На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование кадровой структуры фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

      Содержание
Введение………………………………………………………………………..…….3
1 Формирование кадровой структуры предприятия…………………………........5
      Кадры предприятия: основные понятия и структура……………..….….…5
      Факторы, влияющие на кадровую структуру предприятия………………11
      Формирование кадровой структуры предприятия…………………...……13
2 Кадровая  структура предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»……………………………………………………………………..…….23
2.1 Краткая  характеристика предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания». Технико-экономические показатели в динамике……………...……23
2.2 Анализ  кадровой структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»……………………………………………………………………………28
2.3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации  на предприятии ОАО «Омская энергосбытовая компания»………………………………. ……...36
3 Совершенствование кадровой структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»…………………………………………………. ……42
3.1 Мероприятия  по совершенствованию кадровой  структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»…………..…………………………...42
3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»........….…...45
Заключение…………………………………………………………………….……49
Список использованных источников………………………………………….…..50
Приложение…………………………………………………………………………53 
 

     ВВЕДЕНИЕ

 
     Управление  организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые  руководителями: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих  эту деятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого "традиционного менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции, – без людей.
     Организация в целом представляет собой объединение  людей, совместно работающих для  достижения определённых целей. Организация, кроме всего прочего, является и  социальной системой. Т.е. не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.
     Так, результаты деятельности любого предприятия  зависят не только от стратегий, но и от самих исполнителей, в полной их совокупности.
     Даже  самое современное оборудование и высокопроизводительная техника  не дадут ожидаемых результатов при неструктурированной организации их обслуживания и низкой квалификации работников, в то время как при соответствующей организации труда и наличии высококвалифицированного персонала возможно получение от современного технического оснащения производства оптимальный результат. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Именно поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.
     Целью данной курсовой работы является определение путей совершенствования кадровой структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания».
       Для осуществления этой цели  необходимо выполнить следующие  задачи:
     -   изучить формирование кадровой структуры фирмы;
     - рассмотреть основные понятия и структуру кадров предприятия и факторы, влияющие на кадровую структуру
     - рассмотреть кадровую структуру предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»
     -  провести анализ кадровой структуры  предприятия ОАО «Омская энергосбытовая  компания» по технико-экономическим  показателям
     - разобрать этапы  подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии ОАО «Омская энергосбытовая компания»
     -    предложить мероприятия по  совершенствованию кадровой структуры предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания»
     - рассчитать эффективность мероприятий  по улучшению кадровой структуры.
 

     1 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Кадры предприятия: основные понятия и структура

 
     Современное предприятие включает в себя множество  составляющих, что позволяет организации  функционировать. Одна из таких составляющих – это персонал предприятия.
     Кадры или персонал предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его  списочный состав. В списочный  состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. [10, с. 225]
     Структурная характеристика кадров предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.
     Кадровый  состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены абсолютными и относительными показателями:
    Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца.
    Структура рабочей силы по категориям занятых, удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия; темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период.
    Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.
    Общий показатель образовательного уровня – доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее и среднее профессиональное образование. Коэффициент образовательного уровня:
 
         Кобр = 1 – Nнс / Ч,                                                                 (1) 

     где  Кобр – коэффициент образовательного уровня;
    Nнс  – число работников, имеющих незаконченное среднее образование; Чсп – среднесписочная численность.
    Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании. Коэффициент стабильности:
 
         Кст=Чоп/ Чсп,                                                            (2) 

      где Чоп- численность работников со стажем пять и более лет.
    Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин.
    Коэффициент оборота по приему:
 
         Кпр = Чпр *100 / Чсп,                                              (3) 

     где  Чпр - численность принятых;
     Чув – численность уволенных по всем причинам;
     Чсп – среднесписочная численность  рабочих.
    Коэффициент оборота по увольнению :
 
         Кув =Чув *100 /Чсп,                                               (4)
    Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации:
 
     Ктек =Ч’ув *100 /Чсп,                                                 (5)  

     где Ч’ув – численность работников, уволенных по собственному желанию  и за нарушение трудовой дисциплины.
    Общий коэффициент оборота:
 
         Ко = (Чпр + Чув) *100 / Чсп.                                         (6) 

     
    Коэффициент внутренней мобильности персонала  рассчитывается как отношение числа  сотрудников, сменивших в должности  в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период.
     12.Качественная  характеристика персонала предприятия  определяется степенью профессиональной  и квалификационной пригодности  его работников для выполнения  целей предприятия и производимых  ими работ.
     Коэффициент повышения квалификации: 

     Кпк = Nпк * 100 / Ч,                                                                   (7) 

     где Кпк – коэффициент повышения  квалификации;
     Nпк  – число лиц, повысивших квалификацию. [26, c.45]
     Структурная характеристика кадров предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.
     Все работающие на предприятии делятся на две категории:
    промышленно-производственный персонал, занятый производством, его обслуживанием и управлением (ППП);
    персонал непромышленных организаций: работники ЖКХ, детских, культурных и медицинских учреждений, принадлежащих предприятию. [7, c. 30]
     К непромышленному персоналу относятся  работники, которые непосредственно  не связаны с производством и его обслуживанием. В основном, это работники, занятые в жилищном, коммунальном и подсобном хозяйствах, здравпунктах, профилакториях, учебных заведениях и т.д., т.е. работники всех учреждений, принадлежащих предприятию и состоящих на его балансе. [2, с.53]
     Кадры предприятия, непосредственно связанные  с процессом производства продукции  и его обслуживанием, представляют собой промышленно- производственный персонал. К нему относятся все  работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно -исследовательских, конструкторских организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия. [3, с.41]
     Промышленно-производственный персонал, в зависимости от характера  выполняемых им функций классифицируется на следующие категории:
     • служащие;
     • рабочие.
     В группе служащих обычно выделяются такие  категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется общероссийским классификатором профессий и должностей служащих.
     К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей  предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.). [9, с.10]
     По  уровню, занимаемому в общей системе  управления народным хозяйством, все  руководители подразделяются на: руководителей  низового, среднего и высшего звена.
     К руководителям низового звена принято  относить мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб. Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.
     К руководящим работникам высшего  звена обычно относятся генеральные  директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.
     К специалистам на предприятии относятся  работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности, т.е. бухгалтеры, психологи, социологи, товароведы, технологи и др. [5, c. 46]
     К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Кроме общепринятой классификации промышленно-производственного персонала (ППП) по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным – руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.
     Самая многочисленная и основная категория  персонала – рабочие, которые  непосредственно участвуют в  производстве продукции, а также в ремонте и уходе за оборудованием, производят перемещение предметов труда, готовой продукции и т.д. [18, c. 214]
     Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных.  К основным относятся рабочие, которые непосредственно  связаны с производством продукции, к вспомогательным – рабочие, занимающиеся обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить. [25, c. 164]
     В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.
     Профессионально - квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального  и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается  особый вид трудовой
     деятельности, требующий определенных теоретических  знаний и практических навыков, а  под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет  специфические особенности и  требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
     Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Работники каждой профессии и  специальности различаются уровнем  квалификации, т.е. степенью овладения  работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории – это одновременно и показатели, характеризующие сложность работ. [17, c.97]
     Профессионально - квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемым руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия. [20, c.76]

     1.2 Факторы, влияющие на кадровую структуру предприятия

 
     Чтобы определить потребности организации  в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.
     Внешние факторы:
    Государственная экономическая политика (налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие предприятия). Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.
    Политическая ситуация в стране и вне её. Война, международные соглашения, стандарты и прочие явления может повлечь за собой не только изменение в потребностях кадров предприятия, но и такие явления, как, например,  расширение или же сокращение предприятия.
    Социальный фактор оказывает большое влияние на кадровую структуру предприятие(ещё его называют человеческим фактором). Уровень образования в стране, степень квалификации кадров, процент квалифицированных специалистов  - все эти факторы тесно связаны с работой предприятия, его успехом на рынке сбываемой продукции. [16, c.158]
    Конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда. Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.
    Научно-технический прогресс. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале. [29, c.218]
    Демографическая ситуация в стране. Этот фактор занимает одно из важных мест среди прочих, так как характер воспроизводства, миграции, и другие факторы оказывают значительное влияние на отбор кадров, формирование кадровой структуры. Например, если коэффициент движения населения довольно высок, то вероятность  набрать постоянных работников и рабочих на предприятие сокращается. А это уже влияет на то например, как часто производить обучение новых работников и переобучение старых.
    Географическое положение также оказывает немалое влияние на кадровую структуру предприятия. Так, при определенном региональном размещении новых производственных мощностей приводит к деформации в региональной структуре занятости: возникает дефицит кадров в одних регионах при избытке их в других. [30, c.187] 
     Внутренние  факторы:
    Стратегия фирмы (цель, миссия, перспектива развития фирмы). Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться;
    Организационная структура предприятия;
    Доля научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме работ; [24, c.317]
    Текучесть рабочей силы;
    Условия труда;
    Социально-психологический фактор;
    Экономическое положение предприятия, а также уровень заработной платы;
    Интенсивность и напряженность работ;
    Режим работы организации;
    Уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемы на предприятии);
    Система организации труда. [12, c.581]
     Понимание динамики факторов, влияющих на потребности  организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов.

     1.3 Формирование кадровой структуры предприятия

 
     Формирование  кадровой структуры предприятия состоит из нескольких этапов:
     1. Оценка имеющихся кадров;
     2. Планирование численности и структуры персонала;
     3. Набор и отбор кадров;
     4. Обучение и развитие кадров.
     При определении целей своей организации  руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Планирование кадров по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. [21, c.5]
     Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.
     Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. [20, c.146]
     К расчетам численности не следует  подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом:  

     Чпл = Чб (Iq / Iw),                                                        (8) 

     где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;
     Iq - индекс изменения объема производства  в плановом периоде; 
     Iw-индекс  роста производительности труда. 
           Однако в этом случае есть  опасность автоматически перенести  недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
            Такого рода анализ особенно  необходим в тех случаях, когда  кадровая политика предприятия  ориентирована на экономию издержек  на рабочую силу, на интенсивный  путь развития производства. Поскольку  расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
     Причем  диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в  профессиональном разрезе. Плановая численность  производственных работников на нормируемых  работах определяется исходя из трудоемкости продукции: 

     Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),                                               (9) 

     где  Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
     Фр.в - полезный годовой фонд времени  одного рабочего,ч;
     Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм. [11, c.481]
     Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель  формулы) представляет собой суммарный  показатель; он не учитывает, насколько  равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями  объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
     Численность рабочих- повременщиков рассчитывается двумя способами:
     1. По нормам обслуживания: 

     Чпл.=(О * S/Нобс) * Ксп,                                         (10) 

      где О - количество объектов обслуживания;
      S-количество  смен в сутки; 
      Нобс- норма обслуживания одного рабочего в смену;
      Ксп- коэффициент среднесписочного состава(отношение номинального фонда рабочего времени к эффективному).
     2. По количеству рабочих мест. Применяется для рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, работа их выполняется на определенных рабочих местах, независимо от объема работ: 

     Чпл= М * S * Ксп,                                                  (11) 

     где М- количество рабочих мест.
     Следующий этап - планирование профессионального  состава рабочих. Изменения в  объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
     Расчет  может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
     В первом случае есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
     Во  втором случае точность расчета зависит  от правильного определения самой  профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.
     Другой  подход к расчету перспективной  структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения  уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. [22, c.383]
     При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
     При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей  силы, поскольку увеличение потребности  в новых рабочих часто может  быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. [27, c.81]
     Степень сбалансированности рабочих мест и  рабочей силы (Сс) может быть определена по формуле: 

     Сс = ТПк / М*Кз*Ки*Ку*Кс;                                                     (12) 

     где ТПк – трудовой коллектива, характеризующий  количественный и              качественный состав рабочей силы бригады, участка, цеха, предприятия;
       М – количество рабочих мест;
       Кз – коэффициент загрузки  рабочих мест;
       Ки – интегральный коэффициент,  характеризующий использование   потенциальных возможностей рабочего  места по производительности и во времени;
        Ку – коэффициент укомплектованности  рабочих мест рабочей силы;
        Кс – коэффициент соответствия  средних требований рабочих мест  в отношении качественного уровня  рабочей силы её среднему уровню.
     Следующий этап формирование кадров на предприятии состоит в наборе кадров. Существует два источника набора кадров: внутренний и внешний.
     Внутренний  источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. [28, c.317]
     Если  недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует  проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Но есть и значительные минусы у этого подхода. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. [26, c.221]
     Внешний отбор подразумевает привлечение  к работе людей, не связанных с  предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа. Первый плюс — это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Недостатками же привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.
     Способы привлечения кандидатов путем внешнего отбора:
     1. Объявления в СМИ;
     2. Инициативные письма;
     3. Установление контактов с образовательными учреждениями;
     4. Обращение в кадровое агентство и др. [19, c.16]
     Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров, проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. [15, c.16]
       Различают три вида обучения  по целевому назначению: повышение  квалификации и переподготовка  кадров.
       Подготовка кадров - планомерное  и организованное обучение и  выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
     Повышение квалификации кадров - обновление знаний и навыков лиц, имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач;
     Профессиональная  переподготовка кадров - приобретение дополнительных знаний и навыков  в соответствии с дополнительными  профессиональными образовательными программами, предусматривающими изучение научных и учебных дисциплин, разделов техники и новых технологий, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в пределах имеющегося у обучающихся профессионального образования. [13, c.22]
     Отечественный и зарубежный опыт выработал три  концепции обучения квалифицированных  кадров.
      1. Концепция специализированного  обучения, ориентированного на сегодняшний  день или ближайшее будущее  и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места.
      2. Концепция многопрофильного обучения  является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.
     3. Концепция обучения, ориентированного  на личность, имеет целью развитие  человеческих качеств, заложенных  природой или приобретенных в  практической деятельности. [14, c.9]
     Отдельные виды обучения не следует рассматривать  в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию  между всеми видами обучения.
     Обучение  может осуществляться на рабочем  месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Обучение квалифицированных кадров на производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. [3, c.514]
 

      2 КАДРОВАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ОМСКАЯ ЭНЕРГОСБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ»
     2.1 Краткая характеристика предприятия.  Технико-экономические показатели  в динамике 

     История ОАО «Омская энергосбытовая компания»  неотделима от истории омской энергетики.
     В 1921 году в Омске начала работу ТЭЦ-1, а в 1941 году - ТЭЦ-2, при ТЭЦ были образованы абонентские отделы, которые положили начало энергосбытовой работе в омском регионе.
     30 октября 1941 года в Омске был  организован энергокомбинат, при  нем был сформирован отдел  энергосбыта в составе 4-х человек.
     В августе 1943 года Омский энергокомбинат был преобразован в районное энергетическое управление – «Омскэнерго», а с 14 октября 1943 года в г. Омске стал существовать единый Энергосбыт в городе, входивший  в состав РЭУ «Омскэнерго». Этот день считается Днем рождения нынешнего «Омскэнергосбыта».
     По  мере роста электропотребления и  развития электрификации в сельских районах области в структуру  Энергосбыта были введены межрайонные  отделения
     В 1987 году произошла реорганизация  Энергосбыта, и он был переименован в «Энергонадзор».
     В 1996 году из состава филиала АК «Омскэнерго» «Энергонадзор» выделилось независимое  от АК «Омскэнерго» Омское областное  Управление «Омскэнергонадзор». Филиал в составе ОАО АК «Омскэнерго» стал заниматься только энергосбытовой работой и стал называться филиал ОАО АК «Омскэнерго» «Омскэнергосбыт». В 1998 г. филиал «Омскэнергосбыт» переехал в здание по адресу ул. Жукова 74/2, которое занимает и в настоящее время.
     30 декабря 2004 года, в рамках реформирования  АК «Омскэнерго» акционерами принято решение о выделении из ОАО АК «Омскэнерго» четырех самостоятельных компаний, в том числе. ОАО «Омская энергосбытовая компания». С 3 августа 2005 года, после государственной регистрации, ОАО «Омская энергосбытовая компания» начала деятельность как самостоятельное юридическое лицо.
     Основной  вид деятельности ОАО «Омская  энергосбытовая компания» – реализация электрической энергии юридическим  и физическим лицам. ОАО «Омская  энергосбытовая компания» является гарантирующим поставщиком электрической  энергии на территории Омской области и субъектом оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ). В соответствии с Правилами ОРЭМ, утвержденными Постановлением Правительства РФ №643 от 24.10.2003. Компания покупает электроэнергию на оптовом рынке электроэнергии и мощности и продает ее потребителям.
     По  решению Правления Региональной энергетической комиссии Омской области 23.10.2006 года ОАО «Омская энергосбытовая компания» присвоен статус гарантирующего поставщика, реализующего право любого обратившегося в компанию клиента на надежную и бесперебойную поставку электрической энергии.
     ОАО «Омская энергосбытовая компания»  обеспечивает в общей сложности 67% всей потребности региона в  электроэнергии.
     В состав ОАО «Омская энергосбытовая компания» входит 33 абонентских участка сбыта, расположенных во всех районах Омской области, 6 отделов продаж, находящихся в каждом административном округе г. Омска, Центр обслуживания клиентов, оказывающий услуги по организации энергоснабжения.
     Работа  с потребителями ведется по следующим направлениям:
      Организация договорной работы с потребителями энергии;
      Реализация электрической энергии различным группам потребителей;
      Технический аудит потребителей энергии;
      Работа с дебиторами, претензионно-исковая работа;
      Анализ и прогнозирование режимов энергопотребления;
      Работа на оптовом рынке электроэнергии и мощности.
     В ОАО «Омская энергосбытовая компания»  осуществляется корпоративное управление. Корпоративное управление непосредственно  влияет на экономические показатели деятельности Общества и его способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста.
     Совет директоров, Генеральный директор осуществляют управление ОАО «Омская энергосбытовая компания» в соответствии с принципами Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного ФКЦБ РФ, среди которых основными являются строгая защита прав акционеров и инвесторов,  прозрачность и информационная защита.
     ОАО «Омская энергосбытовая компания»  определяет следующие основные принципы корпоративного управления:
     1. Обеспечение прав акционеров Общества и потенциальных инвесторов;
     2. Прозрачность и информационная открытость. ОАО «Омская энергосбытовая компания» гарантирует выполнение установленных законодательством требований о раскрытии информации, а также привлечение аудитора для ежегодной проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности.
     3. Контроль и оценка качества  управления бизнесом. Оценка качества управления бизнесом осуществляется через оценку выполнения Обществом  ключевых показателей эффективности (КПЭ), состав и целевые значения которых устанавливаются ежегодно решением Совета директоров Общества. По каждому направлению деятельности Общества определяются цели, достижение которых обеспечивает реализацию долгосрочной стратегии компании.
     Единоличный исполнительный орган представляет Совету директоров отчеты о результатах выполнения утвержденных для Общества и топ-менеджмента целевых значений КПЭ, а также отчеты о выполнении годовой и квартальных программ по закупочной деятельности Общества отчеты об итогах выполнения бизнес-плана (скорректированного бизнес-плана).
     Совет директоров рассматривает отчеты единоличного исполнительного органа о деятельности Общества (в том числе о выполнении им своих должностных обязанностей), о выполнении решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
     Проверку  финансово-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации  осуществляет Аудитор. Аудитор Общества – Общество с ограниченной ответственностью "РСМ Топ-Аудит" (лицензия № Е004827 от 01.08.2003 г.) утвержден решением общего собрания акционеров Общества 30.05.2008 года. По итогам финансово-хозяйственной деятельности Общества Ревизионная комиссия, Аудитор Общества составляют заключение, которое является документом внутреннего контроля Общества.
     Основным  внутренним документом, регламентирующим деятельность ОАО «Омская энергосбытовая компания» является Устав ОАО "Омская энергосбытовая компания", действующая  редакция которого утверждена решением внеочередного общего собрания акционеров 15.09.2008 г. (протокол б/н от 22.09.2008). Собрание также утвердило внутренние документы Общества, регулирующие деятельность органов управления  и контроля Общества: положение о порядке подготовки и проведения общего собрания акционеров, положения о порядке созыва и проведения заседаний Совета директоров, положение о ревизионной комиссии. [1]
     Организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Омская энергосбытовая компания»  представлена в приложении 1.
     Рассмотрим  основные технико-экономические показатели ОАО «Омская энергосбытовая компания» за 2008-2009 гг. в динамике, данные представлены в таблице 1. 
 

     Таблица 1.
     Основные  технико-экономические показатели ОАО «Омская энергосбытовая компания» за 2008-2009 гг.
 
Показатели      2008 г.      2009 г. Темп  роста, %
план факт % вып. плана план факт % вып. плана
1 Объем реализации продукции (млн руб., с учетом НДС) 9 564 10 577 110,59 10 362,7 10 945,5 105,62 106,43
2 Объем реализации  продукции (млн кВт.ч.) 7 345,50 7 566,4 103,01 6 653,43 6 582,21 98,93 87,11
3 Итоговые затраты по смете (млн.руб.) 8 813,71 9 098,19 103,23 8 960,62 9 168,74 102,32 100,77
4 Прибыль (млн.руб.) 750,29 1 478,81 197,11 1 402,08 1 776,76 126,72 120,25
5 ФОТ с учетом единого соц.налога (тыс.руб.) 282 038,72 291 142,2 103,23 286 739,84 293 399,68 102,32 100,77
6 Среднесписочная численность (чел) 1122 1057 94,21 1076 1142 106,13 108,04
7 Среднемесячная заработная плата (руб) 20 947,60 22 953,50 109,57 22 207,24 21 409,78 96,41 93,27
8 Среднедневная выработка (кВт.ч./день) 20 12 4,66 20 729,86 103,01 18 228,57 18 033,45 98,93 86,99
 
     Из  данных таблицы можно сделать  вывод, что и в 2008, и в 2009 году объем фактически реализованной продукции превысил план. Данное увеличение произошло из-за роста потребления электроэнергии абонентами компании выше прогнозных величин. На увеличение показателя темпа роста прибыли в 120,25% оказали влияние следующие факторы: рост тарифов и уровень нерегулируемых цен. Темп роста итоговых затрат по смете увеличился, на это повлияли также факторы – рост тарифов и уровень нерегулируемых цен. В 2008 году в связи с кризисом было решено сократить кадровый состав работников компании, поэтому мы наблюдаем, что фактическая среднесписочная численность работников на предприятии отличается от плановой в меньшую сторону. Однако в 2009 году наблюдается рост численности работников компании ОАО «Омская энергосбытовая компания», что связано с нехваткой работников и нормализацией экономической ситуации. Фонд оплаты труда увеличился пропорционально итоговым затратам по смете. С увеличением фонда оплаты труда и увеличением численности работников уменьшилась среднемесячная заработная плата на 6,73% в 2009 году по сравнению с 2008. В 2009 году по сравнению предыдущим периодом наблюдается уменьшение реализованной продукции, что вызвано уменьшением потребления электроэнергии в связи с ростом цен и тарифов на неё.  Также это связано со снижением объема покупной энергии из-за ухода крупного потребителя ОАО «РЖД» на обслуживание к конкурентной сбытовой организации. Вследствие этих событий наблюдается уменьшение среднегодовой выработки на 13,01%.  

     2.2 Анализ кадровой структуры предприятия  

     Структура кадров (персонала) – это соотношение  численности различных категорий  работающих. Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, стаж, квалификация, уровень образования и т.д.
     Структура персонала по категориям за период с 01.01.2008 по 01.01.2009 представлена в таблице 2.
     Таблица 2
     Структура персонала по категориям
Категория Количество чел. на 01.01.2008г. Количество чел. на 01.01.2009г.
чел. % чел. %
1 Руководители 155 13,8 160 14,9
2 Специалисты 510 45,5 487 45,3
3 Служащие 302 26,9 265 24,6
4 Рабочие 155 13,8 164 15,2
ВСЕГО 1122 100,0 1076 100,0
           Таким образом, на категорию специалистов приходится наибольшая доля численности персонала в ОАО «Омская энергосбытовая компания» как на начало 2008(45,5%) года,  так и на 2009(45,3%). Категория служащих занимает второе место по численности, что составляет 26,9% на начало  2008, 24,6% на начало 2009 года. Категории руководителей и рабочих составляют меньшую часть по численности персонала ОАО «Омская энергосбытовая компания».
      На рисунке 1 графически отображена структура персонала по категориям за период с 01.01.2008г. по 01.01.2009г.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1. Структура персонала по категориям
     Численность персонала по категориям за 2008 год практически не изменилась. Наблюдается относительно небольшое (1,1%) увеличение доли руководителей в общей численности компании, связанное с организацией отделов и секторов внутри департаментов и вводом единиц руководителей. В связи с передачей теплового бизнеса по населению г. Омска снизилась в абсолютном и относительном выражении численность служащих (агентов по продаже энергии населению). Рост численности рабочих связан с вводом единиц водителей и электромонтеров.
       За период с 01.01.2008 г. по 01.01.2009 г. наблюдается сокращение численности персонала. Надо полагать, что эти изменения вызваны экономическим кризисом и его последствиями.
     В ОАО «Омская энергосбытовая компания»  работает относительно молодой коллектив, средний возраст персонала составляет – 38,4 года. Основная доля работающих относится к возрастным категориям от 25 до 35 лет (33,2%) и от 45 лет до пенсионного возраста (31,7%). Доля численности персонала в возрасте от 35 до 45 лет составляет 22,8%, работников до 25 лет – 9,3%. По состоянию на 01.01.2009г. в компании трудятся 32 пенсионера по возрасту, что составляет 3% от списочной численности.  
     В таблице 3 представлено таблично возрастное распределение персонала.
     Таблица 3.
     Возрастное  распределение персонала
 
 
Категория
Количество  чел. на 01.01.2007 г. Количество  чел. на 01.01.2008 г. Количество  чел. на 01.01.2009 г. Прирост за 2008г.
чел. % чел. % чел. % чел. %
1 до 25 лет 122 10,5% 108 9,6% 100 9,3% -8 -0,3%
2 25-35 лет 355 30,7% 361 32,2% 357 33,2% -5 1,0%
3 35-45 лет 295 25,5% 271 24,2% 245 22,8% -16 -1,4%
4 от 45 лет до пенс. возраста 374 32,3% 355 31,6% 342 31,7% -13 0,1%
5 работающие  пенсионеры 11 1,0% 28 2,5% 32 3,0% 4 0,5%
ВСЕГО: 1157 100,0% 1122 100,0% 1076 100,0% -46 0,0%
      За 2008г. произошло относительное снижение численности персонала в возрастных категориях: до 25 лет – на 0,3%, и с 35 до 45 лет – на 1,4%. Доля остальных категорий персонала по возрасту так же незначительно увеличилась. В абсолютной величине возросла лишь численность работающих пенсионеров, что связано с естественным процессом старения персонала.
     Персонал  ОАО «Омская энергосбытовая компания»  не остается неизменным, поэтому есть смысл провести анализ движения кадровых ресурсов.
     Таблица 6 отражает динамику трудовых ресурсов за период 2008 и 2009 годов по 4 категориям работников: руководители, специалисты, служащие, рабочие.  
 
 

     Таблица 6.
     Динамика  трудовых ресурсов

и т.д.................


      Период  
 
 
 
  Категория 
     2008 г. (чел.)      2009 г. (чел.)
Среднесписочная численность (чел.) Уволено по собственному желанию (чел.) Уволено по другим причинам Принято Среднесписочная численность (чел.) Уволено по собственному желанию (чел.) Уволено по другим причинам Принято
Руководители 151 4 2 1 167 12 5 2
Специалисты 474 41 56 24 535 44 34 28

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.