На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегический менеджмент. Принципы использования стратегического управления западными и российскими компаниями.

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 14.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение
 I.     Стратегический менеджмент
    Понятие стратегия
    Виды и типы стратегий
    Методы разработки стратегий
II.  Принципы использования стратегического управления западными и российскими компаниями
Заключение
Используемая литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
Стратегический менеджмент  -  это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение намеченных  целей.
Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать референты  (штаб).
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;
б)  определение  средств  достижение  этих  целей;
в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;
г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.
Разработка стратегии  фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда  характеризуется неустойчивостью  действия факторов, вынуждающих организацию  изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов  и подсистем организации как  сложной системы. Однако точно и  детально моделировать поведение сложных  систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность  процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть  максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает  степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и  времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых  запрограммировано, или с «мягкими»  решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и  о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.  
 
 

I.Стратегический менеджмент
      1.Понятие стратегии
Слово “стратегия”  произошло от греческого strategos, “искусство генерала. Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.
Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.
В литературе по стратегическому  планированию существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это  конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии  – это процесс нахождения некоторой  цели и составление долгосрочного  плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения  предсказуемы, происходящие в среде  процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия  в окружающей среде. При таком  понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В  стратегическом планировании направление  деятельности выбирается обычно по результатам  стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и  других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
В деловой жизни  под стратегией понимается общая  концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует  стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система  целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент  стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия  разрабатывается на несколько лет  вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.Виды и типы стратегии
Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями нескольких эталонных, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.
В литературе выделяются следующие базовые стратегии  развития предприятия:
    Концентрированный рост,
    Интегрированный рост,
    Диверсификация,
    Целенаправленные сокращения .
Стратегия роста  преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.
Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся и  быстро изменяющихся технологиях. Ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся  в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста  может означать разорение и банкротство.
В стратегии роста  уделяется особое внимание существующему  потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга  покупателей. Возможный рост продукции  должен подкрепляться достаточным  количеством ресурсов.
Стратегии ограниченного  роста придерживается большинство  предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых  результатов, скорректированных с  учетом дополнительных факторов. Предприятия  выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует  принцип лучшее – враг хорошего.
При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается  ниже достигнутого. Фактически для  многих предприятий такой вариант  означает путь к рационализации и  переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:
- ликвидация –  полная распродажа материальных  запасов и активов предприятия; 
- отсечение лишнего  – отделение по каким-либо  причинам некоторых подразделений  или видов деятельности;
- сокращение и  переориентация – сокращение  операций до более управляемого  и более прибыльного уровня.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда  показатели деятельности предприятия  продолжают ухудшаться и ни какие  мероприятия не изменят этой тенденции.
Комбинированная стратегия  применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются  быстро, другие – умеренно, третьи –  стабильно, четвертые – сокращают  масштабы производства. В зависимости  от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.
Компании и руководители решают задачу формирования стратегии  по-разному. В небольших управляемых  хозяином компаниях формирование стратегии  осуществляется неофициально. Часто  эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя  и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется  тенденция разрабатывать планы  в рамках годового цикла стратегического  планирования (с выполнением заранее  определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое  участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для  обсуждения и одобрения. Чем более  крупной и более диверсифицированной  является компания, тем большее число  руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.
Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются  также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе  положения компании и обдумывании  того, какую стратегию следует  принять.
Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии.
1.Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.
2.Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько подругому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.
Часто разработанная  в таких условиях стратегия ориентируется  на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.
3.Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея».
4.Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициатив-победительниц.
Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии высвечивают несколько  аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного  архитектора» стратегии, выбор стратегического  курса является результатом его  собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой  философии и мнения о том, какие  действия должны быть предприняты в  будущем. Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда  руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.
Однако коллективный метод формирования стратегии также  связан с определенным риском. Часто  возникшие в результате компромисса  и остановившиеся на полпути стратегии  бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они  отражают политический консенсус с  результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными  подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании  их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и  использование власти обычно имеют  место в таких ситуациях, когда  отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует  принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для  принятия политических решений, поскольку  мощные подразделения и влиятельные  специалисты имеют большие возможности  для создания консенсуса в отношении  предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность  представляет подход, связанный с  делегированием полномочий, в связи  с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического  лидерства.
Соревновательный  подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений  и новых идей руководителями более  низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности  и ресурсы для их реализации. Таким  образом обеспечивается постоянное обогащение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.
Таким образом, все  четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства  и недостатки. Все они могут  привести к успеху или неудаче  в зависимости от того, насколько  хорошо осуществлялось руководство  и насколько квалифицированные  силы и эксперты принимали участие  в формировании и оценке предлагаемых стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Методы разработки стратегии
Все подходы к  разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений  разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.
Подходы к разработке стратегий
    Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период
    К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.
    М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.
    Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.
 
 
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Традиционные  методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
-определить возможности и угрозы;
-построить матрицу SWOT-анализа;
-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность  определить сильные и слабые позиции  организации на рынке и определить области, стратегические изменения  в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
-определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
-составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:
-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
-разработка стратегии лидерства.
Матричный метод разработки стратегий.
Разработка  видения организации.
Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность  параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет  их систематизировать и формализовать  процесс разработки образа существующего  и желаемого состояния организации.
Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и  тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют  долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому  эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого  состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва»  между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс  описания мечты и действительного  состояния организации можно  путем заполнения матрицы, где настоящее  и будущее состояния организации  представлены глазами стороннего наблюдателя  и одного из работников организации  изнутри.  
 
 

Матрица видения
    Период  времени Взгляд Оценка параметров организации Оценка параметров организации Примечание 
    Настоящее  Вид со стороны  Пять сил конкуренции  
    Типовые стратегии  

    Возможности и угрозы  

    Входящие ресурсы  

    Выпускаемая продукция
       
    изнутри  Сильные стороны  
    Проблемы организации  

    Ключевые компетенции  

    Управление персоналом  

    Ориентация организации
       
    Будущее со стороны  Пять сил конкуренции  
    Типовые стратегии  

    Возможности и угрозы  

    Входящие ресурсы  

    Выпускаемая продукция
       
    изнутри Сильные стороны  Проблемы  
    Ключевые компетенции  Управление персоналом Ориентация организации   
     
       
     
     
     
    Назначение  
          Мотивировать к достижению определенных результатов  Объединить деятельность многих в одном направлении 
    Помочь выработать критерии достижения целей 
    Создать эталоны  ценностей
    Требования Мысленное путешествие  от известного к неизвестному  Взгляд на организацию  с высоты птичьего полета
    Значительные качественные улучшения 
     

 
Взгляд со стороны  направлен на оценку возможностей и  угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а  также установление, что из ресурсов поступает в организацию и  что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри  направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших  проблем, определение ключевых компетенций  организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.