На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление лояльностью персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


государственный университет

 
Факультет управления 

Менеджмент  организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление  лояльностью персонала
Курсовая  работа 
 
 

                Выполнила студентка. 

                Научный руководитель: 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………2 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ  ПЕРСОНАЛА» 

1.1. ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА  КАК ЯВЛЕНИЕ………………………………………….5 

1.2. ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ  ВЕРТИКАЛЬНЫХ НЕФОРМАЛЬНЫХ  ОТНОШЕНИЙ КАК  ФАКТОРА ВЛИЯНИЯ  НА ЛОЯЛЬНОСТЬ  ПЕРСОНАЛА…………11 

ГЛАВА 2. проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала 

2.1. Краткая характеристика  ИССЛЕДОВАНИЯ степени лояльности персонала к новой организации ( на примере районного центра занятости населения)……………………………………………………………….26 

2.2. Анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности
испытуемых………………………………………………………………………………29 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………….39 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………….………41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показал, что проблема лояльности и благонадежности (честности) персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии. Несмотря на то, что лояльность персонала не раз привлекала специалистов как сопутствующая проблема при изучении лидерства, стилей руководства, формирования высокоэффективных команд и производственной конфликтологии, работ, посвященных данной проблематике, недостаточно. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных,  хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность  предприятия. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной  деятельности.  На сегодняшний день лояльность важна не только в бизнесе, но и в сфере образования, среди педагогов. Неконкурентное материальное вознаграждение за труд, напряженность труда педагогов делает проблему лояльности в образовательных учреждениях высокоактуальной и значимой.
     Ряд авторов выделяет несколько уровней  лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников (Бабкова 2006, Волина 1998, Магура 2001, Овчинникова 2006, Свенцинский 1999, Уткин 1999, Харский 2000).
     Лояльность  имеет рациональную и эмоциональную  составляющие. К первой относятся  оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй – интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами.
       Несмотря на то, что лояльность  – понятие до сих пор не  имеющее строгого определения  и  степень ее выраженности  трудноопределима, можно выделить ряд диагностических критериев, таких как исполнительская дисциплина, инициативность, соблюдение формальных и неформальных корпоративных правил,  мотивированность, неформальное отношение к работе, стремление к сотрудничеству (Джуэлл 2001, Кибанова 2004, Магура 1998, Райхельд 2003, Шо 2000). Лояльность сказывается, прежде всего, на производительности и результативности персонала.  Однако  в настоящее время у руководителей отсутствует четкое представление об использовании указанных критериев (на уровне «бытовой психологии» менеджеров), в том числе и оценки результативности,  что приводит к неверными управленческими решениями. Кроме того, следует отметить, что существует несколько форм проявления нелояльности. Например, открытая форма – наиболее доступная для диагностики, и скрытая, тайная – когда «война» напоминает борьбу с невидимкой. Но есть еще и «прослойка» между указанными полюсами. Это сотрудники, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, они - нейтрально настроенные, и вместе с тем они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные работники. И это довольно большая проблема для руководителей (Крючкова 2003, Сербинский 1999). Таким образом, основными проблемными вопросами становятся следующие: «Каким образом определить лояльность – нелояльность  сотрудников? Как можно повлиять на лояльность, что способствует ее формированию и поддержанию?» Ответить на эти вопросы очень сложно и подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. 
     В данной курсовой работе будет рассматриваться, и анализироваться проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала. Согласно теоретическим положениям Э. Шейна и др., для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, оказывает положительное влияние на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. Указанные выше положения нашли свое подтверждение в результатах исследования, проведенного автором на базе районного центра занятости населения, который расположен в одном из индустриальных центров Поволжья. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ  «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА» 

1.1. ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА  КАК ЯВЛЕНИЕ 

     В общем понимании лояльность –  это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.
     Лояльность  персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей  компании, стиля менеджмента, корпоративной  культуры.
     В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина – это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники – «золотой запас» любой организации [1].
     Западные  исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные  виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности – традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом.
     В настоящее время возник новый  вид взаимоотношений между работодателем  и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях.
     Помимо  таких видов отношений, широкое  использование применительно к  вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.
     Первый  из них – преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который  базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах (старшинство положения, привилегии) в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника.
     Второй  вид приверженности – аффективная  преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.
      Третий упомянутый тип приверженности – нормативная  преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости  продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.
     По  сути, проявление лояльности персонала  – относительное явление. Это  может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.
       Собственно лояльность персонала  – довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.
     Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия»  с решениями руководства или  корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести – о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.
     Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия – индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к  руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу [2].
     Сущность  лояльности, ее природа кроется как  раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 2. 

       
 
 
 

     Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.
     Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный – честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.
     Лояльность  персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают  факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше [3]. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.
     Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные – как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.
     Третий  фактор развития лояльности персонала  – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам [4].
     В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального  поощрения с одновременным развитием  обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации. 

1.2. ИСТОРИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ  ВЕРТИКАЛЬНЫХ НЕФОРМАЛЬНЫХ  ОТНОШЕНИЙ КАК  ФАКТОРА ВЛИЯНИЯ  НА ЛОЯЛЬНОСТЬ  ПЕРСОНАЛА 

     Изменение восприятия организации не как технической  структуры, а как объединения  людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.
     Надо  отметить, что именно в связи с  актуализацией человеческого фактора  в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.
     Сам термин «лояльность» не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения  персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как: «текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида», «убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении», «твердое намерение следовать выбранному курсу» [1, с. 146].
     Лояльность  персонала — это чувство преданности, как непосредственному руководителю, так и организации в целом. «Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения» [2, с. 423].
     Оно включает не только внешнее отношение  сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).
     Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия.
     В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством [3, с. 1]. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала. Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.
     Ярким примером вертикальных неформальных отношений  являлись патерналистские отношения  «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» — хронически дефицитных продуктов и услуг [4]. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата — самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [5].
     Термин  «патернализм» как характеристика рабочих взаимоотношений того периода  используется больше в социологии. Однако все же намного подробнее  эти отношения исследованы в  рамках экономической науки, поскольку  они, хотя и строились в обход формальных процедур, но на основе неденежного обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые отношения, отношения блата. Тем не менее, немаловажную роль в распространении блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали «и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе… протекцию и личное влияние людей со статусом» [5], а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности [6], кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный настрой, побуждали держаться друг за друга.
     Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.
     Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали  приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К. К. Гоман (С. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как «подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны» [7, c. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т. д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания, которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.
     Партнерские отношения были характерны для переходного  «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [8, c. 76]. Последствия реформ конца 80-х — начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение» к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе этот переходный период.
     В такой ситуации разрасталась теневая  сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях «купли-продажи» рабочей силы, что предполагало «интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий» [11, с. 37]. Партнерские отношения являются «оппозиционными» по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой - либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что «советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации… постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников» [4]. Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора для работника — выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.
     Также в отличие от советского периода  рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах [11, c. 38], однако с другой — именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.
     Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный  уровень лояльности сотрудников  поддерживался чисто на материальной основе.
     При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.
     Идею  командного менеджмента предложил  Р. М. Белбин (R. M. Belbin), который раскрыл  ее в своих двух книгах [12]. В связи  с усилением роли неформальных отношений  между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) — группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности [13, c. 121]. Рабочая команда (work team) — группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [13, c. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.
     Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.
     Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми» [14, c. 21].
     Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный  настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива» [14, c. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.
     До  недавнего времени считалось, что  проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» — способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности» [14, c. 9].
     Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К. К. Гоман (C. K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [7, c. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:
     — «Честность лидера четко проявляет  осознание руководителем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» — это и есть суть честности» [7, c. 149].
     — «Люди получают удовольствие от возможности  проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности» [7, c. 151].
     — «Вся идея делегирования построена  на доверии» [7, 152]. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [7, c. 150].
     — «Если говорить о доверии в  нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды — честность — этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень — верность, преданность — поддержание лояльности; вершина пирамиды — компетентность — уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» [7, 152], то есть «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется» [7, 152].
     — «Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение»[7, c. 153].
     Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.
     Другая  задача руководителя как лидера —  четкая постановка и обеспечение  видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.
     «Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью… а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего» (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless) [7, c. 144].
     Командные отношения обеспечивают вовлеченность  сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять.
     В свою очередь, приверженность некой  цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает  сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.
     Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала» [15, c. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.
     В отличие от руководителя, формально  выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К. К. Гоман (K. C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (табл. 1). 
 
 
 

Таблица 1. Таблица К. К. Гоман
Руководитель Лидер
Обладает  подчинением сотрудников Формирует приверженность сотрудников
Ожидает лояльности со стороны сотрудников Поддерживает  взаимную лояльность
Взаимодействует на уровне слов Взаимодействует через согласованные слова и  действия
Использует  власть, чтобы убеждать других Разделяет власть и ответственность
Устанавливает цели для других Вдохновляет людей  на достижение целей, а также установление и достижение собственных целей и стандартов
Ориентирован  на процесс Ориентирован  на людей
Субординацию  подчиненных основывает только на формальном статусе В основе подчинения – доверие к руководителю
Взаимоотношения строит в основном на производственном взаимодействии Взаимоотношения с коллективом главным образом основывает на эмоциональном взаимодействии
Осуществляет  мониторинг деятельности подчиненных Развивает потенциал  сотрудников, вовлекает, делегирует, доверяет
 
     Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное — целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.
     Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к  себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в  свою очередь, лежит в основе прочных  и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели — четкого виденья будущего компании, а с другой — повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.
     Итак, можно сделать следующие выводы.
     Если  ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный  уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.
     В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский — принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников — самореализация и саморазвитие.
     Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и  целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. проблема интеграции организационных культур как фактор лояльности персонала 

     2.1. Краткая характеристика ИССЛЕДОВАНИЯ степени лояльности персонала к новой организации на примере районного центра занятости населения 

     Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироват
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.