Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Методы оценки управленческого труда и использование их результатов при ротации кадров

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ
"ГРОДНЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ  ЯНКИ КУПАЛЫ"
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 

Кафедра менеджмента 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ  ИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРИ  РОТАЦИИ КАДРОВ 

Специальность "Менеджмент"
Специализация "Производственный менеджмент" 

Автор работы
Студентка 4 курса, 7 группы                                                       Н.А. Бурнос 

Руководитель
Преподаватель                                                                              Н.Ф. Сергиевич
Гродно 2009 

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА……….…………………………………………5
1.1.Оценка управленческого персонала: цели и подходы…………...…………5
1.2.Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии……………………………………………………………………….7
1.3.Колличественные методы оценки управленческого труда……………………………………………………………………………......9
1.4.Качественные методы оценки управленческого труда……………………11
2. РОТАЦИЯ КАДРОВ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………....14
2.1. Сущность, виды и особенности ротации  кадров…………………….……14
2.2. Необходимость  применения ротации на предприятии…………………...17
3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ГРАФИЧЕСКОЙ ШКАЛЫ ПРИ РОТАЦИИ КАДРОВ В ДСУ-24………………….……………………….20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….24
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………26
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Графическая шкала оценки……………………………………………………..27
ПРИЛОЖЕНИЕ  Б
Графические шкалы  оценки менеджера по продажам и бухгалтера…..……..29 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Изменения в политико-экономической жизни  страны, а также такие экономические  факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения  новых технологий, появление личной ответственности руководителей  организаций, привели к тому, что  резко повысилась необходимость  в современных и квалифицированных  менеджерах. В настоящий момент сильный  управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими  фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей  деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость  временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также  понятно, что руководство, осуществляя  вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.
     Менеджеры - это одна из самых «дорогих»  групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому  руководство компаний заинтересованно  в оценке менеджмента как в  демонстрации результатов своих  вложений.
     Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и  имеет практическую значимость.
     Объектом  исследования курсовой работы является Дорожно-строительное управление № 24.
     Предмет исследования – использование методов оценки управленческого труда на предприятии. 

     Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого труда и применение их результатов при ротации кадров на предприятии.
     Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
      определить цели, подходы и виды различных методов оценки управленческого персонала;
      рассмотреть особенности  ротации кадров и её классификацию;
        применить один из методов оценки управленческого персонала на предприятии;
     В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного содержания из 3-х глав, включающих параграфы, заключения и списка использованной литературы.
     При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод  анализа и синтеза, метод научной  абстракции, статистический метод, метод  экспертных оценок, метод группировки  данных.
     Следует отметить довольно высокую степень  разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в  работе использовались учебные, научные  и периодические издания таких  авторов, как Т.Ю. Базаров, В.А. Дырин, Т.В. Басария, А. Лукаш, В.С. Маслов и др.
 


     1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕЧЕСКОГО ТРУДА 

      Оценка  управленческого персонала: цели и подходы
 
     Оценка  менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.
     Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих  перестановках в кадровом составе  являются основными практическими направлениями оценочной деятельности организаций.
     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную  структуру, позволяющую выполнять  регулятивную функцию в отношении  деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
     Таким образом, главными целями проведения  оценки являются:
     · диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления  с требованиями рабочего места или  сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
     · изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации  и вхождения в рабочий ритм;
     · оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
     · широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка  потенциальных кандидатов на работу.
     · сбор информации о потенциальных  возможностях и темпах профессионального  роста для планирования карьеры;
     · использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
     · индивидуальная диагностика с целью  профориентации.
     Существует  большое количество различных подходов к оценке управленческого персонала. Наиболее комплексными из них являются: гуманистический и ситуационный.
     Сущность  гуманистического подхода к оценке руководителей состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны и успехи в труде оцениваемого руководителя. Сторонники данного подхода считают, что важным является сосредоточение внимания на индивидуальных особенностях и достижениях работника, а если существуют некоторые недостатки в работе, то в тактичной форме указать на них и предложить средства их преодоления [4, с.319].
     Оценка при данном подходе должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.
       Ситуационный подход к оценке руководителей основывается на анализе его деятельности в конкретно сложившихся ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами. 

     1.2. Система оценки труда управленческого персонала
     на  предприятии 

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [6, с.204]:
      Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
      Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку.
      Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
      Включить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
      Обсудить оценку с работником.
      Принять решение и задокументировать оценку.
     Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства предприятий этим занимается менеджер. Кроме него в ряде случаев этим также занимаются[9, с.38]:
     1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет  преимущество, поскольку он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
     2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, необходимо, чтобы коллеги знали уровень результативности труда оцениваемого, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.
     3. Подчиненные оцениваемого.
     4. Третье лицо, не имеющее непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих вариантах.
     5. Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется не только для оценки результативности труда, но и для развития навыков самоанализа у работников.
     6. Использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера  может быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
     Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, также очень важно оценить их количественно. Эти методы не только достаточно просты, но и удобны в применении. 

      Количественные методы оценки управленческого труда
 
     При проведении оценки управленческого  труда  на практике многие предприятия используют количественные методы.
     К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее  эффективными и достаточно распространенными считаются метод графической шкалы и балльный метод.
     Балльный метод представляет собой набор определённых критериев, характеризующих оцениваемого кандидата, которые выстраиваются в определённом порядке в соответствии с применяемой в конкретных случаях балльной шкалой. Количество выбранных критериев определяется с учётом специфики производства и условий работы [1, с.127].
     В качестве критериев оценки, например, могут быть использованы:
     1. Способность организовывать и  планировать труд.
     2. Профессиональная компетентность.
     3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
     4. Контактность и коммуникабельность.
     5. Способность к нововведениям.
     6. Трудолюбие и работоспособность. 
     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например пятибалльной:
     5 - отлично
     4 - хорошо
     3 - удовлетворительно
     2 - неудовлетворительно
     1 - плохо
     Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Так при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд" балы распределяются следующим образом:
     "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;
     "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;
     "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;
     "4" - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;
     "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата  на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Максимально возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
     Метод графической шкалы является очень  простым и популярным методом. Часто  используется на предприятиях при проведении аттестации персонала. Типичная графическая  шкала оценки представлена в прил. А.
     Данный  метод также основывается на выборе определённых критериев. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы [3, с.42].
     Количественные  методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. 

      Качественные  методы оценки управленческого  труда
 
     К группе качественных методов относятся методы черт, методы оценки по результатам деятельности,  метод определения стиля руководства, биографические описания, оценки на основе обсуждения и т.д.
     Широко  распространена практика оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых  ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг) [2, с.80]. Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.
     Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния  руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу, то есть эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты [7, с.94].
     Одним из эффективных  качественных методов оценки также является метод оценки основанный на стиле руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
     Главными  в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
     При таком подходе предмет оценки - это характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Главной особенностью является возможность раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства является важным аспектом анализа качества управленческого труда. 

     2.РОТАЦИЯ КАДРОВ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     2.1. Сущность, виды и особенности ротации 

     Ротация кадров представляет собой, как правило, плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как  в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей). Различают ротацию  горизонтальную и вертикальную.
     Горизонтальное  перемещение работника предполагает перевод рабочего или служащего с одного участка производства на другой без изменения квалификационного разряда или должности, но с увеличением заработной платы.
     Вертикальный  профессионально-квалификационный рост предусматривает поэтапное продвижение  работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями  должностей (разрядов) и заработной платы.
     И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной подготовки и переподготовки кадров.
     Как и у любого процесса у процесса ротации есть сильные и слабые черты.
Среди положительных сторон ротации можно выделить следующие [11,с.302]:
    снижение текучести кадров;
    высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
    большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
    снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
    ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
    взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
    устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую;
    повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
    ротация способствует укреплению и улучшению взаимоотношений между сотрудниками, что способствует дальнейшему развитию взаимопомощи. 
    передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
    ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
    К слабым сторонам относятся:
    падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
    необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
    при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
    никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
    при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
     Для более глубокого уяснения сущности ротации ее необходимо проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки [10,с.116]:
    По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации.
    В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
      кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
      безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
      рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
    По уровню специализации выделяют ротации:
      по другой специальности;
      по смежной специальности;
      с изменением характера работы, но по той же специальности;
      ротации, когда характер работы особо не изменяется.
    В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.
     5) По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
     6) По масштабу перемещений ротации делятся на:
      внутренние, которые происходят в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть  внутрицеховыми, межцеховыми т.д.;
      внешние проводятся между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
      межрегиональные представляют собой перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны.
      международные. Такой вид ротации применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
    В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
    По ориентации во времени выделяют ротацию плановую и фактическую. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая ротация является результатом реализации планов ротации.
 
2.2. Необходимость применения ротации на предприятии 

     В современной рыночной экономике  все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом является проведение ротации. Правильно проведённая ротация позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.
     Перемещать людей необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудники ограничивают кругозор рамками одного участка, свыкаются с недостатками, перестают обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. То есть ротация это  возможность карьерного роста в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение, развитие,  различные фазы профессионального роста и т.д.) на одном предприятии.
     Для того, чтобы ротация приносила высокие результаты, она должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время он будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей [5,с.153].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.