На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


аттестационная работа Разработка, внедрение и развитие биллинговой системы проектной мотивации в ИТ-компании

Информация:

Тип работы: аттестационная работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
      Московская  международная высшая школа бизнеса  «МИРБИС»
      (Институт) 
 
 
 
 
 
 
 

«Мастер делового администрирования» 

     АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА 

     Слушателя гр. МВА №116ИТ        Касьянова Олега Анатольевича  

     на  тему: «Разработка, внедрение и развитие “биллинговой” системы проектной мотивации в ИТ-компании» 
 
 

Работа  рассмотрена  и допущена  к защите
Директор департамента программ  МВА
профессор Лисицына Е.В.
 
 
 
Научный руководитель Начальник отдела развития Центра  развития и контроля информационных технологий
ОАО “Банк Москвы”
Ковалев Виктор Александрович
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва, 2010 год
Содержание
Перечень таблиц
    Перечень рисунков
 

Введение

Премия (от лат. praemium - награда) – элемент заработной платы, предназначенный для стимулирования работников к улучшению количественных и качественных показателей работы.[1] [2]
В качестве объекта исследования данной дипломной работы рассматриваются процессы проектирования, внедрения и развития инновационной системы проектной мотивации (далее – Биллинговая система), находящейся в настоящее время на этапе промышленной эксплуатации в рассматриваемой IT-компании (далее – Компания), занимающейся предоставлением услуг в области построения систем информационной безопасности.
В течение длительного  времени на рынке услуг в области информационной безопасности в России наблюдался постоянный рост и Компания не уделяла достаточно внимания исследованию существующих систем внутренней проектной мотивации.
Как и во многих других ИТ-компаниях, мотивация участников проектных команд строилась на привязке не к результатам проекта, а к  трудозатратам каждого из участников. В связи с этим, по прошествии нескольких лет применения данной системы, участники проектов научились максимально эффективно для себя использовать все очевидные недостатки данной системы мотивации, в первую очередь завышая планируемые и фактические трудозатраты каждой отдельной выполняемой в рамках проекта работы. Конечно, руководство Компании предпринимало шаги для повышения прозрачности работы данной системы мотивации: вводились экспертные комитеты для оценки адекватности трудозатрат, были попытки нормирования отдельных элементов предоставляемых услуг, иногда в процессе неизбежно возникающих конфликтов (точки зрения на планируемые и фактические трудозатраты как правило расходилось у спорящих сторон) происходило увольнение участников проектных команд (и Компания теряла квалифицированных сотрудников, проработавших в компании не один год). Но несмотря на все действия руководства Компании, векторы усилий участников проектов (заработать как можно более высокую личную премию) и вектор руководства Компании (повысить прибыльность компании) не совпадали.
Сложившаяся ситуация с проектной мотивацией в Компании усугубилась примерно 1,5 года назад с началом в нашей стране финансового кризиса. Уровень прибыльности проектов Компании начал неуклонно снижаться и перед Компанией встал выбор: либо смириться с данной ситуацией и надеяться на чудо (что кризис закончится до того, как иссякнут запасы инвесторов компании) либо постараться координально переломить ситуацию и существенно повысить эффективность проектной деятельности.
В результате руководство Компании приняло решение разработать и внедрить новую систему проектной мотивации, которая позволила бы совместить цели руководства Компании с целями участников проектных команд. Как показало время, шаг предпринятый руководством был правильный, что позволило в результате не только сохранить Компанию и ее сотрудников, но и улучшить финансовые показатели Компании за прошедшее время.
Автор данной работы, являясь заместителем директора  проектного офиса компании (неофициальная должность), принимал участие в рассматриваемых в дипломной работе процессах с самого начала. В рамках данной работы будут рассмотрены следующие этапы формирования новой системы проектной мотивации:
    проектирование системы
    внедрение системы
    развитие системы
В качестве фактического материала будут рассмотрены данные, собранные в результате проведения исследований на всех этапах и накопленных в автоматизированных средствах управления проектами: Primavera Project Management 6.2, система КСУБ (корпоративная система управления биллингом), различные формы отчетности и планирования, реализованные в Excel.
В качестве основных методов исследования планируется  применять метод анкетирования, интервьюирования, моделирования (на стадиях проектирования и развития системы), тестирования и научный метод (на стадии проведения опытной эксплуатации).
 

    Раздел 1. Обзор теоретических аспектов проектирования систем мотивации
      Фундаментальные принципы мотивации
В настоящее  время существует достаточно много  видом мотивации. Большинство из них в качестве основе взяло теорию (пирамиду) Маслоу.
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей”  Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту  во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.[3]

Рис. 1 Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)
Несмотря на красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих  письмах отмечал, что теория, сделавшая  его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, “голодный художник”, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.
Для разрешения “проблемы голодного художника” многие исследователи применяли  различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:
    “Теорию СВР” Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;

Рис. 2 Восхождение и обратный ход вниз по иерархии потребностей Альдерфера
    “Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом – потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это – потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается “отстройка” от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации; [4]
    “Мотивационно - гигиеническую теорию” Герцберга, выделившего две группы факторов – “гигиенических” и “мотивирующих”, что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином “гигиенические”.[5]

    Рис. 3 Мотивационно - гигиеническая теория Герцберга
Список теорий может быть продолжен, но, так или  иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Особенностью  всех указанных выше, неуказанных  и новых подходов к моделированию  системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать  мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.
В рамках данной дипломной работы основное внимание уделено материальной мотивации, которую  в общем виде можно представить  в виде следующего графика на Рис. 4

Рис. 4 Схема материального стимулирования
Материальное  стимулирование можно разделить  на:
    Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
    Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
    Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
    Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Переходя к  рассмотрению системы материально  мотивации в России, можно отметить ряд особенностей. По результатам  опроса была составлена следующая диаграмма (Рис. 5)

Рис. 5 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%).
Кроме этого, можно выделить и дополнительные меры поощрения, приняты в российских компания. (Рис. 6)

Рис. 6 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)
Надо отметить, что %% российских компаний на Рис. 5 и Рис. 6, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на Рис. 4. Такая схема (Рис. 4) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы Рис. 4, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это  со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное  мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем  практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности  мотивационных схем по Рис. 4 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.
Так как целью  данной дипломной работы является моделирование  системы проектной мотивации, перейдем к рассмотрению ситуации, присутствующей в проектно-ориентированных ИТ-компаниях.
      Анализ  основных принципов  проектной мотивации
Все проекты  в области IT в качестве основного  ресурса используют человеческие ресурсы. Всю работу делают люди, участники  проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от участников проектов. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта – консультантов, аналитиков, экспертов и руководителей проектов. От их квалификации и отдачи зависит многое, если не все. И если найти квалифицированных консультантов, аналитиков и экспертов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
        Материальные  мотивирующие факторы
В качестве существующих материальных мотивационных факторов можно отметить следующие, соответствующие (адаптированные к) пирамиде Маслоу:
    Мотивация вознаграждением.
    Премирование (бонусы за результат).
Рассмотрим каждую перечисленную составляющую проектной  мотивации
          Мотивация вознаграждением
Мотивация вознаграждением  является стартовым мотивирующим фактором, с которого обычно начинает каждая компания. Это логично, так как ни один сотрудник не будет работать бесплатно (либо за вознаграждение не соответствующее средним по рынку показателям).
Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что фиксированная оплата труда покупает лояльность сотрудника, но является не самым эффективным мотивирующим фактором.
          Мотивация премированием 
Мотивация премированием  является более действенным механизмом мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
    Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
    Размер премии (бонуса) должен быть заранее оговорен с участником проекта;
    Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например описаны в регламенте проектного офиса компании);
    Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
    Условия получения премии (бонуса) должны быть зависимыми как от индивидуальных усилий сотрудника, так и от командных усилий;
    Премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
    При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным (нельзя менять условия игры задним числом).
Мотивация премированием  является важной составляющей проектной  мотивации при правильно выстроенном регламенте проектного управления. Усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии.
        Демотивирующие материальные факторы
Рассмотрим наиболее известные материальные демотивирующие факторы:
    Низкое вознаграждение.
    Плохая система премирования.
Рассмотрим каждый из демативирующих факторов отдельно.
          Низкое  вознаграждение
Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Соответственно менеджер проекта должен по возможности отслеживать уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
          Плохая  система премирования
Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Соответственно  если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – руководитель проекта должен это делать. [6]
        Выводы из теоретических аспектов мотивации
Исходя их рассмотренных аспектов мотивации (в первую очередь проектной) можно сделать вывод, что материальные методы стимулирования могут быть эффективными если только они не вызывают “привыкания” у сотрудников проектных команд. Кроме этого должна быть обеспечена прозрачность механизмов премирования, а так же ориентированность мотивации сотрудников на результат.
 

    Раздел 2. Теоретические аспекты рассматриваемых схем мотивации
      Общее описание логики работы “старой” схемы  проектного управления
Классификация проектов:
Цели классификации:
    Определение ответственного подразделения (степень комплексности)
    Определение приоритетности выделения ресурсов проекту
    Определение методики управления проектом (комплексная или стандартная)
Категория проектов – для определения ответственного подразделения
Категории проектов – числовое значение [1-5] в зависимости  от сложности, прибыльности, политической важности
Значение “1”- большая комплексность
Проекты категории [1-3] комплексные, [4-5] специализированные.
Приоритет проекта – для определения порядка выделения ресурсов проекта
Приоритет проекта- числовое значение [1-100]
Значение “1”  – высшая приоритетность
Приоритет проекта  зависит от категории и приоритетов  других ведущихся проектов
Код проекта – для определения порядка управления проектом (комплексный, стандартный или облегченный)
Коды проектов
    Комплексность (комплексный или специализированный)
    вид заказчика, распределенность проекта
Функции участников:
Генеральный директор
    Утверждение решения о принятии проекта
    Утверждение договорных и итоговых документов
Инициатор проекта:
    Предварительная оценка комплексности проекта
    Предоставление исходной информации
    Обеспечение финансовых поступлений от заказчика
Куратор проекта:
    Контроль достижения бизнес-целей
    Решение критичных проблем проекта
Менеджер проекта:
    Организация и планирование работ
    Координация и контроль
    Решение проблем проекта
    Ответственность за успешность проекта
Руководители  подразделений:
    Обеспечение ресурсами
    Оценка трудоемкости работ
    Обеспечение качества
Ответственные исполнители
    Распределение и контроль работ в рамках своей группы
    Оценка качества работ сотрудников
Исполнители:
    Выполнение работ
    Предоставление сведений о прогрессе и оценка своих трудозатрат
Администратор проекта 
    Поддерживающие функции
Руководство
    Внедрение и контроль исполнения методики управления проектами
    Классификация проектов
    Разрешение конфликтов по проектам
    Выполнение функций менеджера проекта
Выравнивание  ресурсов:
Цель выравнивания ресурсов- равномерное распределение  занятости ресурсов (сотрудников). Принимаются следующие критерии выравнивания ресурсов (в порядке важности):
    Приоритет работы (важные работы получают ресурсы в первую очередь);
    Приоритет проекта (т.е. при одинаковый приоритетах работы приоритетный проект снабжается ресурсами в первую очередь);
    Резерв времени работы (т.е. при равных приоритетах работы и проекта работа с меньшим резервом времени получает ресурсы в первую очередь
Разрешение  ресурсных конфликтов по проекту:
Основными принципами разрешения ресурсных конфликтов являются:
    Вначале исполнители- участники ресурсного конфликта пытаются разрешить конфликт самостоятельно при условии сохранения сроков выполнения работ;
    При невозможности решения конфликта силами исполнителей менеджер проекта в рабочем порядке пытается решить данный конфликт с участием менеджера конфликтующего проекта, а также руководителя подразделения-собственника ресурса и руководителя своего подразделения;
    При отсутствии соглашения с участием менеджера проекта решение принимается руководством.
Оценка  участников проекта:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.