На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Функции менеджмента, их классификация

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
 
 

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»  
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат по предмету менеджмент 
 
 

Тема: Функции менеджмента, их классификация. 
 
 
 
 
 

Выполнил: 

Факультет: ФДЗО
Специальность: 230101
Группа: ИТ-4
Курс: 6
Ф.И.О.: Новиков Григорий Николаевич 
 
 
 
 

Москва 2010
    Содержание 

         Введение
         Функции менеждмента
                  1. Планирование
                  2.  Организация

                  3. Мотивация и стимулирование

                  4. Контроль

                  5. Координация и регулирование

         Заключение

         Список  использованных источников 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.
Функция менеджмента  отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
     Схема 1. Цикл управления.
Принятие решения
 
Постановка задачи
(определение
цели)
Выбор
методов управления
 

Анализ  и оценка результатов
решения 

Контроль за исполнением и корректировка
решения
Организация, координация и
корректировка
решения
Вся огромная совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному  перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
      Принятие управленческого решения;
      Реализация решения;
      Контроль.

     Табл. 1   Дифференциация функции управления

Функции управления Составляющие  функций управления
Принятие управленческого  решения Прогнозирование
Планирование
Реализация  решения Организация
Координация и регулирование
Активизация и стимулирование
Контроль Учет
Анализ
 
 
Функции управления
     1. Планирование
   Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.  Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
В зависимости  от содержания целей и задач можно  выделить следующие формы планирования и виды планов:
         Формы планирования:
            перспективное
            среднесрочное
            текущее (бюджетное, оперативное)
         Виды  планов:
               1. В зависимости  от содержания  хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
               2. В зависимости  от структуры фирмы:
 план работы  предприятия, секции, филиала, отдела.
Планирование  предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер  и мероприятий, выбор методов  достижения целей.
В зависимости  от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое  планирование ориентировано на продолжительное су-ществование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в  условиях стихийного развития рынка  выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в  виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация  перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и  ресурсов.
  Стратегическое планирование  осуществляется в  виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более 
того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует  успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического  планирования характерны следующие положения:
1. Небольшой  плановый отдел (менее 6 человек)  корпорации дополняется планированием  на низших уровнях.
2. Возраст функции  планирования даже в наиболее  крупных корпорациях насчитывается  менее десяти лет.
3. Стратегические  планы разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический  план обьединяется с годовым  финансовым планом.
5. В большинстве  организаций считают, что функция  планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разраба-тывается в  производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки  оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы  и служит средством координационной  работы всех звеньев фирмы. При его  составлении прежде всего учитываются  показатели, разработанные в перспективных  и среднесрочных планах. Через  бюджет осуществляется взаимоувязка между  перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета  занимаются различные службы, редактируют  их администраторы, утверждает руководитель. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
 
2. Организация
    Если  стратегическое планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организовывании определяется структура организации и условия  для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и др. ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
        организационное проектирование
        организацию процесса работы
    Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.
    Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.
    Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами  для эффективного разделения труда  и распределения официальных  обязанностей среди отдельных сотрудников  и групп. Структура характеризует  устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и  скоординировать все функции. Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.
    Соподчиненность элементов оргструктуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура  соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.
    При построении оргструктуры учитывается  норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся  в непосредственном подчинении у  менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности  менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число  иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует  высокой структуре, а высокая  норма управления - плоской структуре  организации.
    Формирование  структурных подразделений может  осуществляться по следующим принципам:
    в соответствии с функцией;
    в соответствии со специализацией;
    по  командам;
    по  матрицам;
    по  сетям.
    Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной  оргструктуре. Взаимосвязи между  подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными  руководителями, отвечающими полностью  за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи  отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.
    Организационные структуры подразделяются на два типа:
        иерархические структуры;
        органические структуры.
    Концепция иерархической структуры сформулирована Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:
    - четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
    - иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется и подчиняется  вышестоящему;
    - наличие взаимоувязанной системы  обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих с однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей;
    - дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности;
    - осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями.
    Линейно-штабная  структура сочетает специализацию  с управленческим контролем. Линейная структура дополняется административным аппаратом для предоставления консультаций и оказания специализированных услуг.
    Линейно-функциональная структура построена по принципу специализации по функциональным подсистемам  организации. Наиболее эффективны в  условиях рутинных, редко изменяющихся функций аппарата управления.
    Органические  оргструктуры являются гибкими, адаптивными, могут сравнительно легко менять форму, приспосабливаясь к новым  условиям. Как правило, органические структуры формируются на временной  основе для решения сложных проблем, для реализации сложных программ и проектов.
    В проектной структуре полномочия распределяются в функциональные отделы и команды одновременно. Команды  могут быть созданы на постоянной или временной основе. При сетевом  способе деления оргструктуры основные функции распределены по отделениям, связанным между собой и с  небольшой головной организацией единой электронной системой.

    3. Мотивация и стимулирование

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
      Теории  мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
      К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.1
          Теория  А. Маслоу:
      Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
      Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
      После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
        Теория  МакКлелланда:
      Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.
      В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
        Теория  Герцберга:
      Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
      Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
      Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
      Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть  в сущность проблемы.
    В связи с тем,  что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:
        установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
        создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
        активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.2
    Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные.
      Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).
      Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). 3
Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками  справедливого вознаграждения за выполненную  работу.

4. Контроль

      Контроль – одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них – контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
    Контроль  связывает воедино все функции  управления, так как позволяет  менеджерам поддерживать приемлемое положение  дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации  или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.
    Существует  три разновидности  контроля :
        Предварительный контроль
    Предварительный контроль позволяет проверить готовность к началу работы
        Текущий контроль
    Основным  видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда  работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
        Заключительный контроль
    Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа  сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с  целью получения необходимой  информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже  закончена.
      Контроль  способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
      Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать  деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет  фиксировать ошибки, сознательные и  несознательные нарушения  и исправлять их до того, как они возникнут  на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.4
      Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и  внутренней среды – залог успешного  функционирования организации.5

5. Координация и регулирование

      Сущность  этой функции заключается в обеспечении  согласованности  действий всех звеньев  системы управления, сохранении, поддержания  и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением  труда в аппарате управления и  упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров.
      Цели  координации и  регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.6
      Регулирование – деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
      Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. 7

Заключение

     Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и  социально - экономическими процессами.
    Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели  персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.