На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Республики Татарстан
Государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Альметьевский государственный институт муниципальный службы» 

Факультет экономики и управления
Кафедра экономики и менеджмента 

 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

      по  дисциплине: Теория организации
на тему: Перспективное направление развитие организации 
на примере ОАО «Татнефть»
89274975557 
 
 
 
 

Выполнила:
                                                           ____________    

                                                                                                             , группа  
 

                                                                         Научный руководитель:
                                                                                    _________  Маркушина Е.В.                                                  
                                                      
 
 
 

Альметьевск
2011
    Содержание
    
Введение…………………………………………………………………………......3
1. Теоретические основы перспективного направления
развития организации………………………………………………………….…....5
    1.1. Управление и управленческие решения
      в организационном развитии компании………………………………….…...5
    1.2.  Элементы системы организации труда………………………………….12
    1.3. Интеграция  как  организационное  развитие компании………………..17
2.  Анализ  перспективного направления развитие организации
на примере  ОАО «Татнефть»………… …………………….………………….....21
     2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия…………….….…21
     2.2. Основные стратегические характеристики
     организационного  развития компании……………………………………...25
3. Совершенствование перспективного направления развитие организации….33
Заключение  ……………………………………………………….………………. 40
Список  использованной литературы ……………………………………………..43
Приложение
 

       Введение 

      Переход России от административно управляемой  к рыночной экономике требует  изменения всех внутренних механизмов функционирования государства и  общества. При этом важно, чтобы преобразования смогли обеспечить свою основную миссию - ускорить экономический рост. Условием последнего является обеспечение хозяйственной деятельности промышленных предприятий, как равноправных участников единого мирового рынка товаров и услуг. Поэтому особое значение приобретает задача изменения сложившейся практики управления российскими промышленными предприятиями, которая отличается от имеющей место в развитых странах не в лучшую сторону.
      Изучение  передового опыта, перенос его в  российские условия требует разработки принципов и методов инициирования  изменений в деятельности предприятий с последующей оценкой достигнутых результатов.
      Актуальность  темы исследования заключается в том, что рыночная среда налагает определенные требования на систему управления предприятием. Среди этих требований выделяются: необходимость ориентации предприятия на спрос, эффективность менеджмента, всестороннее развитие исследований и разработок новой продукции. Сложившиеся в экономике России условия ориентируют менеджмент российских предприятий на преодоление экстремальных хозяйственных ситуаций. При этом достижение высоких конечных результатов с минимальными затратами является одной из главных задач, решение которой способно повысить конкурентоспособность всего народного хозяйства. Соответственно, система управления промышленным предприятием, отвечающая современным требованиям, должна существенно отличаться от традиционной своей гибкостью и эффективностью. Распространению этих качеств для систем управления российскими предприятиями способствует внедрение передового опыта их реформирования, изучение деятельности фирм в развитых индустриальных странах.
      Целью настоящего исследования являлось изучение перспективного направления развитие организации.
      Для достижения обозначенной цели поставлены следующие задачи:
      - рассмотреть теоретические основы перспективного направления развития организации,  а именно управление и управленческие решения  в организационном развитии компании, элементы системы организации труда,  а так же  интеграцию  как организационное развитие компании;
      - проанализировать  перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»;
      - рассмотреть совершенствование  перспективного направления развитие организации.
      Объектом  исследования является открытое акционерное общество «Татнефть» (далее ОАО «Татнефть»).
      Предметом  исследования является анализ перспективного направления развитие организации ОАО «Татнефть».
      Для достижения обозначенных целей в  работе использован широкий круг специальной литературы, проанализированы монографии таких авторов, как Антонов Г.Д., в работе которого проведен анализ создания холдинговых компаний и финансово-промышленных групп, Зиннатов А.С. в работе которого дается полная характеристика деятельности вертикально-интегрированной холдинговой компании ОАО «Татнефть» и многих других авторов.
 

1. Теоретические  основы  перспективного направления
      развития организации
      1.1. Управление и управленческие решения в организационном развитии компании 

      Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.
      Производственная  структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса, который включает подразделения производства и подразделения, обслуживающие работников, а также связи между ними, взятые в совокупности. Первичным звеном в производственной структуре является рабочее место. Группы рабочих мест образуют производственные участки, последние, в свою очередь, - цеха [6, с. 67].
      За  исключением планирования, одной  из основных функций управления в  настоящее время является принятие решений. Несмотря на то, что существует два основных типа решений: запрограммированные и незапрограммированные, в этой главе особое внимание уделяется последним. Принимая решения, менеджерам необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать. В дополнение к решению проблем, менеджер должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если  разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем  будет выполнять все только один. 
      Принятие  решений – составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
      Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
      Характеризуя  организацию предприятия, её трактуют то, как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему  отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как  систему писаных и неписаных  правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления [14, с. 43].
      В теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.
      Формальная  организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.
      Рабочее место отдельного работника и  отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.
      Система безличных требований фиксируется  нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации [10, с. 77].
      Формальная  структура образует каркас отношений  в организации, придаёт их необходимую  устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.
      Неформальная  организация - вторая подсистема. Она  базируется на других принципах и  источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
      Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе организации обусловлена следующими факторами:
      - невозможность стандартизировать  всю совокупность отношений, возникающих  на производстве по поводу  трудовой деятельности;
      -  неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
      - необходимость отработки новых  стандартов поведения, которые  первоначально возникают именно  в неформальной организации и  лишь затем переносятся в формальную;
      - невозможность сведения отношений  между людьми только к деловым  задачам, поэтому всё многообразие  неделовых отношений.
      Именно  последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.
      Процесс управления имеет следующие взаимосвязанные  функции: планирование, организация, регулирование (координирование), стимулирование и  контроль.
      Пять  основных функций, или действий, составляют управление:
      1. Планирование – главная функция  управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Планирование решает три задачи:
      определить  место организации в настоящее  время;
      выяснить  куда организация предполагает двигаться, ее цель;
      определить  как предполагается достигнуть целей  в общем и конкретном виде.
      Функции планирования непрерывны.
      2. Организация – это процесс  взаимодействия людей для достижения  общей цели.
      Организовать  – значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить  свои планы и достичь своей  цели. Организация включает делегирование заданий и власти, возникших при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.
      3. Руководство (исполнение). Сущность  управленческой функции исполнения  включает мотивацию, коммуникацию  и лидерство.
      Функция исполнения – результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.
      4. Контроль – это функция управления, в соответствии с которой управляющие  обеспечивают обратную связь,  собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.
      Контроль  содержит следующие этапы: сравнение планов с реальными результатами, корректировка планов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно планам и распоряжениям.
      5. Координация – центральная функция  управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуникацию между ними [18, с. 70].
      Каждая  из основных функций включает только ей присущие процессы, операции и инструменты управления, а также так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. Взаимосвязь процессов и основных функций очень условна, однако она позволяет систематизировать многочисленные процессы управления. Наиболее наглядно  основные функции управления и их содержание можно рассмотреть в Приложении 1.
      Особое  место в теории управления организации  занимает проблема руководства. Традиционно  под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
      Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.
      Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который  представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
      Таким образом, управление  это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.  Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
      1.2.  Элементы системы организации труда 

      Процесс  управления производством на предприятии  осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.
      Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество) [5, с. 68].
      Поэтому нет и не может быть единой структуры  заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.
      Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
      Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в карате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным Уровням и подразделениям управленческой иерархии.
      Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура производства.
      Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, диввизиональным и адаптивным.
      Линейная  структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем [8, с. 85].
      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
      Функциональная  структура управления. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
      Традиционные  функциональные блоки предприятия -  это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
      Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоят в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
      К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
      Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы [8, с. 87].
      Дивизиональная  структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.
      Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
      Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
      Адаптивные  структуры управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
      Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.
      Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность [8, с. 87].
      Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
      К числу элементов организации  труда руководителей и специалистов, раскрывающих ее содержание, следует отнести:
      - организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация  труда по содержанию, регламентация  труда по времени), выбор систем  и методов работы;
      - специфические проблемы организации  личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);
      - организацию использования средств  вычислительной и оргтехники;
      - мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;
      - мероприятия по укреплению дисциплины  труда и устранению потерь  рабочего времени;
      - создание материальной и моральной  заинтересованности в улучшении  как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;
      - повышение квалификации и культурно-технического  уровня работающих;
      - регламентирование труда и отдыха;
      - производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное  их обслуживание.
      Перечисленные выше общие для любого объединения работников элементы системы организации труда на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному. Однако их успешная реализация во многом базируется на умении руководителей и специалистов правильно организовать свой труд.
      Таким образом, процесс  управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. 

      1.3. Интеграция  как  организационное развитие компании 

    Многие  диверсифицированные корпорации формируются, как и ранее, за счет размещения свободных  денежных средств - покупаются наиболее перспективные бизнесы или просто те предприятия, которые продаются в настоящий момент. Одной из главных целей является достижение устойчивости холдинга за счет создания бизгнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры.
    Большая часть вертикально интегрированных компаний выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость - иными словами, получать большую прибыль.
    Многие  горизонтально интегрированные  холдинги оразованы путём покупки конкурентов. Вследствие этого увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба.
    Происходит  строительство правовой инфраструктуры. Созданы базовые элементы современного корпоративного права - «правила игры», законодательно определяющие формы, механизмы образования крупных интеграционных структур. Интенсифицируется процесс формирования корпоративного звена рыночного типа.
    Таким образом, процесс интеграции предприятий  стал достаточно заметным явлением для 1997-го - первой половины 1998 г., однако его можно было рассматривать в тот период прежде всего как защитную центростремительную реакцию микроуровня в отдельных неконкурентоспособных или депрессивных секторах российского реального сектора экономики. В конце 1998-го - 1999 г. происходил более масштабный процесс усиления роли государства - федерального центра и региональных властей.
    Оценивая  процесс создания холдинговых структур, можно утверждать, что в отношении  топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомная  энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдинги вокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие - объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов [5, с. 65].
    Другим  направлением формирования интегрированных  структур управления в реальном секторе  экономики явилось создание объединений  предприятий на основе инициативы хозяйствующих  субъектов микроэкономического  уровня, когда государство не играло, по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такой интеграции явилась потребность многих приватизированных предприятий в капитале и управляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежних хозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономики ресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрации производства, достигнутом в дореформенный период.
    Эволюционное  развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности.
    В приложениях 1 и 2 представлены классификации предпосылок интеграции в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Надо отметить, что при классификации рассматривались основные, наиболее часто встречающиеся мотивы объединения. Характеристики среды рассматривались вне зависимости от состояния экономики (рыночная, переходный к рыночным отношениям период). Анализ данных таблиц позволяет заключить, что к объединению предприятия «подталкивают» в преобладающей степени факторы внешней среды.
    Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.
    В 1999-2000 гг. изменились критерии формирования интегрированных структур (в отличие от прежних финансово-промышленных групп):
      - технологическая и финансово-экономическая целесообразность присоединения новых активов (предприятий);
      - существенно более высокий уровень корпоративного контроля дочерних структур (75% и выше);
      - организационно-правовая трансформация (в том числе слияния, консолидация в рамках и между холдингами, переход на единую акцию в холдингах и др.).
    Таким образом, к объединению в крупные структуры предприятия побуждают и такие специфические российские факторы, как необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей и структурной перестройки производства. Выделяются следующие основные объединения региональной интеграции промышленных предприятий – это холдинги и финансово-промышленные группы.  Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.
 

      2. Анализ перспективного направления развитие организации на примере ОАО «Татнефть»
      2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия
      ОАО «Татнефть» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
      Основной  целью деятельности ОАО «Татнефть» является получение прибыли.
      Предметом и основной целью деятельности ОАО «Татнефть» является добыча нефти, разработка и обустройство месторождений нефти с наименьшими затратами минеральных и трудовых ресурсов.
      Основными видами деятельности ОАО «Татнефть»  являются:
      - поиск и разведка, бурение и  разработка нефтегазовых и битумных  месторождений,  а также месторождений  общераспространенных полезных  ископаемых, пресных и минеральных  подземных вод;
      - добыча нефти,  газа,  битумов,  пресных и минеральных вод, других полезных  ископаемых, их  транспортировка  различными видами транспорта , переработка и реализация;
      - строительство объектов производственного  назначения и социальной  сферы,  проектирование,  строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтные  работы на всех видах оборудования и инженерных сетях;
      -  производство отдельных видов   машин,  оборудования  и материалов, ремонт бурового и нефтепромыслового  оборудования;
      - проведение научно-исследовательских и проектно-изыскательных работ;
      -   производство и реализация товаров  народного потребления.
      Руководство предприятием осуществляется единоличным  исполнительным органом – генеральным  директором, работающим по заключенному с Советом директоров контракту. 
      Особенности технологических процессов в  основных областях деятельности ОАО  «Татнефть», внешние условия, этапы  корпоративного развития, предопределили масштаб и организационную структуру  компании.
      Основные  функции структурных подразделений  ОАО «Татнефть» следующие:
    нефтегазодобывающие управления (НГДУ — 11 предприятий) - добыча и подготовка нефти и газа;
    управление «Татнефтегазпереработка» - внутрипромысловый сбор и использование попутного газа;
    центральная база производственного обслуживания электропогружных установок (ЦБПО ЭПУ) — прокат и ремонт электропогружных установок;
    центральная база производственного обслуживания по ремонту нефтепромыслового оборудования (ЦБПО по PHO) – ремонт нефтепромыслового оборудования;
    управление подготовки технологической жидкости для поддержания пластового давления (УПТЖ для ППД)- подготовка и перекачка технической жидкости;
    строительно-монтажное управление (СМУ «Татнефть») – выполнение проектных и строительно-монтажных работ;
    Альметьевское ремонтно-строительное управление (РСУ) – производство строительных материалов;
    управление «ТатАИСнефть» - эксплуатация автоматизированных информационных систем;
    управление «ТатАСУнефть» - внедрение и техническое обслуживание автоматизированных систем управления предприятием;
    татарское геологоразведочное управление (ТГРУ) - проведение геолого- съемочных, поисково-разведочных, научно-исследовательских и работ на нефть, газ, битумы, пресные и минерализированные подземные воды и  твердые полезные ископаемые;
    научно производственное управление «ЗHOK и ППД» - осуществление работ по защите нефтепромыслового оборудования от коррозии и поддержанию пластового давления;
    управление ПНП и КРС (3 - предприятия)- проведение мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов и капитального ремонта скважин;
    Бугульминский механический завод (БМЗ) - производство оборудования для нефтяной и газовой промышленности, а также товаров народного потребления;
    управление «Татнефтеснаб» - обеспечение структурных подразделений ОАО «Татнефть» товарами, необходимыми для осуществления хозяйственной деятельности (материалы, оборудование и др.);
    институт «ТатНИПИнефть»- научно-исследовательские и проектные работы;
    внешнеэкономическая фирма (ВЭФ) - организация и осуществление внешнеэкономической деятельности ОАО «Татнефть»;
    научно-исследовательская станция - разработка норм времени и нормативов на основные материалы, применяемые в нефтедобыче, бурении;
    управление безопасности - охрана производственных объектов, зданий и сооружений, ТМЦ;
    промышленно-торговая фирма (ПТФ) - ведение торговой деятельности;
    управление по реализации нефти и нефтепродуктов - общее руководство и организация реализации нефти нефтепродуктов;
    управление бурением - организация и ведение буровых работ;
    торгово-технический дом - организация торговой деятельности;
    исполнительный аппарат - руководство финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Татнефть». Организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Татнефть» представлена в приложении №1.
      ОАО «Татнефть» является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России (6-я позиция среди нефтяных компаний России). «Татнефть» является холдинговой вертикально-интегрированной компанией, осуществляющей нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. «Татнефть» имеет более 400 автозаправочных станций во многих регионах России и Украины.
      В состав вертикально интегрированной  холдинговрой компании ОАО      «Татнефть» входит 31 структурное подразделение  и 43 дочерних общества.
      Организация управления дочерними и зависимыми обществами осуществляется:
      -исполнительными органами управления и структурными подразделениями в пределах их компетенции;
      -управляющими  компаниями посредством заключения  договоров между этими компаниями  и другими хозяйственными обществами  по передаче функций исполнительной  дирекции.
      Основные  приоритеты организации управления Группой «Татнефть»:
      -единая  миссия и стратегия развития;
      -прозрачность  производственной и финансовой  деятельности;
      -обеспечение  справедливых интересов всех  участников Группы, а также других  заинтересованных сторон;
      -баланс  распределения полномочий и зон ответственности на каждом управленческом уровне;
      -единые  корпоративные стандарты, распространяемые  на ОАО «Татнефть», структурные  подразделения, дочерние и зависимые  общества;
      -единые  механизмы корпоративного управления  и корпоративного контроля;
      -оценка  корпоративных и производственных  рисков;
      -эффективное  использование финансовых, имущественных  и иных активов и ресурсов;
      -повышение  интеллектуального потенциала, в  том числе, развитие научно-технической  базы, укрепление корпоративного бренда и комплекса нематериальных активов;
      -корпоративная  социальная ответственность.
      ОАО  «Татнефть»  ведет добычу на 57 нефтяных месторождениях.
      Компания  стала первой российской нефтяной компанией, американские депозитарные расписки которой  вошли в котировки Лондонской и Нью-Йоркской фондовых бирж.
      О преобразовании ОАО «Татнефть» в вертикально-интегрированную холдинговую компанию было принято решение 22 июня 2001 года на годовом собрании акционеров компании. Таким образом, акционеры признали, что «Татнефть» состоялась как вертикально интегрированная компания, развивающая не только добычу (в 2000 году было добыто более 23 млн т нефти), но и ее переработку и реализацию.
      Компания  «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.
    Таким образом, ОАО «Татнефть» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, включающая полный комплекс видов деятельности - от разведки и бурения до добычи, переработки и реализации нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; мощный производственный, технический и интеллектуальный потенциал; разработка, внедрение и экспорт новейших технологий. В состав управляющей компании входят 9 предприятий. Общий состав работающих составляет более 21 тысячи человек.  

      2.2. Основные стратегические характеристики, организационного развития компании 

      Миссия  Компании: укрепление статуса международно признанной, финансово устойчивой компании как одного из крупнейших вертикально интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.
      ОАО      «Татнефть» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по  цене и качеству.
      В рамках стратегии развития Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
     ОАО      «Татнефть» находится в постоянном поиске и освоении новых областей бизнеса и рынков, не ограничиваясь только оказанием сервисных услуг по ремонту на скважинах. Наличие возможности проникновения и расширения присутствия на избранных им рынках – это такой же важный критерий для инвестиционных решений, как экономический аспект и оценка рисков.
     Прибыльность  является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. Она  питает непрекращающиеся капитальные  вложения в разработку и производство продуктов и услуг в будущем для удовлетворения спроса потребителей.
     Деятельность  ОАО  «Татнефть» сопряжена с ответственностью по обеспечению  приемлемого прироста средств акционеров и повышения качества жизни своих сотрудников.
     В менеджменте ОАО  «Татнефть» стратегическая управляющая функция остается за советом директоров. Как трактует Федеральный закон от 24 ноября 1995 года «Об акционерных обществах», «к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета) относится определение приоритетных направлений деятельности общества». Нынешний совет директоров ОАО  «Татнефть» по сути - это группа компетентных лиц, принимающих решение по самым судьбоносным вопросам с учетом интересов всех акционеров, включая и государство.
     Время показывает, что это именно так. ОАО  «Татнефть» вот уже 25 лет оказывает конкурентоспособные сервисные услуги.
     Здесь, с точки зрения совета директоров, было бы очень кстати добиться принципиального  прорыва в технологиях и качественного  скачка к снижению себестоимости, но, учитывая, что глобально отличиться от конкурентов не удается пока никому в мире, нужно было увидеть другие конкурентные преимущества. Настоящий хозяйственник в этой ситуации должен был подумать, прежде всего, о том, как оказывать широкий спектр услуг, то есть. В науке об управлении такой процесс, названный диверсификацией, есть один из главных законов бизнеса.
     Совет с первого заседания начал  проводить жесткую политику диверсификации производства.
     Диверсификация (от лат. diversus-разный и facere-делать)обозначает:
     1) Расширение ассортимента, изменение  вида продукции, производимой  предприятием, фирмой, освоение новых  видов производств с целью  повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую  диверсификацию называют диверсификацией производства;
     2) Распределение вкладываемых в  экономику или кредитуемых денежных  капиталов между разнообразными  объектами с целью снижения  риска потерь и в надежде  получить более высокий доход.  Такую диверсификацию именуют  диверсификацией кредитов. 
     Вначале это натолкнулось на некоторый консерватизм, а затем шаг за шагом совместными  усилиями исполнительной дирекции и  совета директоров он преодолевался. Сейчас диверсификация уже дает ощутимые результаты, и это стало одним из главных  направлений в Программе развития предприятия на перспективу.
     В результате ОАО  «Татнефть» удалось выиграть время и подойти к мировому нефтяному кризису и последовавшему за ним финансово-экономическому кризису в России относительно подготовленным.
     Это позволило совету директоров принять стратегический план не просто на удержание позиций на рынке, но и на агрессивную экспансионистскую политику, нацеленную на то, чтобы оставить российских конкурентов и конкурентов из СНГ далеко позади и сделать их бизнес абсолютно безнадежным. Меры для этого - диверсификация, улучшение качества собственной продукции, агрессивная политика цен на российском рынке и рынках СНГ и выход на зарубежные рынки.
     И первое, что было сделано в рамках стратегии диверсификации, - расширено  сервисное обслуживание. На базе филиалов и представительств ОАО  «Татнефть» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть сервисных центров по обслуживанию оборудования, производимого заводом. Через такие центры осуществляются подбор установки индивидуально для каждой скважины, техническое обслуживание, включающее монтаж, запуск, контроль эксплуатации, и оказание других услуг, связанных с обслуживанием, а также обучение потребителей. Доступность и дешевизна этих услуг делают основной продукт ОАО  «Татнефть» еще более предпочтительным для российских заказчиков.
     Сам процесс сопровождается изменениями  в структуре предприятия и  постепенным приданием ей черт холдингового типа с выделением дочерних производственных единиц, работающих «на сторону» и самостоятельно строящих свою маркетинговую политику, что более соответствует новым задачам развития предприятия и позволяет более гибко действовать в сегодняшних условиях, а следовательно, добавляет шансов на успех.
     Сегодня в освоении внешнего рынка совет  видит стабильный, перспективный  бизнес и надежный источник дохода.
     Вообще  поиск возможностей эффективного сбыта, выявление потребности рынка  в каком-то товаре, который можно  было бы начать производить на предприятии, - задачи очень сложные. Решение их начинается от результативно поставленной работы службы маркетинга, такая служба должна быть крепкой и мобильной. На заводе этому уделяется особое внимание: существуют специальные требования к приему сотрудников, установлена прогрессивная система оплаты их труда.
     Рассмотрим  систему стратегических целевых  приоритетов к 2007 году.
     Стратегические  цели ОАО  «Татнефть», уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, конкретизируют представление о направлении развития.
     В результате своеобразного синтеза  стратегических целей ОАО  «Татнефть» и системы приоритетов по её ресурсам выработана следующая система стратегических целевых приоритетов ОАО  «Татнефть», которая представлена в таблице 2.1.
     Таблица 2.1.
     Система маркетинговых целевых приоритетов  ОАО  «Татнефть»
Оборудование  для проведения ремонта на скважинах
Показатели  Стратегические  маркетинговые цели (Доля  на рынке РФ%)
1 2
ЭЦН 57
ПЭД 68
Наземное  оборудование 30
Запасные  части  45
Альтернативная продукция
Сервисные услуги 60
     Исходя  из стратегических задач предприятия  разработаны финансовые стратегии  предприятия, данные которого представлены в таблице 2.2. 

Таблица 2.2. 

Финансово экономические стратегии
Показатели Стратегические цели
Рентабельность  услуг всего (%): 20
Продолжение таблицы 2.2.
Оборудование  для нефтедобычи 25
Сервисные услуги не менее 15
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.