На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Трудовое вознаграждение (мотивация труда) сущность, виды, методы

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


         Пермский  государственный технический университет.

 
 
 
 
 
 
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА
по  дисциплине Организация, нормирование и оплата труда на предприятии на тему «Трудовое вознаграждение (мотивация труда) сущность, виды, методы» 
 
 
 
 
 
 
 

                  Выполнила студентка
                  Гуманитарного факультета
                  Заочного  отделения
                  Группа 11Б-08з
                  Андреева  Надежда Сергеевна 

                  Проверил  преподаватель:
                  Николаев  Георгий Станиславович 
                   
                   
                   
                   

Пермь, 2010
 

Содержание Введение  

    Система мотивации, основанная на взаимном доверии, заставит персонал государственной  организации работать более эффективно. Признание и похвала могут  быть более существенны для работников, нежели повышение зарплаты, которое  в кризис вряд ли кто может позволить.
    Мотивация персонала, пожалуй, одно из самых сложных  направлений менеджмента на предприятии. Она должна решать две кадровые задачи: как удержать работника на предприятии  и как заставить его работать с полной отдачей. Без продуманной модели мотивации система управления в целом не будет функционировать хорошо.
    Прежде  чем разработать схему мотивации, нужно проанализировать много факторов, в частности, на какой стадии развития находится предприятие, так как, по мнению экспертов в области управления персоналом, приоритеты мотивации на каждой стадии свои.
    Например, на этапе роста материальные стимулы подходят меньше всего. Задачами мотивации в этом случае могут быть формирование командного чувства и причастности к общим целям в компании, поощрение инициативы.
    На  этапе развития предприятия самыми важными будут материальные стимулы. А вот на этапе стабилизации, по мнению экспертов, стоит пересмотреть всю мотивационную систему, которая существовала ранее. Эффект может дать система грейдов (категорий) персонала.
    На  этапе спада стимуляция должна решать задачу по удержанию профессионалов и лояльных сотрудников в штате. Иначе компанию ждут текучка кадров, снижение качества и спроса.
    Прежде  чем выстроить эффективную мотивацию, создайте в коллективе такую атмосферу, когда работники будут заинтересованы в достижении общих для компании стратегических целей. Если цель сотрудникам понятна, то ее наличие уже мотивирует и поддерживает командный дух. Любая система мотивации должна строиться на взаимном доверии сотрудников и руководства, работников между собой. Без этого люди начнут группироваться по собственным интересам, которые не всегда могут совпадать с интересами компании.
    Систему мотивации можно и нужно обсуждать  с сотрудниками. Она должна быть понятной и прозрачной. Тогда работникам становится ясно, за что их награждают и наказывают, у них формируется мнение, что они могут контролировать результаты своей работы.
Основные задачи мотивации:
- формирование  у каждого сотрудника понимания  сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала  и руководящего состава психологическим  основам внутрифирменного общения;
- формирование  у каждого руководителя демократических  подходов к управлению персоналом  с использованием современных  методов мотивации.
Для решения  этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях индивидуальной и групповой мотивации, если таковая  имеется в зависимости между  ними изменений, происходящих в мотивации  деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Для решения  указанных задач применяются  различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.
С повышением роли человеческого фактора появились  психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.
Изучение потребностей человека привело к появлению  двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.
Рассматриваемая в контрольной работе тема является актуальной, потому что мотивация персонала напрямую влияет на производительность труда. 

Цель  моей работы состоит в изучении теоретических основ о мотивации труда, а также функциях, задачах, сущности и видах мотивации. 

Задача – изучение теоретических основ, вывод соответствующих результатов. 

Объектом исследования является Компания «Норман-Виват».  

Предмет исследования мотивации труда очень актуален на данный момент в связи с сложившейся не совсем позитивной динамики кадровой политики в стране.   
 

             Глава 1 Понятие мотивации. 

    Результативность  работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.
    По  оценкам экспертов, профессионализм  сотрудников определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения  к своей работе. Ведь, как сказал Г. Марри, тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.
    Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.
    В то же время мотивирование - самый  перспективный инструмент управления персоналом. Но при его применении возможны как значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки, приводящие к отрицательным результатам. Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы. Очень часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т.д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они "не хотят работать лучше". Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе. 

      1.1.Материальная мотивация: опасности и возможности 

    Некоторые руководители возлагают слишком  большие надежды и чаяния на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по удержанию персонала. Ведь если сотрудник считает, что "за такую маленькую зарплату можно только вредить", он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.
    При управлении мотивацией персонала исключительно  с помощью денег (зарплаты, бонусов, штрафов и т.д.) вполне можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам работы, но вряд ли удастся получить выдающиеся результаты. Заработная плата (оклад) - не мотиватор, а "кнут" и одновременно "пряник", задающие диапазон для действий работника (что можно и чего нельзя делать, за что поощряют). При этом руководитель, использующий исключительно материальные стимулы, больше напоминает дрессировщика, который "подкармливает" сотрудников за правильные действия и "наказывает рублем" за нарушение установленных регламентов и требований. Но проблема в том, что простое выполнение стандартов не обеспечивает результата. Так, на одном из восточноевропейских заводов компании "Форд" недовольные рабочие устроили своеобразную забастовку - стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами, но не более того. Производительность упала на 25%.
    У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше - с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых "пряников" не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники организации начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: "Сегодня я заработал 700 рублей, а большего мне не надо".
    Материальная  система стимулирования важна. Однако прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты "просто так": оно провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.
    Итак, одними материальными стимулами  эффективности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать. 

         1.2. Нематериальная мотивация: провалы и взлеты 

    Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т.д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.
    Один  из частых негативных примеров - выбор  метода по принципу экономии. Логика рассуждений у директора может быть следующей: премию всем не выдашь, а небольшой банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале ("лучше бы деньгами отдали") и разгульный в конце ("хоть погуляю за чужой счет") корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как "подачку". Поощрительное событие превращается в демотивирующее.
    Не  менее печальные последствия  могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность и директор получает... неуспешного начальника и разрушенную им команду. Или другой пример. Руководитель, увлеченный спортом, заполучил для своих работников абонементы в фитнес-зал или бассейн и считает это большой удачей и действенным стимулом к работе. Но диван, кофе, плед и хорошая книга для некоторых сотрудников дороже всякого заплыва. Как они отнесутся к "ценному подарку" в виде абонемента на покорение водной стихии и останется ли у них желание достигать высоких результатов?
    Чтобы избежать подобных ситуаций, при выборе способа мотивации-поощрения руководитель должен спросить себя, как на самом деле данный способ станет восприниматься сотрудниками. Будет еще лучше, если спросить самих сотрудников: что для них окажется мотивирующей силой, за какой "приз" они будут более результативно работать, что они хотели бы получить в качестве признания их заслуг и высоких достижений. Причем спрашивать нужно периодически, поскольку и у организации, и у сотрудников цели могут измениться.
    Самым удачным вариантом системы мотивации  считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку, как сказал Л.Н. Толстой, никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.
    Предположим, организация занимается проведением  обучающих программ, а желание-цель сотрудника - выучить английский язык. Выполняя определенные требования к  работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить эффективность), сотрудник может получить от работодателя возможность бесплатно или со значительной скидкой пройти курс английского языка и тем самым реализовать свою мечту. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, поставьте ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы - у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.
    Подчеркнем, что руководителю важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние "точки опоры" человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом руководитель с минимальными затратами сможет максимально "подогреть" стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание и понимание, что именно и когда "подарить": записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя "галочкой" о якобы проведенной работе. 

             1.3 Элементы мотивации 

    Одни  организации стремятся поощрять командную работу и сплоченность коллектива, выделяя групповые достижения, но не замечая личного вклада в общее дело отдельных участников команды. Другие, наоборот, делают ставку только на индивидуальные успехи, создавая внутри группы атмосферу соревнования и соперничества. Однако целесообразнее все же соблюдать баланс коллективной и индивидуальной мотивации в соответствии с задачами отдела и стратегией организации. Ведь, например, при слаженной игре футбольной команды мы все равно выделяем действия и результаты конкретных игроков.
    Примечание. Четкость и амбициозность целей, понимание весомости личного  и коллективного вклада в дело, справедливость и понятность системы  мотивации, уважение и корректность в отношениях с руководством - все  это может подстегнуть сотрудников  в их стремлении добиваться успехов.
    Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом являются личность начальника и стиль его руководства. В рейтингах решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.
    Данный  принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер  может создать такую атмосферу  творчества, драйва, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, а главное - он указывает точную цель. При отсутствии же цели сотрудники могут мастерски изображать бурную деятельность и повышенную активность, но к эффективности это не будет иметь никакого отношения.
    Однако  главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные "пряники" ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.1   

         Глава 2 Мотивация труда в компании «Виват-Трейд»

             2.1 Характеристика организации

                 Компания «Виват-трейд». Основной деятельностью компании является розничная продажа товаров народного потребления:  продукты питания, бытовая химия, алкогольная продукция. Компания представляет собой разветвленную сеть магазинов самообслуживания и осуществляет свою деятельность в пермском крае и за его пределами. Компания «Норман –Виват». Одна из крупнейших розничных сетей на Урале. Основными видами деятельности являются: розничная торговля, ресторанный бизнес. Каждое направление деятельности имеет своего непосредственного управляющего в подчинении, которого находятся  службы персонала, финансов, маркетинга, сбыта, транспортного обеспечения и других подразделений. Компания осуществляет свою деятельность и за пределами города Перми. На данный момент открыты магазины самообслуживания в Березниках, Чернушке, Ижевске и других городах Пермского края. Большинство магазинов компании имеют третий формат – небольшие, средние. Но есть и большие магазины (второго формата), которые расположены в основном в спальных районах – объем товарооборота которых составляет не менее 18 млн. рублей за месяц. Магазины второго и первого формата (Гипермаркет Виват) отличаются большим ассортиментом продукции, большой проходимостью, высоким качеством обслуживания.
     Хорошо  развита система маркетинга, что  не скажешь о системе мотивации персонала. Рекламная деятельность осуществляется путем наружной рекламой – проведение акций, распространение буклетов, листовок. с использованием теле –и радиокоммуникаций (радио Виват).  Ресторанный бизнес компании только начал развиваться. Рестораны «Боб», кафе «Виват-буфет», закусочные «Хот-дог» зарекомендовали себя как успешный вид деятельности, ориентированной на потребителя и его потребности. Увеличивается количество точек по городу и за его пределами.  Даже в период финансового кризиса было открыто новое кафе Виват - буфет.  Может быть, это за счет глобальных сокращений, уменьшения зарплат сотрудников на 20%? Риторический вопрос. Как и все компания стремится получить максимальную прибыль, выйти на новые рынки сбыта. Увеличить количество видов деятельности. Добиться успеха и признания. Основными ценностями организации являются высокое качество реализуемых товаров, всестороннее удовлетворение потребностей покупателей,  лидерство в своей отрасли, качественное исполнение трудовых обязанностей, высокое качество обслуживания.  К сожалению не все ценности организации принимаются ее членами. В большинстве случаев работники не стремятся к общим ценностям компании, не принимают их, игнорируют. Индивидуальные ценности коренным образом отличаются от корпоративных, лишь потому, что корпоративные ценности не затрагивают ориентаций работников.
     Ценности  приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Часто сделанный в самом начале выбор той или иной системы ценностей закрепляется на подсознательном уровне у персонала организации и определяет всю его деятельность. 
        Как большинство компаний –  сетей, организация имеет свой  фирменный стиль, который проявляется в:
      -  одежде работников: преобладающие  цвета: красный, желтый, черный, белый.  Внешний вид сотрудников каждого  магазина строго контролируется. Фирменная спецодежда, предоставляющая  сотрудникам бесплатно: жилет,  водолазка, козырек – все исключительно красного цвета.
      - деловых бумагах, листовках,  буклетах: логотип компании, символика   в виде буквы V красного цвета.
     Корпоративный стиль — важнейший элемент  имиджа компании, и основа ее бренда.
     Для более конкретных заключений опишем существующую стсему мотивации в одном из магазинов.
     Преобладающий тип организационной культуры является «культура роли», для которой  характерны — деятельность сотрудников определяется четкими и подробными должностными обязанностями и иными формальными сигналами, акцент на функциях, а не на личностях (по методу определения типа культура Ч. Хэнди). Если использовать другую типологию, то тип организационной культуры - бюрократическая организационная культура. Характерными особенностями которой являются:
      - работники, по мнению руководства прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в контроле со стороны руководства
      - основной мотив деятельности  работника – экономический интерес
      - стиль управления – авторитарный
      - рабочие обязанности предписываются и закрепляются документально
      - организационная структура должна  быть спроектирована так, чтобы  обеспечить максимум внешнего  контроля (за деятельностью сотрудников)  и в максимальной степени нейтрализовать  возможные последствия их непредсказуемых  действий;
      - организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям работников.
      - осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.
      - управление основано на послушании  и дисциплине
      - человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины
      - люди воспринимаются как ресурсы  организации (широко распространен  термин «человеческие ресурсы»)
      -  творческая инициатива, как правило,  не поощряется (действие на основе  приказов, не рассуждая).
      Такое детальное описание существующей организационной культуры не является случайным, так как данный тип культуры не воспринимается работниками как должное состояние по причине навязывания данной системы ценностей и норм поведения со стороны руководства, путем использования в качестве основных инструментов прививания культуры систему наказаний и порицаний.
      Такие методы не являются эффективными. Сотрудники из послушных и дисциплинированных работников, которые пусть и не принимают ценностей организации, но, по крайней  мере, ведут себя в рамках норм, могут превратиться в «оригиналов», которые не принимают нормы поведения или  «бунтарей», которые не приемлют ни ценностей, ни норм. В качестве примера можно привести следующую ситуацию: сотрудникам одного из магазинов запретили делать перерывы в рабочей смене (перекур, пятиминутный отдых,  физиологические потребности!) после шести часов вечера, объясняя это тем, что в магазине большое количество покупателей. За неисполнение данного распоряжения сотрудник на первый раз отделается штрафом в 500 рублей, на второй лишится ежемесячной премии. Данное распоряжение выполняется только до тех пор, пока в магазине есть директор. Если в шесть вечера его нет на рабочем месте, то нет и распоряжения. Хотя все понимают серьезность возможных последствий (сотрудники не по разу штрафовались), изменения в поведении не наблюдается. Здесь можно было применить метод поощрения, основывающийся на том, что сотрудники которые не будут покидать рабочее место после шести часов, могут уйти с работы пораньше. Это является еще и обоснованным по тем причинам, что смена сотрудника составляет 12 часов, а оплачивается только 11: пол часа на обед, 15 минут на чай, а остальные 15?
      Сотрудники  желают иметь совсем противоположное  положение оргкультуры – клановую, успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях,  развития человеческих ресурсов,  каждый сотрудник рассматривается как индивидуальная личность, обладающая свободой и независимостью, управление осуществляется с учетом интересов всех сотрудников организации.

         2.2 Анализ организационных факторов мотивации

 
     Для начала определим текущей положение деятельности организации.
     1. Показатели производительности труда характеризуются только выполнением плановых показателей товарооборота. Каждый месяц  магазину  ставится определенный план товарооборота. Нормирование плановых показателей основывается на сравнении с аналогичными показателями предыдущего года на тот же месяц. В настоящий момент нормативные показатели индексируются   с учетом экономического кризиса в стране, увеличением  инфляции. Хотя за последний год не только ухудшилась экономическая обстановка в стране, но и появились новые мощные конкуренты, расположенные в 30 метрах. Данная ситуация никаким образом не учитывается при составлении планов продаж. Более 30% покупателей «ушло» из магазина, лишь только потому, что конкурентный магазин находится гораздо ближе к дому. С тех пор, как появились конкуренты (года назад) план по товарообороту не выполняется в среднем на 20%! Как раз те 20% которые «ушли» в другой магазин. В данной ситуации необходимо пересмотреть систему нормирования, которая будет отвечать реальным событиям, и способствовать стимулированию трудовой деятельности. Следует отметить, что нормирование плановых показателей и их выполнение напрямую влияет на материальное  положение всех работников. Процент премии зависит от процента выполнения плана.
     2. Текучесть персонала в данный момент находиться на более приличном уровне 7,5%. Причем эти семь процентов являются абсолютным показателем текучести, в который входят уволенный по причинам несоответствия и нарушения дисциплины.  Их количество больше, чем уволенных по собственному желанию, ужесточение правил и норм поведения, приводят к нарушению дисциплины труда, конфликтам с руководством. Анализ текучести за три месяца:
     Чтек= 2 по собст. жел. +3 за наруш. дисц.+ 1за несоотвеств.
     Причины увольнения по собственному желанию – неудовлетворительная заработная плата и стиль руководства. Причины увольнения за нарушение дисциплины – прогул, факт воровства,  а также конфликт с директором магазина.
     Проанализировав данные причины, можно сделать вывод. То, что основными проблемам в  деятельности являются неудовлетворенность  материальным положением, стилем руководства, и жесткими регламентированными правилами всей трудовой деятельности. Любое отклонение от заданных норм грозит увольнением. Работники постоянно находятся в состоянии напряженности, стараются лишний раз не высказываться и не брать на себя инициативу. Таким образом, в организации гигиенические факторы мотивации находятся не на должном уровне, что в способствует развитию неудовлетворенности трудом  и может привести уходу сотрудников из компании.
     Логично предположить, что такое явление, как снижение коэффициента текучести, связано с экономической обстановкой в стране. Когда люди держаться за свою работу, так как другую найти очень и очень сложно, особенно тем, у кого и среднее профессиональное не закончено. По сравнению с дофинансовым периодом текучесть персонала была на очень высоком уровне, в среднем она составляла
17 %. Данный высокий показатель для компании являлся «нормой», так как никаких действий по его уменьшению не производилось. Поэтому можно предположить, что после стабилизации экономики, данное явление вернется, а может даже и ухудшиться. Если компания не примет мер по  удерживанию персонала, одним из таких инструментов, наверно самым главным, является развитие системы мотивации трудовой деятельности.
     Проанализировав показатели производительности и текучести персонала: показатели производительность не достигают запланированного уровня, а текучесть персонала низкая, можно определиться с объектами исследования: анализ организационных проблем: организация труда персонала, состояние нормирования деятельности сотрудников; анализ социально-демографических, профессиональных и квалификационных характеристик персонала; анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денежного вознаграждения, содержание и организация обучения, содержание работы, установленная мера ответственности сотрудника за ее результаты. Если же отходить оттого, что в настоящее время текучесть персонала лжеснизилась, ввиду кризиса, то к объектам исследования можно также отнести и анализ факторов удержания (гигиенических): условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, качество межличностных отношений с коллегами, руководством.
     Организация труда персонала. Организация туда заключается в эффективном иррациональном размещении сотрудников, в соответствии с их профессиональными и личностными качествами. Эффективная организация труда предполагает реализацию каждым сотрудником его возможностей. На это большое влияние оказывают такие параметры как интенсивность или наоборот монотонность труда, степень его загруженности, регламентированные перерывы в трудовой деятельности, смена видов трудовой деятельности, функциональное разделение труда, приемы и методы труда другие параметры. Наблюдение за системой организации труда выявили ряд недостатков:
     - большинство сотрудников слишком  загружено работой, причем перерывы  для восстановления работоспособности   либо минимальны – 5-10 минут  за смену, либо вообще отсутствуют.  Высокая степень интенсивности  труда приводит к состоянию  усталости на протяжении длительного времени, что может сказаться на общем состоянии здоровья и как следствие заболевания, травмы. Загруженность предполагает не только физически,  но и психологически нагрузки. Каждый день  работники испытывают состояние стресса по разным причинам: это может быть неадекватный покупатель, плохое настроение руководителя, высокий уровень притязаний к деятельности. Остальное меньшинство не загружено работой вообще.
     - разделение труда чаще всего  не обосновано и не опирается  на необходимую функциональность. Данную ситуацию лучше описать на примере «пятница утро. Директор магазина, опасаясь, что будут очереди на кассах, отправляет всю администрацию за кассы. В зале для выставления товара остается один человек, на которого возлагаются также обязанности заменять 6 человек на обед, который составляет 30 минут. То есть, в общем, получается 3 часа. В это время сидит шесть из шести касс, а народу накапливается минимум на три, остальные три кассира попросту теряют время, которое можно было успешно использовать в другой деятельности. К тому же если ко всему этому приписать принцип Парето,  то и получается, что 20% работников работают, остальные 80% - проводят время. В данном и других случаях, необходимо руководству ориентироваться по ситуации и рационально распределять имеющуюся рабочую силу в зависимости от конкретных условий.
     - перерывы в трудовой деятельности  жестко регламентированы. У каждого  сотрудника свой график обедов, перекуров, отдыха.  Соблюдении  графиков постоянно контролируются, даже незначительное отклонение вне зависимости от причин может привести к выговору, порицанию со стороны руководства. Такие меры, по мнению руководства способно привить сотрудникам дисциплину, которая будет способствовать повышению эффективности труда, отсутствию нежелательных ситуаций. Но данное мнение противоречиво, зачастую сотрудники испытывают чувство, как будто они находятся в колонии, где даже «сходить по нужде» нужно с начальником. С одной стороны, дисциплина необходима для поддержания выполнения задания на должном уровне, но с другой работники взрослые люди, и способны оценить ситуацию без присутствия «надзирателя». Да и вообще складывается впечатление, что строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, дисциплинированность работников, безприкословное исполнение всех норм – единственное к чему стремиться организация. Жесткое следование инструкции не способно создать стимулов для эффективной трудовой деятельности, к тому же если деятельность настолько жестко регламентирована, это может вызвать противоречивое состояние сотрудника и в последствии его уход из организации.
     Нормирование  деятельности сотрудников. Нормирование трудовой деятельности коллектива основывается на установление плановых показателей выполнения товарооборота. Нормирование не соотносится с реальностью, как уже говорилось выше. Для каждого конкретного сотрудника показателями нормирования являются: количество жалоб со стороны покупателей, количество нарушений трудовой дисциплины, количество докладных со стороны коллег. Если данные показатели отклоняются в отрицательную сторону, используются методы наказания и порицания, вплоть до увольнения, если работник не имеет претензий ни со стороны руководства, ни со стороны покупателей, не нарушает трудовых норм,  методы поощрения не используются.
     Структура заработной платы. Оплата труда представляет собой повременно - премиальную форму оплаты, которая основана на умножении часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Часовая тарифная ставка зависит от категории работника и его разряда.  Премиальная часть зависит от выполнения плановых показателей. 100% выполнение плана гарантирует работнику получение 40% премии от основной заработной платы. Менее 100% - 30%, боле 100% - 45%. 30% премия выплачивается всегда, независимо от показателей деятельности. В последнее время все сотрудники получают стабильно только 30%, и этот показатель уже не является премиальным, а воспринимается как необходимое – основная заработная плата. Следовательно, получение премии в размере 10% - 15% при выполнении плановых показателей или их перевыполнение не является стимулирующим фактором трудовой деятельности, не способствует повышению активности, не мотивирует людей на достижение задач организации. Премию можно также получить в случае, если магазин займет первое место в соревновании на лучший магазин. Размер премиальных выплат в данном случае составляет 300 рублей на сотрудника. Причем премиальные выплаты являются коллективными, для конкретного сотрудника не определены индивидуальные достижения, соответственно и премиальные выплаты,  что также неблагоприятным образом складывается на развитии мотивации у сотрудников. В структуру заработной платы включены различные надбавки, определенные Трудовым Кодексом. К ним в частности относится: районный коэффициент (который всегда  равен налогу НДФЛ), доплата за работу в праздничные дни (в ТК РФ – в двойном размере, в организации – 60%), доплата за работу в выходные дни (в ТК РФ – в двойном размере, в организации – 40%),  доплата за работу в ночное время (40%). Раньше выплачивались доплаты за увеличение объема работ, за совмещение работ в размере 15% от тарифного оклада. Условия для получения дополнительных денежных выплат не определены. Следовательно получается, что в заработную плату входят: тарифная ставка* количество рабочих часов + 30% премии + доплаты (за ночные, праздничные, выходные дни, районный коэффициент) = материальное вознаграждение за труд.  Кроме установленных выплат сотрудник больше ничего не может получить. Система материального стимулирования никаким образом не направлена на мотивацию сотрудников, не учитывает индивидуальных показателей деятельности. Депримирование, как инструмент наказания используется в редких случаях, но оснований для его применения большое количество, даже несоблюдение стандартов в стиле одежды может привести к лишению % от премии.
     Содержание  работы. Трудовые функции каждого работника закреплены в должностной инструкции, с которой в обязательном порядке должны быть ознакомлены все сотрудники. Сотрудники несут материальную ответственность за бой, порчу, просроченный, по их вине товар, из заработной платы могут вычитаться определенные проценты за недостачу товаров, если процент недостачи превышает нормативный показатель, несет ответственность за недостачу, порчу денег. Со всеми сотрудниками заключается договор о полной материальной ответственности. Работник несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, за невыполнение приказов, распоряжений, за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, нарушений правил техники безопасности.
     Условия труда. В целом условия труда приемлемы и в большинстве случаев отвечают нормативным показателям. Но есть и  некоторые отклонения, которые в своей совокупности неблагоприятным образом складываются на стоянии здоровья работников. В основном «страдают» кассиры. Рабочее место не отвечает требованиям и потребностям работников. У мониторов нет специального защитного экрана, в ввиду чего в конце рабочей смены работникам щиплет глаза появляются покраснения на глазном яблоке. Если в течение трех-четырех дней сидеть за кассовым аппаратом, то в итоге на экран просто невозможно посмотреть.  Многие работники уже испортили себе зрения.  По правилам работы кассира после каждого сканирования товара необходимо смотреть на экран – технически это очень сложно сделать, особенно в конце рабочего дня. К тому же экран находится не прямо перед глазами, а в стороне, то есть необходимо еще поворачивать голову, чтобы посмотреть позицию. Еще одним недостатком является  отсутствие удобных стульев. Из шести касс только одна с нормальным стулом. Остальные все очень низкие. Сотрудники различными способами изощряются, чтобы сделать его выше – подкладывают пакеты, коробки и другие предметы. Сидеть по 12 часов за таким стулом крайне неудобно, поэтому большинство сотрудников просто стоят за кассой, что оказывает большую нагрузку на ноги – в последствии это может оказаться причиной различного рода заболеваний. Не налажена система вентиляции – летом очень жарко, зимой холодно. Неблагоприятное стояние условий труда сказывается на производительности работы кассира, который изначально садится за кассу с плохим настроением. Отрицательный настрой на работу сотрудника  может вызвать конфликты с покупателями, недостачу денег, различного рода ошибки при сканировании. А дальше по логической цепочке – депримирование, которое не буде являться справедливым со стороны работника – снижение активности, возникновение конфликтов с руководством - увольнение по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.
     Межличностные отношения с коллегами.  Если оценивать психологический климат в коллективе, то он, скорее всего благоприятный.  Большая часть сотрудников общается не только в пределах рабочей зоны, но и за. Сотрудники оценивают свой коллектив, как большую дружную семью, в которой нормами являются взаимная поддержка и доверие. Если описывать групповые нормы поведения. То можно сказать, что недопустимо отказывать в помощи коллегам, без видимых серьезных причин, допускать конфликты на почве владения ресурсов, расовой принадлежности, умственных характеристик, внешних данных. В отношении «выскочек» и «служителей» - к таким людям  применяются жесткие санкции коллектива, которые сопровождаются игнорированием, созданием проблем, отсутствием взаимовыручки – поведение таких людей никто не приветствует. Коллектив сплоченный и данное явление наверняка способствует, по крайней мере, совместному преодолению проблем в области, например, распределения трудовых обязанностей, когда коллеги готовы  и рады помочь.
       Межличностные отношения с руководством.  Отношения с руководством, в частности с директором магазина и вышестоящими руководителями, складываются не слишком комфортно для всех сотрудников. Сотрудники не очень доброжелательно относятся к руководству, да и оно не стремиться проникнуться их потребностя
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.