионам РФ. Соотношение, высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности для потребителя и расширения рынка сбыта. Не стремительный, но стабильный рост на продукцию и услуги связан и с повышением информативности населения в области питания, здравоохранения и других составляющих улучшения качества жизни.
     Рынками сбыта НПК «РоЗ» являются РФ и  страны СНГ. Вполне развитая транспортная инфраструктура позволяет осуществлять компании доставку продукции бесперебойно. Поэтому риски снижения спроса из-за возможного прекращения транспортного сообщения в связи с труднодоступностью регионов отсутствуют.

3.2. Оценка конкурентоспособности организации

по  ценам и издержкам

    Конкурентоспособность цен и издержек свидетельствует  о прочности позиции организации.. Возможно, одной из причин низких издержек является «эффект от масштаба».
    Для проведения оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам необходим анализ «цепочки потребностей». Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
    В своем классическом виде цепочка  ценностей выглядит следующим образом:
    сырьё
    исследование и разработки
    производство
    маркетинг
    распределение
    обслуживание
    Я считаю, что самым слабым звеном в этой цепочке для предприятия  «РоЗ» будет являться сырьё. Изучив деятельность предприятия, я могу сделать вывод, что все звенья данной цепочки работают слаженно. Сырьё – это единственный фактор, который полностью зависит не от деятельности нашего предприятия, а от внешних условий. С сырьём могут быть проблемы в том плане, что доставка происходит в основном из-за рубежа, а это достаточно рискованные операции. В остальном на предприятии всё работает слаженно. Для начала, «РоЗ» имеет очень сильный инновационный отдел. На предприятии постоянно происходят исследования и внедряются новые разработки. Во-вторых, само производство очень слажено. Маркетинговая политика также не отстаёт. Распределение и обслуживание предприятия всегда были на высоте. 

3.3 Анализ конкурентной позиции организации

    Оценка  конкурентной (позиции) силы организации
    Ключевые  факторы      успеха  в отрасли
Вес Организация Конкуренты
    Срок  исполнения     заказов
0,05 4 0,2 8 0,4
    Качество  выполнения     заказов
0,20 5 1,8 8 1
    Уровень цен 0,20 10 2 8 0,2
    Уровень научных      исследований
0,15 5 1,2 7 1,05
    Имидж 0,20 3 2 10 0,2
    Квалификация  персонала 0,10 8 0,8 9 0,4
    Финансовое  положение 0,10 5 0,7 7 0,7
    Взвешенная  общая оценка 1,00   8,7   3,95
 
    Общая оценка конкурентной силы нашего предприятия в несколько раз  ниже конкурентой силы предприятий – конкурентов. Основное преимущество «РоЗ» по сравнению с предприятиями – конкурентами является уровень цен и квалификация персонала. В этих факторах наше предприятие является безусловным лидером. Предприятия – конкуренты имеют достаточно высокий уровень научных исследований. В сегодняшние дни это очень актуальная проблема, поэтому предприятия стараются не экономить на инновациях и развитии научного потенциала. Единственное преимущество конкурентов – это сроки исполнения заказов. Это связано с тем, что конкурентами являются небольшие по объёмам производства компании, работающие с частными лечебными учреждениями.

3.4 SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей 

 
     Применяя  метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.  

МАТРИЦА SWOT для ОАО НПК «РоЗ» 
 

Возможности 
1.Выход на  новые для компании рынки сбыта  (страны СНГ, ЕЭС и Азии)
2.Наличие патента  на ноу-хау и возможность производства, не имеющего аналога в мире  продукта («Плацентоль»)
3.Увеличение  разнообразия во взаимосвязанных  продуктах и номенклатуры
4.Вертикальная  интеграция
5.Высокий уровень  сервиса
6.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов)
7.Стабильный  круг потребителей
Угрозы 
1.Наличие 3 прямых  конкурентов
2.Неблагоприятная  политика правительства (отсутствие  законодательной базы и т.д.)
3.Замедление  роста рынка
4.Рост цен на сырье
5.Неурожай
6.Возрастание  силы торга у поставщиков и  покупателей
7.Снижение уровня  жизни основной массы населения
8.Непродуманные  реформы правительства в сфере  ЖКХ (рост тарифов)
9.Негативное  отношение населения к данной  сфере бизнеса
10.Агресивный маркетинг со стороны конкурентов
11.Падение репутации  в связи с большим количеством  подделок БАД
12.Отсутствие  культуры питания и стремления  вести здоровый образ жизни
13.Снижение темпов  роста зар.платы в среднем по  РФ
Сильные стороны 
1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности.
2.Высокий уровень  квалификации персонала.
3.Высокая технология  производства и современное оборудование.
4.Высокое гарантированное  качество продукции.
5.Возможности  производственного роста и развития +введение произ-х линий для новых продуктов
6.Наличие инновационных  способ-й и возможности их реализации
7.Дальнейшее  расширение произ-х площадей
8.Усиливающаяся  конкурентная позиция
9.Невысокая цена  продукции (доступность)
10.Высокие этические  нормы
ПОЛЕ  СИВ 
1).используя сильные стороны 1 и 5 компания может реализовать возможность 1 

2) используя  силь. сторону 2 можно реализовать  возможность 5 

3)используя сильную  сторону 6 можно реализовать возможность  2 

4) используя  сильную сторону 3 можно реализовать  возможность3 

5)используя сильные  стороны 5 и 1 можно при наличии  ресурсов реализовать возможность  4 

6) используя  сильные стороны 5,8,9 можно реализовать  возможность 6 

7)используя сильные  стороны 4,5,9 можно реализовать  возможность 7
ПОЛЕ  СИУ 
1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1 

2)используя сильные  стороны 5,6 можно устранить угрозу 3 

3)используя сильные  стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6 

4)используя сильные  стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9 

5)компания не  может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13
Слабые  стороны 
1.Недостаток  собственных средств для формирования  запасов и затрат
2.Разрозненность, несогласованность действий и  нездоровая конкуренция структуры  г.Омска и отсутствие внимания руководства к данной проблеме
3.Отсутствие  управленческих навыков в области  менеджмента среди структурных  лидеров в отдельных СЗХ и  владельцев ИЦ
4.Недостаточность  номенклатуры продукции
5.Отсутствие  внимания маркетингового отдела  к разработке привлекательного каталога товаров
ПОЛЕ  СЛВ 
1)за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет  слабую сторону 1
2)За счет сильной  стороны 1 можно преодолеть слабые  стороны 2 и 3 

3) за счет  возможности 3  и сильной стороны  5 можно преодолеет слабую сторону 4
ПОЛЕ  СЛУ 
1)компания не  может оказывать воздействия  для устранения угроз 5,10 

2)компания должна  находиться в поиске возможностей  для устранения угрозы 4 (вертикальная  интеграция) 

3)за счет сильной  стороны 1 компания вполне может  избавиться от слабой стороны 2 

4) компания легко  может избавиться от слабой  стороны 4
     Метод позиционирования возможностей и угроз. 

     Таблица 2 Матрица возможностей НПК «РоЗ»
Вероятность использования возможности Влияние
сильное умеренное малое
Высокая ПОЛЕ ВС Возможности 1,2,3
ПОЛЕ  ВУ Возможность 5
ПОЛЕ  ВМ
Средняя ПОЛЕ  СС Возможность 6
ПОЛЕ  СУ Возможность 7
ПОЛЕ  СМ
Низкая ПОЛЕ  НС Возможность 4
ПОЛЕ  НУ ПОЛЕ  НМ
 
     Сверху  по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
     Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.