На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили руководства организацией

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                    Зміст 

Вcтуп
Теоретичний розділ…………………………………………………………….4
1. Роль  керівника в діяльності підприємства…………………………………4
2. «Одномірні» стилі керівництва……………………………………………..6
3. «Багатомірні» стилі керівництва……………………………………………11
4. Керівник й явище лідерства в організації…………………………………..21
Розрахунковий розділ………………………………...…………………………23
Висновок
Список  літератури
                                                      Вступ 

     У сучасному світі головною ланкою будь-якого ланцюга є людина. Саме йому приділятися чільна роль у рішенні соціальних, екологічних, політичних, економічних, фінансових, виробничих й інших проблем і питань. На жаль, існує безліч прикладів, коли влада попадає в руки неписьменного в даній сфері діяльності людини, і тоді наслідку цієї діяльності можуть бути непередбаченими.
     Безперечно, робота організації, досягнення поставлених  нею цілей, морально-психологічний  клімат у ній багато в чому - результат  умілого або недотепного керівництва. Саме керівник є підштовхуючим механізмом діяльності. Від його досвіду, знань, особистих якостей, обраної стратегії роботи залежить не тільки результат діяльності компанії, але й моральне задоволення співробітників. Говорячи про керівника, начальника, директора (у кого як прийнято), хочеться говорити про людина, що приходить у колектив для того, щоб принести користь, що відкриває двері офісу й уже нічого, крім роботи його не цікавить, що вміє забути й не показати свої особисті проблеми й труднощі підлеглим, іншим словом про людину, що вміє управляти собою.
     Кожен керівник вибирає свій шлях керування  компанією або її ланкою, тобто  кожному керівникові властивий  його власний, дуже часто неповторний, стиль керівництва.
     Саме  про стилі керівництва буде йти  мова в даній роботі. Основні цілі:
    розкрити поняття стилю керівництва;
    визначити роль керівника в діяльності підприємства;
    дати докладну характеристику одномірних і багатомірних стилів керівництва, ґрунтуючись на теоріях різних наукових діячів різних епох;
    виявити роль лідера в організації, відповівши при цьому на питання, чи завжди керівник - це лідер, і чи будь-який лідер є керівником;
 
                                    Теоретичний розділ
                 1. Роль керівника в діяльності підприємства 

     Керівник - це ключова ланка в кадровій системі. Опираючись на апарат, керівник направляє діяльність усього колективу організації. Він одночасно й представник вищої ланки керування (або власника) в управлінському колективі, і лідер колективу.
     По  займаному в управлінській ієрархії рівню керівники становлять три ланки: первинне, середнє й вище. До первинної ланки прийнято відносити керівників на рівні цехів, ділянок, виробництв (як лінійних так і функціональних). Середня ланка - керівник великих структурних підрозділів організацій. Вища ланка - це ті керівники, які, як правило, підлеглі вже не іншим керівникам, а власникам - хазяї організації.[1]
     Виляння, що робить керівник, прийнято називати авторитетом. Авторитет буває формальною, певною посадою, і реальний, котрий визначений відношенням підлеглих  до керівника, і його взаєминами з вищестоящими керівниками, керівниками рівного рівня керування. Головної й визначальної повинна бути формальна влада керівника - влада посади, а неформальна влада може тільки доповнювати реальний авторитет, підсилювати його або послабляти.

     Основними здатностями керівника є: рішучість, сміливість, здатність керувати, знання, здатність розуміти й приймати рішення, здатність переконувати й улагоджувати конфлікти, бадьорість, оптимізм. При  відсутності кожного із цих якостей  керівника, постійно будуть виникати ситуації, з якими він не зможе впоратися, і з кожною такою помилкою його авторитет буде падати.[3]

      Головна складова частина трудової діяльності керівника - це організаторська робота. І найважливіша її особливість полягає в тому, що керівник організує роботу людей; пов'язує роботу людини й техніки; організує людей на спільну, колективну працю. Оскільки керівник організує працю підлеглих, те й планує роботу колективу.  Найважливішими його обов'язками є налагодження спільної діяльності, передача й поширення передового досвіду, створення сприятливих умов для розвитку й реалізації здатностей кожного працівника, формування відповідального й дбайливого відношення до ресурсів, забезпечення сприятливого морально-психологічного клімату в трудовому колективі. Методи керування керівника повинні бути орієнтовані на такі мотиви поводження, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певній організації й т.п. Серед засобів, якими користується керівник, домагаючись високої ефективності роботи колективу, важливе місце належить контролю. Здійснюється він у формі взаємодії підлеглого й керівника.[2] При цьому необхідно дотримувати тактовність, культуру спілкування, сполучати вимогливість до підлеглого охоче надати йому допомогу у виконанні роботи. Підлеглими контроль сприймається як оцінка їхньої праці, особистого внеску в колективний результат. Оцінка роботи членів колективу залежить від професійної підготовленості керівника: щоб об'єктивно оцінити роботу іншого, треба бути самому кваліфікованим фахівцем. Справедливість оцінки припускає чітке розмежування недоліків, які кореняться в професійній підготовці працівника, і тих, що пов'язані з об'єктивними умовами організації праці, якістю інструмента, сировини й т.п.
       Більшу роль у взаєминах між  керівником і підлеглим має  справедливість кар'єрного росту  всіх членів колективу. Так,  відбір на висування й заміщення  вакантних посад  повинен залежить  від знань і навичок працівників,  їхнього внеску в діяльність підприємства й інших характеристик. Більше того, працівники повинні знати про свої перспективи в даному колективі, тому що в противному випадку це говорить про погану постановку роботи з персоналом. Незважаючи на те, що керівникам на підприємствах приділяються схожі ролі, кожний з них грає цю роль по-своєму, виходячи з обраного їм стилю керування.[4,5]
                 
                             2. «Одномірні» стилі керівництва 

     Використовуючи  для аналізу різні джерела  можна визначити різні класифікації стилів керівництва. Існує два підходи до вивчення стилів: традиційний і сучасний. До традиційного підходу ставляться «одномірні» стилі керування. «Одномірні» стилі, характеризуються одним яким - те фактором, до них ставляться: авторитарний, демократичний і ліберально-попустительський. 

                                           Модель К. Левіна 

     Вивчення  стилю керівництва й саме виникнення цього поняття пов'язані з ім'ям відомого психолога К. Левіна. В 30-і  роки разом зі своїми співробітниками  провів експерименти, і визначив три стилі керівництва: авторитарний, демократичний, нейтральний. Пізніше вживали спроби термінологічних змін, і ті ж самі стилі керівництва позначаються як директивний, колегіальний і попустительський (ліберальний).
     Розглянемо  основні стилі керівництва, які виділив у своїх дослідженнях К. Левін. 
     Авторитарний  стиль керівництва відрізняється  надмірною централізацією влади, самовладним  рішенням всіх питань, що стосується діяльності організації, обмеженням контактів  з підлеглими. Існують різновиду  авторитарного стилю: «експлуататорський» й «доброзичливий».[7]
     «Експлуататорський» авторитарний стиль зводиться до того, що керівник, не довіряючи підлеглим  і не запитуючи їхньої думки й  рад, одноосібно вирішує всі питання, і бере на себе відповідальність за всі, даючи виконавцям тільки вказівки, що, як і коли робити, як основна форма стимулювання використає покарання.
     Співробітники ставляться до наказів керівника  байдуже або негативно, радуються  будь-якій його помилці, знаходять у  ній підтвердження своєї правоти. У цілому в результаті цього в організації або підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат, і створюється атмосфера для розвитку виробничих конфліктів.
     При більше м'якій «доброзичливій» різновиді  авторитарного стилю керівник ставиться до підлеглих поблажливо, цікавиться при прийнятті рішень їхньою думкою, але, незважаючи на його обґрунтованість, може надійти по-своєму. Якщо це робиться демонстративно, психологічний клімат погіршується. Даний стиль керівництва надає підлеглим певну самостійність, нехай навіть в обмежених межах. Мотивування страхом тут присутній, але воно мінімально.[6,8]
     Поява керівника-автократа пов'язане з  особливостями його характеру. У  більшості випадків це владні, наполегливі  й завзяті люди, з перебільшеними поданнями про власні здатності, що володіють більшим прагненням до престижності й влади. По темпераменті вони є холериками.
     Демократичний стиль керівництва (колегіальний). Організації, у яких переважає даний стиль  керівництва, характеризуються високим  ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень. Створюється атмосфера, при якій виконання службових обов'язків стає справою привабливим, а досягнення при цьому успіху служить винагородою.
     Звичайно  демократичний стиль керування застосовується в тому випадку, коли виконавці добре розбираються у виконуваній роботі, і можуть внести в неї новизну й творчість. 
     Ліберальний стиль керівництва (нейтральний, попустительский). Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їхньої роботи, задає границі рішення, а сам відходить на другий план. За собою він зберігає функції консультанта, арбітра, експерта, що оцінює отримані результати.[9]
     При цьому заохочення й покарання відступають на другий план у порівнянні із внутрішнім задоволенням, що одержують підлеглі від реалізації свого потенціалу й творчих можливостей. Підлеглі врятовані від постійного контролю й «самостійно» приймають рішення й намагаються знайти  шлях їхньої реалізації в рамках наданих повноважень. Вони не догадуються, що керівник всі вже заздалегідь продумав і створив для цього процесу необхідні умови, які визначають кінцевий результат. Така робота приносить їм задоволення й формує сприятливий морально-психологічний клімат у колективі.[10]
     Застосування  цього стилю має все більше поширення через зростаючі масштаби науково-технічної діяльності й  дослідно-конструкторських розробок, які виконуються висококласними фахівцями, які не хочуть перебувати під тиском й опікою. Його ефективність залежить від реального прагнення підлеглих до цього, чітким формулюванням керівником завдань й умов їхньої діяльності, його справедливістю відносно оцінки результатів і винагороди.
     Але такий стиль може перетворитися  в бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ. Він передає все керування в руки незалежних керівників, які від його імені управляють колективом, застосовуючи тверді авторитарні методи керівництва. Сам же він робить вигляд, що влада перебувати в його руках, а насправді усе більше стає залежним від своїх помічників.[11]
     Становлення керівника-ліберала може порозуміватися багатьма причинами. По характері такі керівники люди нерішучі, добродушні, що бояться сварок і конфліктів. Вони недооцінюють значимості діяльності колективу й те, що колектив має потребу в них. Але може виявитися, що це високо творча особистість, захоплена якоюсь сферою своїх інтересів, але позбавлена організаторського таланта. Із цієї причини обов'язку керівника виявляються для даного керівника непосильними.
     Авторитарний, демократичний і ліберальний  стилі керування не мають між  собою бар'єра, і на ділі плавно переходять друг у друга, образуя безперервний ланцюжок. 
     У своєму дослідженні Левин виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, чим демократичне. Однак при авторитарному керуванні присутнє низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення й інші негативні фактори. При ліберальному стилі керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри.
     Більше  пізні дослідження не повністю підтвердили  висновки про те, що авторитарне  керівництво забезпечує більше високу продуктивність, але меншу задоволеність, чим демократичне. Дослідження Левина дали основу для вивчення даного питання іншими вченими.[12]
     Таким чином, дослідження Левина ґрунтувалися, насамперед, на вивченні впливу особистісних якостей керівника на вибір стилю  керівництва. У  кожному конкретному  випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс, і збільшення частки елементів одного з них буде приводити до зменшення інших. 

                                     Модель Лайкерта 

     Лайкерт виділяє два типи керівника: керівник, зосереджений на роботі й керівник, зосереджений на людині.
     Керівник, зосереджений на роботі (або керівник, орієнтований на завдання) піклується про проектування завдання й розробки системи винагород для підвищення продуктивності праці. На противагу  першому типу керівника Лайкерт ставить керівника, зосередженого на людині, головною турботою якого є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці, використовуючи вдосконалювання людських відносин. Даний тип керівника дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає опіки й установлює для підрозділу високий рівень продуктивності руда.[13,15]
     А так само допомагає підлеглим  вирішувати проблеми, і заохочують їхній професійний ріст.
     Таким чином, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Стиль керівництва, зосереджений на людині сприяє підвищенню продуктивності праці. Але цей стиль керування не завжди є оптимальним поводженням керівника.
       Як продовження своїх досліджень  Лайкерт запропонував чотири  базових стилі керівництва. Розглянемо кожну систему окремо.
     Керівники, що ставляться до системи 1, мають характеристики автократа. Система 2 називається прихильної-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні  відносини зі своїми підлеглими, але вони дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень. Керівники системи 3 проявляють значне, але неповна довіра до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.[14]
     Система 4 характеризується груповим прийняттям рішень, участю працівників у розробці й виконанні рішень. Керівники повністю довіряю підлеглим. Взаємини носять дружній, довірчий характер. Керівники орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу. На думку Лайкерта, система 4 є найбільш ефективною.
     Таким чином, у даному розділі ми розглянули «одномірні» стилі керування, які  існують у рамках традиційного підходу  до класифікації стилів керівництва. Вони ставляться до класичних моделей. Ускладнення  діяльності керівника й підвищення його відповідальності за якість прийнятих рішень і вибір стилю керівництва далася новий поштовх до проведення більше докладних і широких досліджень у даній області. Багато вчених і відомих дослідників в області менеджменту постійно проводять опитування керівників й їхніх безпосередніх підлеглих з метою виявити характерні методи й прийоми, використовувані керівниками різних рівнів. Тепер можна перейти до розгляду сучасних моделей класифікації стилів керівництва.
                            3. «Багатомірні» стилі керівництва 

     У сучасних умовах успіх справи визначається не тільки характером відносин між  керівником і підлеглим і ступенем їхньої волі, що їм надається, але й  рядом інших обставин. Вираженням цього є «багатомірні» стилі  керування, які представляють комплекс взаємодоповнюючих, що переплітаються підходів, кожний з яких незалежний від інших.
     Спочатку  зложилася ідея «двовимірного» стилю  керування, що ґрунтується на двох підходах. Один з них орієнтується на створення  в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а іншої - на створення належних організаційних і технічних умов, при яких людина повністю зможе розкрити свої здатності.[16]  

                      Модель Р. Танненбаума й У. Шмидта 

     Роберт  Танненбаум  й Уоррен Шмидт у  результаті досліджень прийшли до висновку, що менеджери із працею вирішують  проблеми в рамках різних стилів керування. Перш ніж вирішити якими повинні  бути дії - демократичними або автократичними - у різних ситуаціях, керівникові необхідно розглянути три серії питань.
     1. Питання особистого характеру.
     Керівник  повинен оцінювати свої власні погляди, похилості, рівень довіри до себе з  боку підлеглих, ступінь своєї рішучості.
     2. Питання, що стосуються підлеглих.
       Керівник повинен оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, відповідальності, інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим у процес прийняття рішень.
     3. Питання, що стосуються особливостей  конкретної ситуації.
     Найбільш  важливою особливістю, яку необхідно враховувати при виборі стилю поводження, є причина виниклої проблеми.  Необхідно звернути увагу на компетенцію групи по даному питанню, тимчасові рамки, відведені на ухвалення рішення, тип й історію розвитку організації.[17]
     Дослідники скомбінували ці питання й створили континуум стилів керівництва. Він допомагає менеджерові розглянути всі можливі варіанти вибору поводження від абсолютно авторитарного до повністю демократичного.
     Авторитарний  режим – це коли, менеджер: має повну владу й ніякі перешкоди для її використання; зберігає за собою право на будь-які надзвичайні повноваження; має певний набір унікальних знань і навичок; керує формально, не є дійсним лідером, не має підтримку й розуміння. Підлеглі: залежні від свого керівника; не мають можливості висловлювати свою думку; мають невисоку кваліфікацію; можуть піддатися застосуванню надзвичайних повноважень; не мають незалежність; стають послідовниками авторитарного режиму.
     Ситуація  на робочих місцях: панує стругаючи  дисципліна, за допомогою строгого контролю. Рівень прибутку не високий. Здійснюється твердий контроль обсягу витрат на виробництво. Існує постійна небезпека травматизму. Робота не вимагає високих професійних навичок, часто виробляється переустаткування, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки використання даного стилю: убожіє спілкування, знижується адаптація робітників до різких перетворень; діяльність носить рутинний характер; творчий ріст виключений.[19]
     Демократичний режим – це коли, менеджер: має обмежену владу, може сам установлювати рамки її застосування або приймає умови; група може зняти його з посади й замінити членами колективу; є залежним від тимчасових рамок у своїй діяльності; може застосовувати обмежене число санкцій стосовно підлеглих.
     Підлеглі: здійснюють контроль над методами керування; найчастіше мають такі професії, як учені, інженери, менеджери й т.д.; мають високі професійні навички; люблять строгий порядок, але не авторитарний; мають високі соціальні потреби.
     Ситуація  на робочих місцях: мети діяльності доступні й зрозумілі всім. Відповідальність і контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують тимчасові границі для виконання завдання. Перетворення носять поступальний, прогресивний характер. Реальний ризик здоров'я низок. Використається колективна праця. Можливі наслідки використання даного стилю: людина пристосовується до залежності від колективу, губить здатність самостійно мислити. В екстремальних ситуаціях можливі проблеми при прийнятті рішень.[18]
       Режим слабкого, безініціативного керівництва – це коли менеджер: не має реальну владу; не обмежений тимчасовими рамками; не поміняємо на посаді, тому що всіх таке положення влаштовує; не може застосовувати ніяких санкцій; не має знання по специфіці виробництва. Підлеглі: мають більше влади, чим керівник; не приймають порядок; легко піднімають заколот, страйк; слабко організовані; це звичайно вчені або інші робітники з рідкими знаннями, що усвідомлюють сою необхідність.
     Ситуація  на робочих місцях: немає чітко  певних цілей організації. Ні структури в організації. Існує тільки система самоконтролю. Не обмежений час на виконання завдань. Перетворень і змін у системі праці практично не відбувається. Атмосфера на робочих місцях м'яка, сприятлива.[20] Для виконання професійних функцій потрібні високі навички й особливі знання. Можливі наслідки від використання даного стилю: дроблення колективу, ізоляція особистості, нерозуміння, хаос. Відсутність взаєморозуміння, взаємодопомоги, єдиного керівництва. Це може привести до того, що зусилля в професійній діяльності будуть спрямовані на марну боротьбу й відстоювання своїх інтересів і поглядів.
                Модель ефективності керівництва Ф. Фидлера 

     Фрэд  Фидлер відомий як один з перших експертів по керуванню, що вважав, що ефективність стилю керування  може бути оцінена, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також уважав, що успіх або ефективність того або іншого стилю керування залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань і рівня влади керівника .[21]
    Відношення керівника й підлеглих.
     Одним з найважливіших факторів при  визначенні ефективності керування  є ступінь лояльності менеджера  до членів колективу. Коли взаємини меду ними тісні, керівник може розраховувати  на підтримку й розуміння в  будь-яку хвилину, якщо ж ці відносини не можуть бути такими, то сила слова керівника автоматично знижується.
    Структура виробничих завдань.
     У цьому випадку під структурою виробничих завдань розуміється  ступінь рутинності (простої й  об'ємне) або не рутинності (складної й унікальне) роботи. Складні завдання вимагають злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи й ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, носять не рутинний характер, вимагають застосування демократичного стилю керування.
    Рівень влади керівника.
     Обсяг формальної й неформальної влади  керівника має велике значення. Обсяг  цієї влади виміряється авторитетом  керівника. Ця влада дозволяє йому або  їй віддавати накази, заохочувати  або карати. Високий рівень влади дозволяє застосовувати авторитарні методи керування й навпаки.
     Фидлер  думав, що ці три фактори в комбінації можуть дати образ ідеального керівника.  
     Залежно від масштабу повноважень керівника, характеру їхніх відносин з підлеглими, чіткості розв'язуваних завдань Фидлер виділяє 8 типів різних ситуацій.
     Коли  завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а  його відносини з підлеглими сприятливі, то на підлеглих легко впливати. У протилежному випадку, керівникові краще орієнтуватися на рішення організаційно-технічних проблем, не приділяючи особливу увагу питанням створення колективу й налагодження людських відносин. Це забезпечує єдність цілей, оперативність у прийнятті й реалізації рішень, надійність контролю.[22]
     У даній ситуації не потрібно витрачати  час на налагодження відносин, а  співробітники діють в умовах чітко сформульованих простих завдань  і вказівок. Керівник одночасно може дотримуватися авторитарного стилю, однак необхідно й легеня диктаторство.
     Стиль керування, орієнтований на зміцнення  колективу й підтримка людських відносин, найбільше підходить у  помірковано сприятливі для керівника  ситуаціях, коли в нього немає  достатньої влади, щоб забезпечити  необхідний рівень співробітництва  з підлеглими, але якщо взаємини гарні, люди роблять те, що від них потрібно. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону може викликати конфлікт, у результаті якого слабкий вплив керівника на підлеглих тільки ще більше впаде. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити відносини з підлеглими. [23]
     Як  і всі інші моделі, модель Фидлера  не позбавлена недоліків і не одержала повної підтримки в теоретиків.
                    Модель «шлях - ціль» Т. Митчела й Р. Хауса 

     Дана  модель аналогічна моделі Фидлера й має багато загального з теорією очікування, що ставиться до мотивації, була розроблена Т. Митчелом і Р. Хаусом. Їхній підхід одержав назву «шлях - ціль» на основі висновків про те, що процвітаючий керівник зобов'язаний виконувати три види завдань. Він повинен пояснити підлеглим, як щонайкраще досягти поставлених цілей, розробити й впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну й напрямну діяльність. Крім того, у процесі роботи можна знижувати або підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Підхід «шлях - ціль» пояснюють вплив, що робить поводження керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. [24]
     Дана  модель включає чотири стилі керування, використання яких визначається ситуацією, перевагами й особистими якостями виконавців, ступенем їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію.
     Якщо  в співробітників більша потреба  в самоповагу й приналежності  до колективу, то найбільш ефективним уважається «стиль підтримки», аналогічний стилю орієнтованому на налагодження людських відносин. Коли співробітники прагнуть до автономії й самостійності, ефективніше використати «інструментальний» стиль, подібний зі стилем орієнтованим на створення організаційно - технічних умов виробництва. Підлеглі, коли від них нічого не залежить, бажають швидше виконати завдання, предпочитают, щоб їм указували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.
     Якщо  підлеглі прагнуть до високих результатів й упевнені, що зможуть їх досягти використається стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник ставить перед ними посильні завдання й очікує, що вони без примуса будуть прагнути в міру можливості до їхнього самостійного рішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні умови.
     Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих  у прийнятті рішень відповідає ситуації, коли підлеглі прагнуть реалізувати  себе в управлінській діяльності. Керівник повинен ділитися з ними інформацією й використати їхні ідеї в процесі підготовки й прийнятті рішень.
     У неоднозначних ситуаціях, як уважають автори, краще використати «інструментальний» стиль, тому що керівник краще бачить ситуацію в цілому, і його вказівки можуть служити для підлеглих  гарним орієнтиром. Однак при цьому даним стилем не можна зловживати, тому що виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль. Тому необхідно при поступовій структуризації завдань переходити від «інструментального» стилю до стилю підтримки. Аналогічним образом, якщо завдання із самого початку приносять підлеглим задоволеність, стиль підтримки малоефективний. Але якщо завдання не задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме доречний.
     Модель  Т. Митчела й Р. Хауса «шлях - ціль»  відрізняється від всіх інших  тем, що вона не містить цілеспрямованих спроб визначення ефективного стилю керування в конкретних умовах. Ця модель ґрунтується на позиції сполучення різних стилів і доводить, що керівники повинні бути гнучкими у своїх діях.[25] 

              Модель життєвого циклу П. Херси й К. Бланшара 

     П. Херси й К. Бланшар розробили  ситуаційну теорію керівництва, що назвали  теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї моделі, застосування стилю  залежить від ступеня зрілості підлеглих, їхньої здатності відповідати за своє поводження, утворення й досвіду рішення конкретних завдань, бажання досягти поставлених цілей. Херси й Бланшар сформулювали чотири основних стилі керівництва: давати вказівки «продавати», брати участь, делегувати .
     Суть  першого стилю полягає у вказівках  незрілим, нездатним і не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися на рішення організаційно - технічних проблем, а не на налагодження людських відносин і створення колективу.
     Другий  стиль - «продавати» - ефективний для  співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони здатні нести  відповідальність, але не можуть робити цього. Даний стиль сполучає рівною мірою орієнтацію на організаційну  сторону справи, і на колективність. Тут керівник повинен одночасно давати виконавцям вказівки й підтримувати їхнє прагнення творчо й самостійно працювати.    
     Третій  стиль ефективний для співробітників, які можуть, але не хочуть відповідати  за рішення поставлених завдань, незважаючи на наявність всіх умов і володіння достатньою підготовленістю. Такі підлеглі характеризуються помірковано високим ступенем зрілості. При даному стилі керівництва необхідна участь працівників у прийняття рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно підвищити в них почуття причетності, надати можливість виявити себе, а при необхідності допомога.[26]
                Четвертий стиль характеризується  високим ступенем зрілості, коли  підлеглі хочуть і можуть нести  відповідальність працювати самостійно без допомоги й вказівок керівника. Херси й Бланшар рекомендують делегувати повноваження й створювати умови для колективного керування.
     У цілому критики даної моделі життєвого  циклу відзначають відсутність  послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощений розподіл стилів і неясність того, чи зможуть керівники на практиці поводитися так гнучко й адаптивно як вимагає модель. 

       Модель ухвалення  рішення керівником  Врума - Йеттона 

     На  думку авторів даної моделі, залежно  від ситуації, особливостей колективу й характеристикам самої проблеми можна виділити п'ять стилів керування. Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А и Б) потім консультативний (У и Г) і завершується повною участю (Д).
     А - Керівник сам приймає рішення  на основі наявної інформації.
     Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислухує їхньої думки й  приймає рішення.
     У - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки й  з обліком їх приймає власне рішення.
     Г - Керівник разом з підлеглими обговорює  проблему й у результаті виробляється загальна думка.
     Д - Керівник постійно працює разом із групою, що або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно  від того, хто його автор.
     При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:
    наявність достатньої інформації й досвіду в підлеглих;
    рівень вимог, пропонованих до рішення;
    чіткість і структурованість проблеми;
    ступінь причетності до справ організації й необхідність погоджувати з ними рішення; імовірність того, що одноособове рішення керівника одержить підтримку виконавців;
    зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
    ступінь імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень.
     Залежно від цих критеріїв керівник використає п'ять перерахованих стилів керування, алгоритм вибору яких відбитий на схемі 2.8. (див додатка).
     Дана  модель відрізняється від інших  ситуаційних моделей тим, що її основа - прийняття рішень, але вона аналогічна іншим підходам тим, що ще раз показує керівникові, що немає оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих змінних ситуацій прийняття рішень.[27]
     У цей час все більше поширення  одержує концепція атрибутивного  підходу до вибору стилю керівництва. В основі цієї концепції лежить реакція керівника не на саме поводження підлеглих, а на причини його що викликали. При цьому керівник ґрунтується на трьох видах інформації: про те, наскільки поводження підлеглого обумовлене особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільно, і про те, наскільки воно унікально. Якщо поводження підлеглого викликане серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає стосовно нього необхідні заходи впливу й надалі здійснює їхню корекцію відповідно до відповідної реакції підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник направляє зусилля на їхню зміну. 
     Таким чином, переходячи від однієї моделі до іншої можна помітити їхнє ускладнення, включення в розгляд все більша кількість факторів, що впливають на той стиль керівництва, якого буде дотримуватися менеджер у конкретній ситуації й у конкретному колективі. Це означає, що керівник повинен уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.
                   4. Керівник й явище лідерства в організації 

     У сучасній літературі існує безліч підходів до визначення поняття «лідер». Кожний з підходів розглядає феномен  лідерства з різних точок зору.
     Лідера  визначають як:
    особистість, що перебуває в центрі групової активності. Даний підхід акцентує поляризацію й розташування членів групи навколо лідера. Положення лідера дозволяє одержати йому максимум інформації й робити більше впливу (на відміну від інших членів групи). Як правило, лідер перебуває в центрі уваги групи. Однак далеко не всі індивіди, що попадають у центр уваги, на ділі є лідерами.
    особистість, здатну привести групу до наміченої мети. Цей підхід привертає увагу до такої складної ролі лідера, як визначення загальної мети й роз'яснення її для всіх членів групи.
    особистість, що лідером назвала сама група. Цей підхід привертає увагу до важливості групового й індивідуального сприйняття один одного членами групи, до важливості їхньої взаємної оцінки.
    особистість, що впливає на групові характеристики, змінюючи їх.
    особистість, що має формальний статус лідера й управляє груповою діяльністю.
    особистість, що виробила характерні лідерські моделі поводження.
    особистість, що користується підтримкою членів групи й здатна впливати на їхнє поводження, не залучаючи зовнішню силу й владу.
     Даний короткий огляд поняття лідер  не вичерпав всіх існуючих підходів, а  лише дозволив продемонструвати широту поглядів і розмаїтість аспектів, що відрізняють лідера від інших  членів групи.[23]
     Безсумнівно, будь-яка людина, а тим більше лідер, якщо йому властиві певні якості (працьовитість, відповідальність, компетентність, професіоналізм, цілеспрямованість  і т.д.), може стати керівником. Але  кожен лідер не може бути керівником хоча б тому, що це буде занадто великий штат керівного складу.
     Лідерство - це здатність впливати на індивідів  і групи людей і вести їх за собою до досягнень мети. Як уже  говорилося, лідери бувають формальні  - їх призначають «зверху» - і неформальні - вони вибираються самими людьми «знизу». У цьому й полягає основна відмінність між лідерством і керівництвом.
     Оптимальним варіантом для організації є, як показує практика, коли керівник колективу виконує одночасно  ролі й формального й неформального  лідера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
 
 

Розрахункова  частина
Завдання 

На підприємстві виготовляють деталі 10 найменувань ( а, б, в, г, д, е, ж, з, і, к), з яких потім  збирають вироби А, Б, В, Г, Д, Е. Структура  виробів, які виготовляються на підприємстві, наведена в табл. 2.1. Верстатомісткість виготовлення деталей представлена в табл. 2.2.
Таблиця 2.1
Характеристики  виробів, що виготовляються на підприємстві
Виріб Деталі, що входять до складу виробу Ціна  виробу, грн. Собівартість  виробу, грн.
Найменування  Кількість, од.
А а 5 850 768
в 10
е 2
к 14
Б б 6 580 506
г 12
д 10
В в 2 900 815
г 6
з 8
и 5
к 6
Г а 10 650 603
б 15
ж 20
е 6
Д а 6 925 812
ж 4
к 10
Е д 12 715 646
и 10
к 8
 
 
 
 
 
 
Таблиця 2.2
Верстатомісткість виготовлення деталей
Найменування  деталі а б в г д е ж з и к
Верстатомісткість, верстато-годин 2,0 1,6 3,4 1,8 2,2 4,0 1,2 2,6 2,4 1,6
 
Виробнича потужність підприємства – 444 тис. верстато-годин. Вартість 1 верстато-години виробництва  продукції за договором кооперації становить 15 грн. Дані щодо спеціалізації обладнання, встановленого на підприємстві, а також його виробничої потужності представлені в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Характеристики  виробничого обладнання
Тип обладнання Спеціалізація (найменування деталей, що обробляються на даному обладнанні)
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.