На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Элементы проектирования организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

стр.
Введение……………………………………………………………………… 2
Глава 1. Факторы проектирования………………………………………….. 5
   1.1. Внешняя среда……………………………………………………….. 5
   1.2. Технология работы…………………………………………………... 8
   1.3. Стратегический выбор………………………………………………. 11
Глава 2. Элементы проектирования организации…………………………. 14
   2.1. разделение труда и специализация…………………………………. 14
   2.2. департаментизация и кооперация…………………………………... 16
   2.3. связи между частями и координация……………………………….. 18
   2.4. масштаб управляемости и контроля………………………………... 20
   2.5. иерархия организации и ее  звенность................................................ 21
   2.6. распределение прав и ответственности…………………………….. 22
   2.7. централизация и децентрализация...................................................... 23
   2.8. дифференциация и интеграция........................................................... 23
Заключение…………………………………………………………………… 25
Литература………………………………………………………………….... 26
Приложение…………………………………………………………………... 27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
    Наше  общество вступило в новый этап своего развития. Ему характерны противоречивые, но исторически необходимые процессы. Так, в социально – политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно – командной системы к рынку.  И в жизни человека произошли огромные изменения: он превращается в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем жизненном укладе сложны тем, что они требуют от нас нового знания, умения пользоваться им на практике в новых условиях.
    Как показывает мировой опыт, важной составной  частью этого знания является овладение  наукой и искусством управления. В процессе совместной трудовой деятельности, общественной и какой-либо другой люди, группы людей входят в контакт между собой, решают общие для них задачи, добиваются поставленных целей. Чем сложнее поставленные цели и решаемые задачи, тем большее количество людей вовлекается в этот процесс. Между ними устанавливаются необходимые взаимосвязи. Этот процесс установления, развития и совершенствования взаимосвязей (отношений, и в том числе управленческих) протекает во времени (недели, месяцы, годы и т. д.) и в пространстве (между отдельными людьми, группами людей и т. д.). И чем большее количество людей участвует в совместной деятельности, тем сложнее их взаимосвязи. Для успешной деятельности они (отношения) должны быть согласованы. Деятельность, направленная на согласование усилий работников, на достижение общих целей, является управлением.
    Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Вводимое понятие «работа» включает также и организационн6ую сторону осуществления деятельности, т. е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимости данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т. е. проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других – внедрением групповой формы работы.
    Изображенная  на рис. 1 модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации. Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматриваемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а другие – нет. Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, например, массовое конвейерное производство, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой.
    Однако  простой набор людей и работ  еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. ФАКТОРЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
    Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных. Факторы, оказывающие влияние  на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:
    • внешняя вреда, т. е. все то, что  окружает организацию;
    • технология работы в организации;
    • стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
    • поведение работников.
    Изображенные на рис. 2 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
      Внешняя среда
    Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений  организации институты непосредственного соприкосновения.
    Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или  группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.
    Следующим шагом является оценка характеристик  этих институтов и их относительной  важности для организации. Внешнюю  среду характеризуют сложность  и динамизм.
    Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
    Динамизм  внешнего окружения характеризуется  тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными  или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т. д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.
    Двухмерная  классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 3), является наиболее благоприятной для руководства организации.
    В этом случае можно ожидать, что внешняя  среда не будет преподносить много  «сюрпризов», и работники будут  определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется  высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения внешней среды, ситуации.
1 Ситуация  низкой
неопределенности
Факторов  мало
Факторы схожи
Факторы не меняются
Пример: производство соли
 
2 Ситуация  умеренной
неопределенности
Факторов  много
Факторы не схожи
Факторы не меняются
Пример: нефтепереработка
Ситуация  умеренно высокой неопределенности
Факторов  мало
Факторы схожи
Факторы постоянно  меняются
Пример: товары народного потребления
3
Ситуация высокой  неопределенности Факторов  много
Факторы не схожи
Факторы постоянно меняются
Пример: производство ЭВМ 

4
Низкая 
 
 
 

Степень динамизма внешнего окружения   
 
 
 

Высокая  
Рис. 3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

    Ситуация, характе5ризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 3.), является уже более  напряженной для руководства  организации. Высокая степень сложности  внешнего окружения вносит элемент  значительного риска в процесс  принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Что эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.
    Ситуация, характеризуемая умеренно высокой  неопределенностью (квадрант 3 на рис. 3.), требует от руководства и самой  и самой организации достаточно гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера  взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходят во внешней среде.
    Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 3.), представляет собой  наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя  среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организаций и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.
    Каждая  из рассмотренных выше ситуаций требует  своего специфического подхода к  проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.
      Технология работы
    Роль  технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимается не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологий в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.
    Применительно к описанию и анализу отношений  между технологией работы и проектированием  организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношений между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматривается применительно к отдельному подразделению, т. е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.
    На  рис. 4 показана возможная взаимосвязь  между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые  в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в  другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделение с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные – у тех, которые будут находится в квадранте 3.
         
1 Отдел маркетинга
Отдел финансов
Технический отдел
Отдел снабжения
3 Отдел НИОКР
Отдел планирования
Дирекция
Комиссия по разрешению конфликтов
 
Цех сборки Измерительная лаборатория
Отдел охраны
Отдел АСУ
2
 
Ремонтный цех Машбюро
Бухгалтерия
Отдел кадров
4
         Высокая 

    Неопределенность  в знании относительно того, как делать работу 
     

               Низкая 

                               Низкая            Неопределенность в       Высокая     
                                                      поступлении работы и 
                                                       месте ее выполнения
    Рис. 4. Влияние технологий на проектирование организации
    Третья  переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
    При складывающейся взаимозависимости  работ в организации каждое подразделение  является относительно автономным и  делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.
    Последовательная  взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.
    Связанная взаимозависимость требуется в  ситуации, в которой конечный результат  работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ  часто возникает между производственными  подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.
    Групповая взаимозависимость является самой  сложной из существующих, так как  состоит как бы из многих связанных  взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.5.).
    Наличие большого числа связанных и групповых  взаимозависимостей в работе потребует  от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнение ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.
    Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.
      Стратегический выбор
    В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
    Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами  определил элементы совместного  организационного проектирования, а  также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 6.).
    Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в  отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобным им подразделений.
    Вторая  область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие  потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организационные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
    Третье  в стратегическом выборе – это  рынки сбыта и территориальное  размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки  национальных границ потребует учета  при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
    Влияние стратегии на дизайн организации  может быть проиллюстрирован следующей схемой (рис. 7.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Элементы проектирования организации
    Проектирование  организации связано с принятым ее руководством решений, относящихся  ко многим областям жизнедеятельности  организации.
    Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:
    • разделение труда и специализация;
    • департаментизация и кооперация;
    • связи между частями и координация;
    • масштаб управляемости и контроля;
    • иерархия организации и ее звенность;
    • распределение прав и ответственности;
    • централизация и децентрализация;
    • дифференциация и интеграция.
    Проектирование  организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет  решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение о размерах этих частей и т.п.
    2.1. Разделение труда и специализация
    Эффективного  и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и тоже. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный ЦИК действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.
    Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:
    • постадийное  разделение работ в организации, начиная с поступления в нее  ресурсов и кончая выходом из нее  продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое  разделение работ называется горизонтальной специализацией;
    • разделение работ по уровням иерархии в организации  как в целом, так и в ее отдельных  частях. Этот путь специализации имеет  вертикальную природу.
    Определение направленности и глубины специализации  является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частные контакты c коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.
    Вместе  с тем специализация порождает  и негативные результаты. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.