На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Саморазвитие менеджера: развитие эмоционального интеллекта

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра менеджмента  
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине «Организационное поведение»
на тему: «Саморазвитие менеджера: развитие эмоционального интеллекта » 
 
 
 

Выполнила:
специальности «Менеджмент организации» 
 
 

Самара 2010
 


Содержание
Введение 4
Глава 1. Концепция лидерства в современной теории и практике 6
1.1 Сравнительная характеристика понятий: менеджер – лидер 6
1.2 Лидерские качества менеджера; теории лидерства в современном менеджменте 11
Глава 2. Развитие профессиональных навыков (компетенций) менеджера 19
2.1 Структура профессиональных навыков менеджера 23
2.2 Ключевые элементы самосознания менеджера 25
Глава 3. Методы самопознания и саморазвития менеджера 28
3.1 «Окно Джохари» как метод самопознания 30
3.2 Эмоциональный интеллект менеджера: понятие, структура, развитие 33
Заключение 37
Список используемых источников 40 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
    Саморазвитие  менеджера — это процесс осознанного  целенаправленного развития себя как  руководителя, который включает самостоятельное  совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой  единство следующих составляющих:
    личностного развития (личностного роста);
    интеллектуального развития;
    профессионального (квалификационного) развития;
    поддержания физического состояния (оздоровления).
    В практическом плане о профессиональном развитии человека говорят в тех  случаях, когда уровень его мастерства не просто как-то изменяется, а повышается на порядок. Почему у одних людей  происходят такие изменения, а у  других нет?
    Профессиональное  саморазвитие — это не массовое и даже не типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые необходимы для целенаправленной работы над собой. Саморазвитие происходит только у тех, кто обладает необходимыми качествами, главными из которых являются:
    внутренняя мотивация на профессиональные задачи, достижение высоких результатов в их решении и мотивация на себя;
    способность к саморазвитию;
    понимание содержания и методических основ саморазвития.
    Эффективность саморазвития менеджера зависит  и от внешних факторов: - организационных и социально-психологических условий профессиональной деятельности, в более широком контексте — от корпоративной культуры предприятия;
- доступности для него современных информационных систем, а также подготовленности к работе с ними;
- методического обеспечения условий профессионального развития.
    Таким образом, для того, чтобы менеджер занимался саморазвитием, необходимо, чтобы у него были:
    внутренняя мотивация профессиональной деятельности;
    способность к саморазвитию.
    При этом необходимы определенный уровень  грамотности менеджера в вопросах и методах саморазвития, а также  наличие указанных внешних организационно-методических условий.
    Следует заметить, что не может быть саморазвития без стремления выполнять свои служебные  функции эффективно и качественно. Поэтому первым диагностическим  признаком саморазвивающегося менеджера  является его отношение к работе.
     Курсовая  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. При написании курсовой работы использовалась 17 источников, в том числе учебная, учебно-методическая, также сеть Интернет. Данная курсовая работа содержит 3 рисунка, 2 таблицы.

Глава 1. Концепция лидерства  в современной теории и практике

      Сравнительная характеристика понятий: менеджер – лидер
 
     Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера  – администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой  остальных, а те выступают по отношению  к нему не подчиненными, а последователями.
     Слово «лидер» многозначно, переводится  с английского языка на русский, как 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте  лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя,  подчиненных, ситуацией.
     Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
     И вовсе не случайно поэтому, что нередко  лидерство способно переходить в  руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.
     Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер  же не обязан быть менеджером. Лидерство  встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных.
     И вовсе не случайно поэтому, что нередко  лидерство способно переходить в  руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.
     Практика  показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей  и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов  с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех  или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь  всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.
     Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место  в системе формальных (или: как  еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный  системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее  определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.
     Руководитель  коллектива назначается извне, вышестоящим  руководством, получает соответствующие  властные полномочия, имеет право  на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается  из числа окружающих его людей, в  сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы "один из нас". Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер.  Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.
     Руководство, менеджмент есть социальный по своей  сущности феномен, а лидерство —  психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.
     Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации  отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов "работает", как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.
     Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом  по официальным каналам, тогда как  в другом (лидерство) — по неофициальным.
     В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной  субординации отношений. Причем в руководстве  он выступает достаточно отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.
     Быть  менеджером и быть лидером в организации  – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения "начальник – подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями "лидер – последователь".
     Различие  между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается  в реальной жизни реже (таблица 1)1.
     Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность  использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
     Таблица 1. Отличие менеджера от лидера
Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает  по целям других Работает по своим целям
План  – основа действий Видение – основа действий
Полагается  на систему Полагается  на людей
Использует  только доводы Использует  как доводы, так и эмоции
Контролирует  Доверяет 
Поддерживает  движение Дает импульс  движению
Профессионален  Энтузиаст
Уважаем Обожаем
Делает  дело правильно Делает правильное дело
     В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку  они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции  лидер должен предоставлять им возможность  удовлетворять свои потребности, которые  не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют  лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также  оказывают ему необходимую поддержку  в достижении организационных целей.
     Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков  свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность  создавать образ будущего состояния  организации и доведения его  до последователей. Также успешного  лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению  выраженной в видении цели, может  признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В  передаче последователям видения в  такой форме, чтобы оно вселяло  в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование  эффективной коммуникации. 
 
 

      Лидерские качества менеджера; теории лидерства в современном менеджменте
 
     Нельзя  обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.
           В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и  поведении. Однако оба они могут  действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие  характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и  не унижает своих сотрудников  в глазах руководства фирмы.
     Менеджер  должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших  новостей. Пессимист слушает как  можно меньше потому, что ожидает  плохих новостей. Оптимист думает, что  люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.
     Менеджер  любит людей. Если работа менеджера  состоит в управлении людьми, как  он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры  заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший  менеджер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие Менеджеры  человечны, они отдают себе отчет  в собственных слабостях, что  делает их терпимее к слабостям других.
     Менеджер  должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить  задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
     Менеджер  тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.
     Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток  недовольных. Когда подчиненный  совершает ошибку, ему нужно указать  на нее, он должен ее признать, а потом  надо забыть об этом. Менеджер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству. Менеджер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
     Менеджер  последователен и скромен. Он не нуждается  в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать  в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.
     Менеджер  уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные  черты сильного Менеджера. Он должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.
     По  мнению зарубежных экспертов поведение  менеджера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремление к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.
     Теории  лидерства в современном менеджменте
     Теории “X – Y”
     Автократичное руководство. Теория “X”
     Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
     Дуглас  МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:
     Люди  изначально не любят трудиться и  при любой возможности избегают работы. У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищённости.
     Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и  угрозу наказания.
     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
     Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного  автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы  разрешать или поощрять их участие  в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестоко  регламентируют поведение сотрудника.
     Сторонники  автократичного метода утверждают, что:
     Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.
     Сосредоточение  на работе, которое подразумевает  данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности  труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.
       Демократичное руководство. Теория “Y”
     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
     Труд  – процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут  стремиться к ней.
     Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
     Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
     Способность к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.
     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
     Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности  подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается  создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе  своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный  руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не ища одобрения или  помощи. Но руководитель вкладывает много  усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым  и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он старается  научить подчиненных вникать  в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
     Сторонники  демократичного метода считают, что:
     Если  не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться  до такой степени, что подорвёт влияние  руководителя и создаст в организации  дополнительные проблемы.
     Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить  её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников.
     Между удовлетворённостью и производительностью  существуют причинные отношения:

     Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворённости, а большая удовлетворённость  всегда ведёт к более высокой  производительности труда.
     Четыре  системы Лайкерта
     Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. 

     Таблица 2. Четыре системы Лайкерта
СИСТЕМА 1 СИСТЕМА 2 СИСТЕМА 3 СИСТЕМА 4
Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демокротическая Основанная  на участии
 
     Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
     Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинённым дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчинённых на производственные группы и ставили перед ними усложнённые задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчинёнными. Осуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создаёт групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».

Глава 2. Развитие профессиональных навыков (компетенций) менеджера

 
    «Одна из главных проблем сегодняшней России – отсутствие управленческих кадров необходимого уровня, поэтому задача повышения качества их подготовки является весьма актуальной.
    В настоящее время в большинстве  российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная  дисциплина по управлению (чаще всего  называемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) преподается  уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет  незначительный жизненный и еще  меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в  этой области невозможно без получения  соответствующих практических навыков.
    До  сих пор в большинстве случаев  данную проблему пытались решить введением  в систему подготовки активных методов  обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.
    Практика  показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские  занятия, на которых преподаватель  может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение  практических задач, позволяющих закрепить  базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента  становится сугубо теоретическим, что  вряд ли допустимо.
    Пытаясь найти выход из такого положения, в 1993г. на отделении международного бизнеса Нижегородского государственного лингвистического университета имени Н. А. Добролюбова (НГЛУ) начата работа, цель которой– исследование возможности применения новых методов обучения, помогающих студентам младших курсов, изучающим предмет “Введение в теорию менеджмента”, приобрести профессиональные навыки управления.
    Профессиональные  навыки управления
    В настоящее время существуют различные  подходы к определению того, что  следует понимать подпрофессиональными навыками менеджера. Наиболее общее определение предполагает, что в эти навыки необходимо включать умение применять на практике все основные методы и приемы, накопленные теорией менеджмента.
    Другой  подход ограничивает понимание предмета теми навыками, которые вытекают из структуры повседневных управленческих действий руководителя. Менеджер должен уметь выступать, принимать решения, отдавать устные и письменные распоряжения, вести деловые переговоры, внимательно  выслушивать собеседника и т.п. Обычно в этот перечень включаются и другие элементы техники личной работы.
    Встречается и подход, имеющий чисто учебные  цели. Согласно данной точке зрения теорию менеджмента можно постигнуть на лекциях, в беседах и с помощью  других видов аудиторных занятий. Навыки же будущего менеджера можно получить или на деловых играх в разной форме (в определенной степени это  концепция “кейс-стади”), или же в реальной работе, после которой следует снова сесть за парту для обсуждения полученного практического опыта (так действуют, например, при подготовке высших управляющих в ряде учебных заведений во Франции).
    Концепция обучения профессиональным навыкам  менеджера, представленная в нашей  программе, предлагает иной подход. В  начале 90-х годов, когда в НГЛУ началось обучение студентов младших курсов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда нами была сделана попытка ввести в занятия по менеджменту упражнения по самоменеджменту (технике личной работы), чтобы студенты могли поучиться управлять собой и своим временем.
    Однако  когда автор обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что практика самоменеджмента отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Даже в последних публикациях данного направления не удалось найти системного подхода, ситуационный подход встречается фрагментарно, да и то в основном лишь при рассмотрении управления рациональной составляющей человека.1
    Тогда была выполнена работа, некоторые  итоги которой представлены ниже. Ее можно назвать “обогащенный самоменеджмент”, его суть в том, что в самоменеджмент активно вводятся принципы, концепции и подходы, используемые в современном менеджменте. В результате родилась, по сути, новая дисциплина со своим объектом, предметом и методами исследования.
    Самоменеджмент: методология и практика
    Генезис самоменеджмента
    В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:
    первый– связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека. Даниил Гранин в повести “Эта странная жизнь” оставил нам яркий пример “накопления личного опыта” героем книги биологом А.Любищевым;
    второй– обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Наряду со ставшими уже традиционными разделами (деловой телефонный разговор и т.п.) предлагаются такие разработки, как управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника2 и др. Несомненное влияние на этот этап развития самоменеджмента оказал прогресс в технических и гуманитарных науках;
    третий– обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов этой науки и построении из них взаимосвязанного целого. Возможно, одной из первых работ такого рода является книга признанного классика менеджмента Питера Друкера “Эффективный управляющий”.
    Обратим внимание на возможности третьего этапа, которые, как нам представляется, пока еще недостаточно раскрыты.
    “Обогащенный самоменеджмент”
    Для начала попробуем построить удобную  для нашего рассмотрения модель человека. Базируясь на системном подходе, следует выделить основные подсистемы, которые могут объяснить его  поведение (раскрыть главные функции). С учетом этого данная (упрощенная) модель человека будет включать пять составляющих: физическую (ЧФ), нравственную (ЧН), психологическую (ЧП), рациональную (ЧР) и творческую (ЧТ). Управление собой - это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и  их интегралом – личностью.
    С точки зрения ситуационного подхода  управлять собой можно по-разному, применяя различные методы, или иначе  системы управления. Выделим пять систем самоменеджмента– саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности.
    Какой метод управления лучше? На этот вопрос современная теория отвечает так: “Нет лучшей системы управления, все хороши применительно к конкретной ситуации”.
    Структуру предлагаемой концепции самоменеджмента удобно представить в табличной форме, если по одной оси выделить названные подсистемы человека, а по другой- системы управления. В приведенной ниже таблице даны пояснения и примеры для одной из подсистем человека – “человека творческого” (ЧТ), а также для личности в целом.
    Апробация предложенной концепции самоменеджмента в течение ряда лет проводилась в НГЛУ как для будущих педагогов, так и для студентов отделения международного бизнеса, обучающихся по специальности “Менеджмент”. Она показала, что самоменеджмент при использовании современных подходов позволяет не только значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своими действиями, но в определенной степени облегчает усвоение основ теории. Это происходит благодаря тому, что базовые методологические подходы предварительно изучаются на занятиях по самоменеджменту, чем достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих его сущность.»1

2.1 Структура  профессиональных навыков менеджера

 
    К структуре профессиональных навыков  менеджера относятся:
    Навыки руководства (лидерства)
    Технические навыки
    Административные навыки.
    Подробная структура ключевых профессиональных компетенций менеджера среднего звена:
1. Навыки  руководства (лидерства):
1.1. Структурировать  внутреннюю и внешнюю среду  организации и управлять ею;
1.2. Четко  определять основные направления  управленческой деятельности;
1.3. Ставить  четкие и реальные цели;
1.4. Понимать  потребности и возможности своей  организации; 
1.5. Мотивировать  работников;
1.6. Управлять  конфликтами; 
1.7. Понимать  потребности персонала на рабочем  месте; 
2. Технические  навыки:
2.1. Управлять  производственными процессами;
2.2. Понимать  технику, технологию и тенденции  их развития в своей отрасли; 
2.3. Понимать  рынки сбыта своей продукции  и ее возможности на рынке; 
2.4. Поддерживать  отношения с техническим персоналом;
2.5. Объединять  команды технических специалистов;
2.6. Оказывать  содействие в решении технических  проблем; 
2.7. Быть  авторитетным специалистом в  технических вопросах;
2.8. Координировать  и интегрировать цели развития  производства с общими целями  бизнеса и целями персонала; 
2.9. Понимать  инженерные решения и методы  их обеспечения; 
3. Административные  навыки:
3.1. Планировать  и организовывать многофункциональные  программы; 
3.2. Привлекать  к себе и заинтересовывать  в сотрудничестве способных и  талантливых людей; 
3.3. Оценивать  адекватно имеющиеся ресурсы  и вести переговоры об их  распределении (с вышестоящими  начальниками и своими подчиненными);
3.4. Взаимодействовать  с другими организациями (партнерами, конкурентами);
3.5. Определять  и оценивать уровень деятельности  организации, подразделений и  отдельных работников;
3.6. Планировать  различные виды деятельности;
3.7. Понимать  политику, процедуры и правила  компании;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.