На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия, как ключевая составляющая стратегического управления организацией

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию  

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования 

«ПОМОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени М.В. ЛОМОНОСОВА» 

  Факультет управления 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

По  основам менеджмента
Тема: Стратегия, как ключевая составляющая стратегического  управления организацией.
  
 

           
 

                                                                                             Выполнил: студент 5 курса
                  кафедры общего и специального менеджмента 
                   

                  Проверил:
             
 
 
 

Архангельск
2010 
 

Оглавление 
 

  Введение   
  1. Стратегия фирмы  
    1.1.Типы стратегий бизнеса   
        1.1.1. Области выработки стратегии  
        1.1.2. Эталонные стратегии развития 
    2.Выработка стратегии фирмы
        2.1. Шаги определения стратегии   
        2.2. Выбор стратегии   
    3.Выполнение стратегии     
        3.1. Стадии выполнения стратегии  
        3.2. Области проведения стратегических изменений   
        3.3. Проблемы проведения стратегических изменений  
        3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии    
      Заключение 
      Список использованной литературы 
 
 

                              
 
 
 
 
 

 Введение 

 Стратегическое  управление - сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.  Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.
   Степень  изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что
ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не
избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время
безопасному и  с финансовой точки зрения ведению  управленческих процессов.
   Сам термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке  60-70-х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на
уровне  производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Разработка идей стратегического управления нашла  отражение в  работах  таких авторов, как Виханский О.С., Ансофф И., Акофф Р. А также таких именитых западных ученых, как Schendel и Hatten, Higgens, Pears и Robinson, Thompson и Strickland, и многих  других специалистов в сфере управления.
   Важно  отметить, что ведущей идеей, отражающей  сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е   годы), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение,
чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
 Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
 Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
                           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия фирмы 

 Ключевой составляющей стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания  деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в  результате  своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
   Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую
роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не
имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или
предписывающий  характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется
деятельность.
   Одни  правила могут иметь очень  широкий смысл, другие же достаточно  узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо отдельной  функции.
 Общим для  всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым  функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижения какой-то определенной  цели. Правила  сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней  жизни, организационной культуры и т.п.  

                          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1.Типы стратегий бизнеса 

   Определение  стратегии для фирмы  принципиально  зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие
подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые
вписываются стратегии. 

1.1.1. Области выработки стратегии 

   Как было  сказано выше, в самом общем виде стратегия  —  это генеральное
направление действия организации, следование которому в  долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня
превращается  в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в
целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых
установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в
данной главе  будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а
не ее отдельных  подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
      • какой бизнес прекратить;
      • какой бизнес продолжить;
      • в какой бизнес перейти.
Это значит, что  стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
      • что организация делает и чего не делает;
      • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
 Как считает  один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления, Портер [5, c.222-223], существуют три основные
области выработки  стратегии поведения фирмы на рынке.
   Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких
издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она
может за счет более  низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий,  должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую   технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему   распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на  высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью  продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
   Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией на производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко
специализированные производство и  маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области  производства своей продукции. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.
Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь  высокий  потенциал  для проведения  НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему
обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
   Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного
сегмента рынка  и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном  сегменте.
 В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его
четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться  к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако  совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то,  что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1.2. Эталонные стратегии развития 

   Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные  в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или
эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый  из
данных пяти элементов может находиться в одном  из двух состояний:
существующее  состояние или новое состояние.
   Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного  роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других  элемента. В
случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
   Конкретными  типами стратегий первой группы  являются следующие:
      - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает  все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие  позиции.
Для  реализации  этой  стратегии  требуются  большие  маркетинговые
усилия. Реализация этой стратегии допускает также  осуществление так
называемой «горизонтальной  интеграции», при которой фирма  пытается установить контроль над своими конкурентами;
     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого  продукта;
      - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
 Вторую группу эталонных стратегий  составляют  такие  стратегии  бизнеса,
которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур.  Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным  целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в  обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.   Выделяются   два основных типа стратегий интегрированного роста:
    - стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная  на  рост
фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками,  а  также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.    Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от   колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов  для фирмы, могут превратиться, в случае обратной
вертикальной  интеграции, в центр доходов;
    - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не  может найти посредников с качественным уровнем работы.
   Третьей  группой эталонных стратегий  развития бизнеса  являются  стратегии
диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если
фирмы дальше не могут развиваться на одном  рынке с данным  продуктом в
рамках данной отрасли.
   Стратегиями  данного типа являются следующие:
    - стратегия центрированной  диверсификации,  базирующаяся на поиске и использовании,  заключенных в существующем бизнесе, дополнительных возможностей  для  производства  новых  продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,  используемой  технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
      - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей  роста на существующем  рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При  данной  стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали  уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен  быть  сопутствующим уже производимому продукту. Важным  условием реализации  данной  стратегии является   предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
      - стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже
производимыми продуктами, новых продуктов, которые  реализуются  на новых  рынках. 
   Это одна из  самых  сложных  для  реализации  стратегий  развития,  так  как  ее успешное осуществление зависит от  многих  факторов,  в частности,  от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров,  сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
   Четвертым  типом эталонных стратегий развития  бизнеса  являются  стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда,  когда  фирма  нуждается  в
перегруппировке  сил  после  длительного  периода  роста  или  в связи  с
необходимостью  повышения   эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные  изменения в экономике, такие, как, например, структурная
перестройка  и  т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация  данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако  необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии  роста, и  при определенных  обстоятельствах  их
невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах, это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и всеобщее  ускорение —   взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
   Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
      - стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай  стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может  вести  дальнейший бизнес;
       - стратегия «сбора  урожая»,  предполагающая  отказ  от  долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной
перспективе. Эта  стратегия  применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат  на
закупки, на рабочую  силу и максимальное  получение дохода  от  распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении  данного
бизнеса до нуля  добиться  за  период  сокращения  получения максимального
совокупного дохода;
       - стратегия сокращения, заключающаяся в том,  что фирма закрывает или продает  одно  из  своих  подразделений  или  бизнесов   для   того, чтобы
осуществить  долгосрочное  изменение,  границ  ведения  бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется  диверсифицированными  фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается  с другими. Реализуется данная  стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более  перспективных,  либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
      - стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения издержек и  проведение  соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Данная  стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер  временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных  затрат, повышением  производительности, сокращением  найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных  товаров и закрытием прибыльных мощностей.
   В практике  фирма может одновременно  реализовывать   несколько  стратегий.
Особенно это  распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что  фирма  осуществляет комбинированную стратегию. 

                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Выработка  стратегии фирмы 

2.1. Шаги определения  стратегии 

   Процесс   выбора  стратегии  включает  в  себя  следующие  основные  шаги:
уяснение текущей  стратегии; проведение  анализа  портфеля  продукции;  выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
   Уяснение  текущей стратегии  очень   важно  потому,  что  нельзя  принимать
решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того,  в
каком состоянии  находится организация,  и  какие  стратегии  она  реализует.
Могут быть использованы  различные  схемы  уяснения  текущей  стратегии.  А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить  по  пять  внешних  и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
   Внешние   факторы:  размах  деятельности  фирмы  и  степень   разнообразия
производимой  продукции,  диверсифицированность  фирмы;  общий  характер   и природа недавних приобретений фирмы, и продаж  ею части своей собственности; структура  и  направленность  деятельности  фирмы  за последний   период; возможности,  на  которые  была  ориентирована  фирма  в  последнее   время; отношение к внешним угрозам.
   Внутренние  факторы:  цели  фирмы;  критерии  распределения ресурсов   и
сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции;  отношение к финансовому риску как со стороны  руководства,  так  и  в  соответствии  с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень  и  степень концентрации усилий в  области  НИОКР;  стратегии  отдельных  функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
   Анализ  портфеля  продукции  представляет   собой   один   из   важнейших
инструментов  стратегического  управления.  Анализ  портфеля  продукции  дает наглядное  представление  о  том,  что   отдельные   части   бизнеса очень
взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для  фирмы,  чем  состояние  ее отдельных  частей.  С  помощью  анализа  портфеля   продукции   могут   быть сбалансированы  такие  важнейшие  факторы  бизнеса,  как  риск,  поступление денег, обновление и отмирание.
   Выделяется  шесть шагов проведения анализа,  портфеля продукции:
       • Выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля  продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля  продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта  и  завершаться  на  верхнем уровне организации.
       • Фиксация единиц анализа,  называемых стратегическими   единицами  бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах  анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от  производственных  единиц. СЕБ могут охватывать один продукт,  могут  охватывать  несколько  продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать  СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
       • Определение параметров матриц анализа  портфеля  продукции  проводится, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора  необходимой  информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться  анализ  портфеля. Например,  при  изучении  привлекательности  отрасли   в   качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
       •  Для  измерения  силы  бизнеса  могут быть использованы   следующие
переменные: доля  рынка,  рост  доли  рынка,  относительная  доля  рынка  по
отношению к  ведущей марке, лидерство в качестве или другие  характеристики,
такие как, например, издержки, прибыльность  по отношению к лидеру. При
определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц  измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
       • Сбор и анализ данных, проводимых  по  многим  направлениям,  из  которых выделяют четыре наиболее важных  направления:  привлекательность  отрасли, с позиции наличия позитивных и негативных  аспектов  у  отрасли,  характера  и степени риска и т.п.; конкурентная  позиция фирмы; возможности и угрозы, которые оцениваются применительно  к  фирме, а не по отношению к
отрасли; ресурсы  и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия  у фирмы потенциала для проведения  конкурентной  борьбы  в  каждой  конкретной отрасли.
       • Построение  и  анализ  матриц  портфеля  продукции   с  целью  получения представления о  текущем  состоянии  портфеля  продукции  фирмы,  на  основе которого  руководством  могут  быть  сделаны  прогнозы  по  поводу  будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу  ожидаемого  портфеля  продукции фирмы.
       •  Разработка  динамики  изменения   матриц  проводится  для  того,  чтобы уяснить,  приведет  ли  переход  портфеля  продукции  в  новое  состояние  к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого  должны  быть  выяснены следующие  характеристики  прогнозируемого  состояния  портфеля продукции: включает  ли  в себя  портфель достаточное количество   бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много  вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество  «денежных  коров»  для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли  уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
   В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти  к
выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.
       • Определение желаемого портфеля  продукции в соответствии с  тем, какой из вариантов  может  лучшим  образом  способствовать  достижению  фирмой  своих целей.
   Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть,  что  матрицы
анализа портфеля продукции сами по себе не  являются  инструментом  принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое  должно учитываться руководством при принятии решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Выбор стратегии 

   Выбор  стратегии  фирмы  осуществляется  руководством  на  основе  анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы,  с учетом результатов анализа  портфеля  продукции,  а также характера и сущности реализуемых стратегий.
   Сильные  стороны отрасли и сильные  стороны  фирмы  зачастую  могут  играть решающую роль при выборе  стратегий  роста  фирмы.  Ведущие,  сильные  фирмы должны стремиться к максимальному  использованию  возможностей,  порождаемых их лидирующим положением и к укреплению  этого  положения.  При  этом  важно искать  возможности  развертывания  бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы, в зависимости от состояния отрасли, должны выбирать различные стратегии роста. Так,  например, если  отрасль идет  к упадку, то следует делать  ставку  на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии  роста должен падать  на  стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.
   Слабые  фирмы  должны  вести  себя  по-другому.  Им  следует  выбирать  те
стратегии, которые  могут привести  к  увеличению  их  силы.  Если  же  таких
стратегий нет, то  они  должны  покинуть  данную  отрасль.  Например,  если
попытки   усилиться   в   быстрорастущей   отрасли   с   помощью   стратегий
концентрированного  роста не приводят к  желаемому  состоянию,  фирма  должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон  и                     А. Стрикланд [8,c.83-84] предложили следующую матрицу выбора  стратегии  в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и  
 

 конкурентной позиции фирмы (рис.1). 

 
 

Рис. 1. Матрица  Томпсона и Стрикланда. 

Примечание: Стратегии  выписаны в возможном порядке предпочтения            [5, c.231]
   Цели  фирмы  придают  уникальность  и  оригинальность  выбору   стратегии
применительно к каждой  конкретной  фирме. В целях  отражено то,  к чему
стремится фирма. Если, например, цели  не  предполагают  интенсивного  роста
фирмы, то и не могут быть выбраны  соответствующие  стратегии  роста, даже,
несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так
и в потенциале фирмы.
   Интересы  и отношение высшего руководства   играют  очень  большую  роль  в выборе стратегии развития  фирмы. Руководство может любить рисковать, а
может, наоборот, стремиться  любыми  способами  избегать  риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень  сильно  влиять на выбор стратегии.
   Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное  влияние  на  выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как  выход  на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.
   Квалификация  работников,  так  же  как   и  финансовые  ресурсы,  является
сильным ограничительным  фактором при выборе  стратегии  развития  фирмы.  Не обладая  достаточно  полной  информацией  о квалификационном   потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
   Обязательства  фирмы по предыдущим стратегиям  создают некую  инерционность в развитии  фирмы.  Невозможно  полностью отказаться  от  всех  предыдущих обязательств в связи с переходом к  новым  стратегиям.  Поэтому  при  выборе новых стратегий необходимо учитывать  тот  факт,  что  еще  некоторое  время будут действовать обязательства прежних лет,  которые  соответственно  будут сдерживать, либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
   Степень  зависимости от внешней среды  оказывает существенное  влияние на
выбор стратегии  фирмы. Бывают такие ситуации, что  фирма  настолько  зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать  выбор стратегии,  исходя  из  возможностей  более полного использования  своего потенциала. Сильная  внешняя  зависимость  может  быть обусловлена также правовым  регулированием  поведения фирмы,   например, антимонопольным законодательством, социальными  ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
   Временной  фактор должен обязательно   приниматься  во  внимание  при  всех
случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что  и  возможности,  и  угрозы
для фирмы, и  планируемые  изменения  всегда  имеют  определенные  временные границы. При этом  важно учитывать и календарное время,  и   временную продолжительность   интервалов   осуществления   конкретных   действий  по реализации стратегии.
   Фирма  не в любой момент и не  в любые календарные сроки  может осуществлять стратегию, а только в  те  моменты  и  в  те  сроки,  в  которые  появляется возможность для осуществления стратегии.
   Оценка  выбранной стратегии, в  основном, осуществляется  в  виде  анализа
правильности  и достаточности учета при  выборе стратегии  основных  факторов, определяющих  возможности  осуществления  стратегии. Вся процедура оценки выбранной  стратегии, в конечном  счете, подчинена одному: приведет ли выбранная  стратегия  к  достижению  фирмой  своих  целей.  И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия  соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
       - соответствие  выбранной  стратегии  состоянию  и  требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия  увязана с требованиями  со  стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики  рынка и динамики  развития  жизненного  цикла  продукта,  приведет  ли  реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
      - соответствие выбранной  стратегии  потенциалу  и  возможностям  фирмы.  В данном случае  оценивается  то,  насколько  выбранная  стратегия  увязана  с другими стратегиями,  соответствует  ли  стратегия  возможностям  персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. 
 
 

      - приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка  оправданности  риска проводится по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных  в основу выбора стратегии; к каким негативным  последствиям  для  фирмы  может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный  результат риск потерь от провала в реализации стратегии. 
 

                      
    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Выполнение  стратегии 

   На первый  взгляд, может показаться, что выполнение  стратегии — это  почти
одно и то же, что  и  «обычное»  управление.  Действительно,  раз  стратегия
фирмы  определена,  то  дальше  должна  начинаться  рутинная  работа  по  ее
выполнению, которая  очень далека от  стратегического  управления.  На  самом
деле в таком  рассуждении содержится большое заблуждение. Для  понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду  следующее, выполнение стратегии не играет  роль  пассивного, по  отношению  к  принятой стратегии, средства  ее  проведения  в  жизнь. Важным  свойством  выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого  осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации  трудности,  но  и  то, что при условии хорошего осуществления оно может дать  организации  шанс  на
успех, даже если были допущены ошибки  при  выработке  стратегии. Хорошее
выполнение стратегии обладает способностью компенсации  негативных
последствий, которые  могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков, либо же в силу появления в среде  непредвиденных изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1. Стадии выполнения  стратегии 

   Выполнение  стратегии направлено на  решение   следующих  трех  задач.  Во-первых, это установление приоритетности  среди административных задач  с  тем, чтобы их относительная значимость  соответствовала  той  стратегии,  которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких  задач, как  распределение   ресурсов,   установление   организационных   отношений, создание  вспомогательных  систем  и  т.п. Во-вторых,   это   установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными  процессами с  тем,  чтобы  сориентировать  деятельность  организации  на  осуществление выбранной  стратегии.  Соответствие  должно   быть   достигнуто   по   таким характеристикам организации,  как  ее  структура,  система  мотивирования  и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это  выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.  Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И  именно  поэтому  изменение,  которое  проводится  в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
   Проведение  изменений в организации приводит  к тому, что в  ней  создаются
условия,  необходимые  для   осуществления   деятельности,   соответствующей
выбранной стратегии. Необходимость и  степень  изменений  зависят от того,
насколько организация  готова к эффективному осуществлению  стратегии.  Бывают ситуации, когда фактически не требуется  проведение  изменений;  бывают  же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния  основных  факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние  отрасли, состояние
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.