На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сравнение традиционной концепции и концепции «Точно в срок»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Содержание

Введение 3
Глава 1 Система «Точно в срок» 5
1.1 История  развития системы «Точно в  срок» 5
1.2 Философия  концепции «Точно в срок» 6
Глава 2 Сравнение традиционной концепции  и концепции «Точно в срок» 12
2.1 Соотношение  традиционной концепции и концепции «точно в срок» 12
2.2 Преимущества  и эффективность системы «точно  в срок» 18
Заключение 25
Список  использованной литературы 26
 
 


Введение

     В последние годы резко усилилось  внимание к вопросам повышения эффективности  производства. Значительно меняются взгляды на построение организационных структур управления, хозяйственного механизма, методов стратегического, а так же оперативного планирования. Переход к новым рыночным отношениям привел к решению качественно новых задач руководителями предприятий [2].
     Рассматривая  современную концепцию развития производства, можно сделать вывод, что максимальной производительности, качества и конкурентоспособности  можно добиться только при участии  каждого сотрудника в усовершенствовании производственного процесса в первую очередь на своем рабочем месте, а потом уже на предприятии в целом. Задействование персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку, являясь мощным мотиватором персонала к труду. Это позволяет каждому сотруднику реализовать свой опыт и творческие способности по максимуму.
     Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой  организации предполагает осознание  всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации [1].
     Анализируя  опыт успешной конкурентной борьбы передовых фирм и компаний на мировом рынке, можно отметить, что особое место  в управленческих процессах должно отводиться, прежде всего, разработке и внедрению методов сокращения производственных затрат. Это имеет огромное значение в решении организационных проблем на мировом уровне. По мнению японских менеджеров «богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало тратит». Для реализации этой идеи были направлены методы внутрифирменного управления.
     Можно сказать, что на сегодняшний день в мировой практике сложилось  два принципиально разных подхода  к организации планирования внутри фирм. Оба планирования базируются на собственной идее управления и производственных запасах. Это системы «точно в срок» и «канбан». В нашей работе мы произведем сравнение между традиционной концепцией и методом управления запасами «точно в срок» или «just-in-time», сокращенно «jit» [9].
     Цель работы сводится к сравнению традиционной и новой, в нашем случае «точно в срок», концепций и определению их эффективности.
     Для достижения цели были определены следующие  задачи:
     - изучить традиционную концепцию  и концепцию «точно в срок»;
     - произвести сравнение между данными концепциями;
     - определить эффективность данных  концепций.
 


     Глава 1 Система «точно в срок»

     1.1 История развития системы «точно в срок»

 
     По  мнению специалистов, система «точно в срок» впервые была применена  в Японии. На японских промышленных предприятиях организация производства зачастую вызывала и вызывает неподдельный интерес во всем мире. Первоначально исследователи «японского феномена» искали причины успехов в культурных особенностях страны, а не в экономических факторах. Безусловно, и то, и другое сыграло и продолжает играть значительную роль.
     Социологи Запада первостепенное значение придают  национальному характеру, особой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно  трудиться, предпочитать интересы коллектива, достигать высокого качества труда, стремиться к получению знаний. Но все же главной причиной успехов в экономике Японии принято считать методы управления. Одной из этих причин японские экономисты считают систему «точно в срок» (Just-in-time) [9].
     .Однако, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно в срок» - это просто английское выражение, принятое в японских деловых кругах, которое не имеет японского эквивалента. По рассказам ветеранов производства, это выражение «точное время» стали применять около 1960 года. В результате быстрого развития, накопив большие избыточные производственные мощи, в это время японские производители добились поставок сталелитейной продукции судостроительной промышленности в предельно короткие сроки. Сократив запасы производства стальных изделий с месячной до трехдневной нормы, судостроители постарались добиться максимальной выгоды в создавшейся ситуации. Теперь они стали получать сталь «точно вовремя». Эта идея была быстро подхвачена многими компаниями, которые производят конечную продукцию. Они стали требовать от своих поставщиков поставок «точно вовремя» и в производственный процесс внедрили такой же подход.
     Благодаря тому, что в 70-х годах вице-президент  компании «Тоете» Таити Оно и  его коллеги дали доступное объяснение заложенной в этом методе концепции в книгах, статьях и серии докладов, он стал известен всему миру.
     Одной из первых компаний, которые внедрили данную систему, стала корпорация «Дженерал  электрик». По системе «точно в срок»  в 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства, в 1981 – уже на десяти, в 1982 – двадцати, а в 1983 – на сорока заводах. В автомобильной промышленности США велась большая часть этой работы. Позже этой системой стали пользоваться многие компании США. Для процедуры внедрения системы «точно вовремя» была создана консультативная фирма, которая вела обучение менеджеров и устраивала семинары [9].

     1.2 Философия концепции  «точно в срок»

 
     «Точно  в срок» — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается [1].
     Концепция «точно вовремя» является сердцевиной  системы управления промышленным производством  в Японии и основой повышения  эффективности труда. Основная идея концепции проста: производить и поставлять готовые изделия непосредственно к моменту их реализации, материалы – к моменту изготовления деталей, отдельные детали – к моменту сборки узлов, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия. Один шутник говорил о данной системе: «Западная индустрия выпускает гигантские партии товаров «на всякий случай», тем временем японцы производят небольшие партии товаров «точно вовремя». Конечно, невозможно производить продукцию абсолютно «вовремя», так же как и изготовить изделие безупречного качества, но нужно настойчиво стремиться к этому идеалу.
     Таким идеалом является активное использование  всех материалов в качестве элементов  производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Этот способ организации производства осуществляется по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.
     С помощью данного метода можно  добиться большей производительности и высшего качества продукции. Благодаря  наглядности результатов труда  на каждом рабочем месте, повышается ответственность рабочих и заинтересованность в этих результатах [9].
     Метод «точно вовремя» может распространяться на сферу сбыта продукции, закупки сырья и материалов, где преимущества будут очевидны.
     Система основывается на «канбан», которая  по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда — на 10—30%, косвенные расходы — на 50—60%; повысить качество на 75—90%.
     Нам необходимо выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, она базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена  эмпирическим путем).
     Во-первых, сделаны предположения, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, становится минимальным.
     Во-вторых, в условиях минимальных запасов  необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, как известно, маскирует ошибки и недостатки в этой области, не синхронизированные операции, узкие места производства, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.
     В-третьих, для того, чтобы оценить производственный процесс в полной степени, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок зачастую облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий [9].
     Что же необходимо для внедрения системы  «точно в срок»? В первую очередь, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован к всевозможным изменениям, нововведениям, улучшениям, рационализации, а так же обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, замены оборудования, изменение объемов выпуска, варьирования иными параметрами и выполнения ряда других факторов, предвидеть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе самого производства.
     Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно. Однако японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя создание некоторого «буферного» запаса ресурсов не исключено. Необходим какой-то резерв, который позволяет иметь условный люфт для нормального функционирования производственного процесса [7].
     Конечно, фирмами велась работа по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Но возможности классической (традиционной) системы оперативного управления как производственным процессом, так и производственными запасами, были почти полностью исчерпаны.
     Именно  поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь (большого объема незавершенного производства и излишних производственных запасов) необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством. Гибкость такого управления достигалась путем накопления «буферных» запасов на опорных участках производственного цикла. В то время повсеместно принятая методика планирования состыковала (согласовывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы [6].
     Основные  характеристики концепции «точно в срок»:
     - взаимоотношения по закупкам  МР с небольшим количеством  надежных поставщиков и перевозчиков;
     - минимальный (нулевой) запас МР, НП, ГП;
     - эффективная информационная поддержка;
     - небольшие объемы производства  ГП и пополнения запасов (поставок);
     - высокое качество ГП и логистического  сервиса;
     - короткие производственные (логистические)  циклы.
     Обязательными условиями для внедрения концепции «точно в срок» являются:
     - автономный контроль качества  продукции на рабочих местах;
     - рациональное размещение производственного  оборудования;
     - сокращение времени переналадки  оборудования;
     - сбалансированность производства;
     - нормирование работ;
     - активация человеческого фактора [7].
     Анализируя  внедрение концепции «точно в срок» получаются такие основные результаты:
     - повышение гибкости производства;
     - более рациональное использование  производственных мощностей.
     - улучшение качества выпускаем  продукции
     - сокращение времени пополнения  запасов.
     На  практике можно увидеть, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо коренное изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.
     Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются перспективными. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты действуют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:
     - запасы незавершенного производства  сократились более чем на 80%;
     - объем непроизводственных запасов  (материалов и кооперированных  деталей) колебался от 4 часов  до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода  «Точно в срок»;
     - запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
     - производственные издержки снизились  на 10- 20%;
     - продолжительность производственного  цикла (срок реализации заданий  всей логистической цепи) снизилась  примерно на 40%;
     - значительно повысилась гибкость производства [5].
     Затраты, связанные с подготовкой и  внедрением концепции «Точно в срок», относительно невелики и окупались уже через несколько месяцев функционирования систем.
     Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе  неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов концепции «Точно в срок» оказывает положительное влияние на долго срочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов[6].

     Глава 2 Сравнение традиционной концепции и концепция «точно в срок»

     2.1 Соотношение традиционной концепции и концепции «точно в срок»

     Успех преобразований, в первую очередь, зависит  от того, на сколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности, связанные с перестрой в организации. Практика показывает, что провалы попыток перестройки , как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, сделать свой стиль управления, используемые методы адекватными новым задачам и ситуации. [3]
     Ниже  приведена таблица, наглядно показывающая существование серьезных различий между традиционной стратегией и  стратегией «точно в срок». Можно  ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что удается  это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от изменений с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно, следует иметь ввиду, что перечисленные особенности стратегии «точно в срок» являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И, наконец, если руководитель ощущает себя неспособным измениться так радикально в короткое время, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации "агента изменений" с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если они почувствуют негатив или равнодушие - инновация, почти наверняка, обречена на провал [4].
     Таблица 1 Сравнительная таблица элементов системы производства системы «точно в срок» и традиционной системы
Элементы  концепции производства Традиционная Точно в срок
Базовая структура Гибкая Неизменная
Производственные  партии Крупные Малые
Запасы Складирование увеличивает гибкость Складирование убыточно
Направление планирования От первой стадии От последней  стадии
Информационные  издержки Высокие Низкие
Период  пополнения запасов Редко Часто
Оперативный контроль Централизованный Децентрализованный
 
     В противоположность традиционным методам  управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при концепции «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все остальные производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.
     К примеру, склад готовых изделий  дал заявку (что тождественно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. (рис 1.) [4]
    

    
 

  А)
    

  
    

  Б)
  Рис. 1. Управление производством
  А - в традиционной системе
  Б – в системе «точно в срок» 

     Это означает, что производственное задание  всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Таким образом, материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок» [5].
Таблица 2 Сравнение концепции «точно в  срок» и традиционного менеджмента  запасов 

  Факторы   Точно в  срок   Традиционный  подход
  запасы   Пассивы. Все основные усилия должны быть направлены на их устранение. Страховые запасы полностью отсутствуют.   Активы. Защищают производство от надежности поставщиков и ошибок прогнозирования. Большинство запасов «страховые».
  Размер  запаса, количество закупок   Размер  показывает лишь текущую потребность. Минимальное количество МР в поставке применяется как для поставщика, так и для производителя.   Количество  запаса определяется экономическим  размером. Не учитывается изменение  запаса при изменении затрат в  сбыте при переходе на меньшие количества ГП или МР.
  Сбыт   Высокий приоритет. Отслеживание изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Стремление к производству небольших партий ГП.   Низкий  приоритет. Обычная цель максимизация объема выпуска ГП.
  Запасы  НП   Устранение запасов НП. Если существуют небольшие запасы между производственными подразделениями, то необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше.   Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой производственно- технологических циклов.   
  Поставщики   Являются  партнерами по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Количество поставщиков небольшое..   Поддерживаются  постоянные длительные отношения с  одними и теми же поставщиками.   Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
  Качество   Цель  –дефекты полностью отсутствуют. Если качество – 100%, то производство и дистрибьюция недостаточно эффективны.   Допускается небольшое количества дефектов. Инспекции качества ГП выборочные.
  Поддержка технологическим оборудованием   Предварительная поддержка существенна. Процесс  может быть прерван, если поддержка  не обеспечивает непрерывность доставки МР, НП вовремя.   По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются.
  Ведущее время   Поддерживается  как можно короче. При этом возрастает скорость реакции снабженческих  каналов и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности.   Длинное ведущее время. Нет потребности  в его уменьшении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов.
  Персонал   Требует согласованности действий как рабочего, так и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический  процесс, пока нет согласованности.   Управление  осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от персонала низших уровней.
     Короткие  составляющие логистических циклов в системах, применяющих JIT подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства и сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, та как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщика говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию  только через 10-15 лет после японцев, в основном, из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики МР становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе [5].

     2.2 Преимущества и  эффективность системы  «точно в срок»

 
     Японцы  сферу применения системы «точно в срок» чисто производственной областью не ограничивают. Они считают образование запасов купленных на стороне материалов не меньшим злом, чем разрастание внутреннего производственного запаса. Именно поэтому в приложении к материально-техническому снабжению эта система выражается в организации частых поставок посредством выдачи заказов-нарядов через короткие промежутки времени. Японцы сравнивают систему поставок деталей со стороны с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удержаться на поверхности воды и совершает бесконечные путешествия от одного берега пруда до другого.
     Кроме того, японцы из года в год предпочитают закупать материалы у одних и тех же поставщиков, которые в силу этого приобретают умение точно учитывать все запросы заказчика в отношении качества и графиков поставок. Надежному поставщику в Японии могут предложить даже поставлять детали непосредственно на поточную линию, минуя разгрузочную площадку.
     Приведем  перечень ряда особенностей и преимуществ  организации закупок по системе  «точно в срок»:
  Таблица 3 Особенности и преимущества системы «точно в срок»
  Особенности   Преимущества
  Количественный  подход   Стабильный  темп выпуска (предпосылки);
  Частые  поставки маленькими партиями;
  Поставки  на основе долгосрочных заказов;
  Минимальный объем сопутствующей документации;
  Объем поставок фиксирован для всего периода  действия контракта, но может меняться от одной поставки к другой;
  Поставки  с избытком или недопоставки практически исключаются;
  Поставщиков ориентируют на стандартную упаковку строго определенного числа изделий;
  От  поставщиков требуют перехода к  выпуску деталей мелкими партиями; 

  Качественный  аспект:
  Минимальный объем спецификаций;
  Поставщикам оказывается помощь по обеспечению  соответствующего качества поставляемой продукции;
  Тесное  сотрудничество между контролерами качества поставщика и заказчика;
  Поставщиков ориентирую на контроль качества в  процессе производства; 
 

  Выбор поставщиков:
  Число поставщиков ограничено;
  Выбирают  близко расположенные предприятия;
  Активное  использование функционально-стоимостного анализа для обеспечения приемлемых цен на продукцию поставщиков;
  Долгосрочные  связи с постоянными поставщиками;
  Выбор поставщиков на базе конкурентных предложений только по отношению к поставках новых видов комплектующих изделий;
  Отказ от присоединения поставщиков к  своей компании;
  Поставщиков поощряют осуществлять собственное  снабжение по системе «точно в  срок»; 
 
 
 

  Доставка:
  Планирование грузовых перевозок;
  Контроль  перевозок путем использования  собственного транспорта, перевозок  и складирования на основе контрактов, использования, где возможно, трейлеров  для объединения груза. 

  
  Снижение  издержек на приобретение материалов:   Низкие издержки по содержанию запасов;
  Снижение  затрат на материалы по мере накопления опыта с постоянными поставщиками;
  Низкие  потери от отходов благодаря заблаговременному  обнаружению брака; 
 

  Повышение качества:
  Быстрое обнаружение брака в связи  с частыми поставками;
  Быстрое исправление брака ввиду поставок маленькими партиями;
  Меньшая потребность в проверке поставляемой продукции, так как качество контролируется в процессе производства;
  Повышение качества покупных изделий и продукции, для производства которой они используются; 

  Усовершенствование  конструкции комплектующих  изделий:
  Быстрое изменение конструкции при сдвигах  в производстве у заказчика;
  Новаторство, конструирование благодаря высокой  квалификации поставщиков и отсутствию препятствующих требований; 

  Повышение эффективности управления:
  Сокращение  числа конкурентных предложений;
  Сокращение  числа поставщиков;
  Редкие  переговоры о заключении контрактов с поставщиками;
  Сведение  до минимума документации, связанной  с поставками;
  Меньший объем работ по отправке материалов заказчику;
  Сокращение  издержек по поддержанию контактов  с поставщиками;
  Более легкая идентификация поступающих  грузов за счет использования системы  маркировки контейнеров; 
 
 

  Повышение эффективности производства:
  Сокращение  объема доделки брака;
  Уменьшение  объема контроля;
  Сокращение  сроков задержки поставок, вызванных  поставками деталей, несоответствующих  требованиям стандартов, некомплектностью поставки и задержками в отправке грузов;
  Сокращение  объемов работ по закупке материалов, контролю за хранением и использованию запасов, техническому контролю качества в следствии повышения надежности поставок и сокращения размеров партии поставляемых деталей.
 
     Все перечисленные выше особенности  организации закупок в той  или иной степени характерны для материально-технического снабжения на заводе «Кавасаки», а потому применение этой системы возможно, по крайней мере, на некоторых американских заводах [9]. Также наиболее очевидное преимущество закупок «точно в срок» заключается в том, что заказчик «избавляется от бремени чужих производственных запасов». Не менее важны и выгоды, связанные с сокращением расходов в виде брака, повышением производительности и качества продукции [6].
       Однако создание благоприятных  условий для организации закупок  «точно в срок» предполагает что:
     у заказчика производство ведется по относительно ровному графику, так что спрос на материалы со стороны стабилен и предсказуем;
     ограниченному числу поставщиков благодаря регулярной выдаче крупных заказов стимулируются качество и надежность поставок;
     долгосрочное  соглашение о поставках предусматривает  частые поставки при минимальной  сопутствующей документации. В условиях стабильного спроса, ограниченного  числа поставщиков и действия долгосрочных соглашений затраты на ведение документации скорее снижаются, а не возрастают.
     Гибкая  организация труда является лишь одним из необходимых условий  внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет  ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства [2].
     Распространенное заблуждение: применим JIT только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, но она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум основным требованиям:
     1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть весьма высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной из взаимосвязанных рабочих мест линии, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.
     2. Ассортимент. Число модификаций  или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда [4].
     Требования  к ассортименту и объему зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, капиталоемкость, сложность производственного процесса, наличие ресурсов и ожидания покупателей. Определение выгодности JIT требует разностороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема — ассортимента — техпроцесса [8].
     Иногда  ограничение на количество модификаций и моделей можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции [8].
 

     

Заключение

     В данной работе были рассмотрены и изучены основные принципы, преимущества и особенности  организации работы по системе «точно в срок»,  а также основные  отличия этой системы  от традиционных концепций. Делая вывод, можно сказать, что организация работы по системе «точно в срок» массу выгод для предприятия. Эти выгоды затрагивают и улучшение качества готовой продукции и сервиса, и минимизацию излишних запасов, и сокращение продолжительности производственного цикла. Анализируя работу по стратегии «Точно в срок» и сравнивая ее с традиционной концепцией, можно сделать и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает положительное влияние также на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в нашем случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.