На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление межличностными конфликтами в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и  науки РФ
Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования 

     ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

 
 
 
ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА И  БИЗНЕСА
Факультет менеджмента и  бизнеса 
    Кафедра «Экономика и управление трудовыми ресурсами»
 
 
 
 
 
УПРАВЛЕНИЕ  МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ  В ОРГАНИЗАЦИИ
 
КУРСОВАЯ  РАБОТА
 
 
                Студент группы 1443   А.В. Соломатина
                Руководитель  к.с.н. доцент _____________  С.В.  Кузьмина
                 
                 
                Регистрационный №  ________ ___________  ___________________
                      подпись                      И.О.Фамилия
                « _____» ___________________  2010 г.
                 
                Оценка  _________________________  
                ____________  ___________________
                          подпись                            И.О.Фамилия
                 
                «_____» ________________ 2010  г.
 
 
 
 
 
 
                                                                          г. Владивосток
2010
 
 
                                                   Оглавление
 Введение………………………………………………………………………… 3
1 Теоретические  аспекты межличностного конфликта………………………..6
  1.1 Типология конфликтов…………………………………………………….6
     1.1.1 Понятие конфликта, его сущность………………………….……....6

    1.1.2 Основные виды  возникающих конфликтов. Их причины и ошибки…………………………………………………………………….10

  1.2 Понятие,  сущность и характеристика межличностного  конфликта…..21
1.3 Пути  решения конфликта………………………………………………..27
2 Управление  межличностного конфликта в организации «Первая печатня»………………………………………………………………………….33
  2.1 Общая характеристика компании «Первая печатня»…………………..33
  2.2 Анализ конфликтной ситуации в компании «Первая печатня»……..34
  2.3 Пути решения конфликтных ситуаций в компании «Первая печатня».37
Заключение……………………………………………………………………….43
Список литературы……………………………………………………………....45
Приложение А…………………………………………………………………....47
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                            Введение
      Тема  представленной курсовой работы «Управление  межличностными конфликтами в организации» видится мне, как одной из самых  актуальных тем  в сфере организационных  отношений, так как  сегодня никому не надо доказывать, что проблема, связанная  с изучением  и управлением  конфликтов имеет место быть в  трудовых отношениях во всем мире, поэтому  потребность в рассмотрении и  изучении наиболее глубоко данного  вопроса, который встречается все  чаще и чаще в трудовых коллективах, в свете наших дней, особенно велика. Также здесь необходимо отметить, что в контексте данной работы приведено немало теоретических  основ и несколько примеров при  рассмотрении данного вопроса, в  дальнейшем которые могут способствовать разрешению проблем, связанных непосредственно  с конфликтами в организации.
      В данной курсовой работе представлен  обширный спектр тем, которые на сегодняшний  день значим в корпоративной культуре организаций  – это «понятие и  виды конфликтов»,  «причины и этапы  развития конфликтов»,  «методы предупреждения и преодоления конфликтов», а  так же рассмотрение конфликтов в  других аспектах. Однако,  правильнее всего, что непосредственно и  связано с темой курсовой работы, будет остановиться на подробном  рассмотрении управления межличностными конфликтами в организации, поэтому  одна из глав в целом посвящена  рассмотрению данного вопроса.
      К самым распространенным психологическим  конфликтам относятся межличностные  конфликты. Они охватывают практически  все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе, сводится к межличностному. Поэтому знание особенностей межличностных  конфликтов, причин их возникновения  и способов управления ими является важной составляющей в профессиональной подготовке любого специалиста. Именно эти соображения и послужили  причиной для выбора данной темы курсовой работы.
      Целью курсовой работы является рассмотрение конфликтов, в частности и межличностных, как явление, которое стало чрезвычайно  опасным в наши дни; рассмотрение появившихся различных типов  и видов конфликтов и негативных  последствий, возникающих в процессе  трудовой деятельности. Выявить основные причины возникновения конфликтов и проанализировать все выше сказанное на примере межличностного конфликта на производстве.
      Задачами  данной работы  являются следующие  аспекты:

определить сущность, типы, функции и стадии развития конфликта;

-  выявить специфические особенности, причины и последствия конфликтов         в современной общественной организации;

- рассмотреть различные стороны межличностного конфликта (моббинг); 
- изучить подходы к анализу и определить стратегию управления и возможные методы разрешения межличностного конфликта  в компании «Первая печатня» г.Уссурийска.

      Теоретическую базу данной курсовой составили работы отечественных и зарубежных авторов. Для того чтобы творчески подойти  к написанию работы необходимо было не только изучить «книжный», то есть теоретический материал, но и познакомиться  с журнальными публикациями и  Интернет данными.
      Данная  работа посвящена вопросам, связанным  с рассмотрением различных видов  конфликта и причинам, вызывающих его. В первой главе сделан акцент на теоретические основы. Главным  образом, здесь использовались статьи периодических изданий, посвященных  этим вопросам. Вторая же глава посвящена рассмотрению такого вида, как межличностный конфликт, при этом особое внимание здесь уделяется его проявлению на конкретном примере, а уже исходя из положений выше представленных глав, в завершении работы дается подытоженное заключение, в котором высказывается суть всей проделанной работы.
     При этом в настоящей письменной работе применены следующие термины с соответствующими определениями:
     Внутренний PR - целенаправленное и структурированное  информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании.
     Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.
     Конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.
     Корпоративный кодекс - это документ, описывающий  правила ведения дел и взаимоотношений  в организации.
     Межличностные конфликты - это конфликты между отдельными индивидами в процессе  их социального и психологического взаимодействия.
     Моббинг - этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.
     Неформальная  группа - это такая социальная общность, которая сформирована на основе межличностных отношений и не имеет официального, юридически фиксированного, утвержденного статуса.
     Производственный конфликт - это скрытое или открытое столкнове-ние индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.
     Трудовой конфликт - это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т.п.).
     Формальная  группа - это социальная группа, обладающая юридическим статусом, являющаяся частью социального института, организации, имеющая целью достижение определенного результата (продуктов, услуг и т.п.) в рамках разделения труда в данном институте, организации.
     1 Теоретические аспекты межличностного конфликта 
          1.1 Типология конфликтов

     1.1.1 Понятие конфликта, его сущность

     Как и множества других понятий, понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется  в разнообразных значениях, толкованиях  и определениях. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами лиц. [5, с. 47] Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями, столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей. [18, с. 23-24]

     Психологи подчеркивают, что трудно разрешимое противоречие связано с острыми  эмоциональными переживаниями. В специальной  литературе конфликты рассматриваются  на социальном, социально-психологическом  или психологическом уровнях, которые  диалектически связаны друг с  другом. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
     Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями  о способе их достижения.
     В результате, сложилось мнение, что  конфликт - явление всегда негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются, как нечто такое, чего по возможности следует избегать и если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
     Наблюдения  исследователей показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство  людей либо не знает о них, либо не придает им значения. [16, с. 56]
     Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно. Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами. [7, с.39 - 41] На самом деле этим грешат все люди, а не только представительницы прекрасного пола. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, "запускаем на орбиту" своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены). Тем самым выделяют три основных типа конфликтогенов:
- стремление к превосходству;
- проявления  агрессивности;
- проявления  эгоизма.
     Для того, чтобы избежать конфликтогенов в процессе общения и взаимодействия с другими людьми, существуют следующие  правила, а именно:
     1 Необходимо твердо помнить, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.
     2 Необходимо проявлять эмпатию к собеседнику (следовало бы представить, как отзовутся в его душе ваши слова, действия).

     Также конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определённых требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

     Начавшись как реалистический, конфликт может  превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно  значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и  требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоции. [9, с. 76 - 77]

     Существующая  современная точка зрения, относительно конфликтов,  заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
     Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. [15, с. 122]
     В результате выше сказанного, в организациях выделяют внутрикорпо-ративные конфликты, которые можно разделить на трудовые и производст-венные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают).   Трудовой конфликт — это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.). Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности. [21, Электронный ресурс]        

     Также, помимо  различных вариантов типов  конфликта, он может быть:    

1) по направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие),                                                                                                      2) по воздействию на развитие организации и по способу их разрешения, выделяются конструктивные и деструктивные конфликты. 

      Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты  не выходят за рамки этических  норм, деловых отношений и разумных аргументов. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и  не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации  в целом. Чаще всего, деструктивные  конфликты затрагивают сферу  межличностных отношений и приводят к негативным, разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в  затяжные межличностные противостояния, взаимную неприязнь и вражду. [21, Электронный ресурс]

     1.1.2 Основные виды  возникающих конфликтов. Их причины и ошибки

     Как стало известно, разновидностей конфликтов существует множество, однако из всего  этого выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей  связи, при этом нередко встречаются  конфликты смешанного типа :
     1 Внутриличностный конфликт. Возможные дисфункциональные последствия данного конфликта аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
     2 Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
     Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными  явлениями.
     Таким образом, можно сказать, что межличностные  конфликты относятся к одному из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический климат коллектива, видов конфликтов.
     3 Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
     4 Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - это конфликт между профсоюзом и администрацией.
     Рассмотрев, типологию конфликта, можно сказать, что конфликты обладают только отрицательными свойствами, однако это не так.
     Конфликты могут выполнять функции как  негативные, так и позитивные, что представлено в таблице 1. [13, с. 68 - 69]
Позитивные  функции Негативные  функции
Разрядка  напряженности между конфликтующими сторонами  Большие эмоциональные, материальные затраты на участие  в конфликте 
Получение новой информации об оппоненте  Увольнение  сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение  социально-психологического климата  в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как  о врагах
Снятие  синдрома покорности у подчиненных  После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

     Таблица 1.Функции конфликтов

     Конфликт  – это такое явление, которое  не возникает само по себе, у него есть свои причины появления. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. [6, с. 156 - 157]
     У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Рассмотрим основные причины конфликтов:
1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;        
2) Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа зависят  в выполнении задач от другого  человека или группы. Определённые  типы организационных структур  увеличивают возможность конфликта.  Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации,  где умышленно нарушается принцип единоначалия;                                                                                                                                     3) Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна (в результате возникает межгрупповой конфликт);                                                                  
4) Различия  в представлениях и ценностях.  Представление о какой-то ситуации  зависит от желания достигнуть  определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только  те взгляды, альтернативы и  аспекты ситуации, которые, по  их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.                                                                                5) Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят;
6) Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность  и которые готовы оспаривать  каждое слово. Такие личности  часто создают вокруг себя  атмосферу, чреватую конфликтом;
7) Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации  может быть как причиной, так  и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Например, если руководство не может  донести до сведения рабочих,  что новая схема оплаты труда,  увязанная с производительностью,  призвана не «выжимать соки»  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и её положение среди  конкурентов, подчинённые могут  отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другие распространённые  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт – неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться  из-за неспособности руководи-телей  разработать и довести до сведения  подчинённых точное описание  должностных обязанностей.
     Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме  и имеют в целом общие стадии развития, представленные на рисунке 1:
    потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
    перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
    конфликтных действий;
    снятия или разрешения конфликта.
     
     Рисунок 1. Схема развития конфликта
     Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. [3, с. 201 - 203]
     Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта.
     Помимо  всего, до того как зародившийся конфликт  достигнет свою точку апогея, он проходит, как правило, несколько этапов развития. В современном мире выделяют три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это последовательная смена процессов и событий, каждый из которых характеризуется определенными признаками, элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабевающими социальную напряженность, показана в таблице 2. Этапы развития конфликта. [19, с. 45 - 47]
Этапы развития конфликта Характеристика  этапов
Первый  этап - зарождение. Характеризуется аморфностью, всеобщностью и включенностью  во все многообразные отношения  между субъектами. Противоречия на этом этапе существуют потенциально. Они заключены в разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях и т. д. На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в  дальнейшем может развиваться конфликт. Это - общий интерес, новые связи, отношения, общее пространство и  т.п. Поэтому любой человек является потенциальным противником в  будущем конфликте.
Второй  этап - созревание.

Из  многообразных связей и отношений  субъект начинает выбирать те, на которых  центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс  познания и т.д. Конкретно выделяется субъект как носитель той или  иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться  определенная информация. Идет поиск  людей, симпатизирующих или не симпатизирующих  конкретной группе или человеку.

Третий  этап - инцидент.

Часто перед этим этапом происходит некоторое  «затишье», выжидание. Выделяются позиции  «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод  для инцидента найдется. Это может  быть все что угодно, например, «не  таким тоном сказано», «не так  взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал - все  это лишь «зацепка».

Четвертый этап - столкновение (конфликт).

Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом  и т.д. Требования, претензии, обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают  субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в  конфликте; появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения.

Пятый этап - развитие конфликта.

Говоря  о развитии, здесь имеется в  виду изменение некоторых элементов  и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также  факторов, оказывающих различное  влияние на конфликт. В динамических подвижках происходит развитие конфликта.

Шестой  этап - последствия. Они могут развиваться  в двух направлениях. Первое - доминирование  разрушительных процессов, второе - доминирование  созидательных процессов.
 
     Таблица 2. Этапы развития конфликта
     По  времени, конфликтная ситуация и  конфликты могут быть скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом, сохраняется.
     При этом следует учитывать, что в  длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается  и начинает доминировать личностная сфера.
     В результате того, как возник  и  прошел конфликт, он оставляет после  себя (чаще всего, как это бывает, отрицательные) определенные последствия:
     Функциональные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который  приемлем для всех сторон, и в  результате люди будут больше чувствовать  свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и  вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможных чреватых конфликтах.
     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
     Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие дис-функциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
          Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
          Меньшая степень сотрудничества в будущем.
          Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
          Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
          Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
          Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. [15, с. 87]

     При этом, помимо этапов развития и последствий  конфликтов, существует пять основных стратегий поведения индивида при  конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим эти стили  стратегий поведения:
      Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:
- исход конфликта очень важен для индивида и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- индивид обладает достаточной властью и авторитетом и ему представ-ляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;
- индивид чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
- должным образом принимается непопулярное решение и у индивида существует достаточно полномочий для выбора этого шага;
- есть взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
      Стиль сотрудничества, можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, при этом индивид вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным.
     Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают оди-наковой властью;
- удовлетворение  желания имеет  не слишком большое значение;
- тогда, когда может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- если компромисс позволит  хоть что-то получить, чем все потерять.
     Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна,  не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
     Данный  стиль  рекомендуется к применению в следующих ситуациях:
- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, и поэтому считается, что не стоит тратить на него силы;
- когда индивид знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
- если у индивида мало власти для решения проблемы желательным для него способом;
- при наличие желания выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем  будет принято какое-либо решение;
- если стороны конфликта сами могут успешно его урегулировать.
     Однако, хотелось бы отметить, что не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную  ситуацию.
     Стиль приспособления означает, что одна сторона действует совместно с другой, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
- важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- предмет разногласия не важен  или не особенно волнует ;
- когда индивид считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
- если осознается, что правда не «на вашей» стороне;
- если  конфликтующий чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей поведения  индивида при конфликте не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. [4, с 97 - 98]

     1.2 Понятие, сущность и характеристика  межличностного конфликта
     Конфликты занимают значительное место в жизни  каждого человека, поскольку последствия  некоторых конфликтов бывают слишком  ощутимы на протяжении многих лет  жизни. Бывает так, что в одних  случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Большая часть конфликтов является надуманной, искусственно раздутой, созданная для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредна в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону, что к сожалению является редкостью.
     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью  всех решений, принимаемых другими  сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.
     Каждый  человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более  десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться  бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.
     Именно  в результате дисбаланса рабочей  атмосферы в организациях и возникают  так называемые межличностные конфликты. 
     Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе  их социального и психологического взаимодействия.
     Так как возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни, причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей. [10, с 23 -24]
     Как уже было упомянуто ранее, межличностный  конфликт является одним из самых  сложным и распространенным видом  конфликтов.
     В современном мире данный вид конфликта, в результате различных преобразований, все чаще и чаще стал встречаться  непосредственно в трудовых отношениях между коллегами одной фирмы, чем-либо в других своих вариантах  разновидностей. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе, существование которых известно  уже давно, стало явлением, которое получило название моббинг. Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.
     К сожалению, конфликты в организации, как отдельная психологическая проблема, были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов. Первые исследования  в этом направлении были проведены в Швеции. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше. [11, с. 7 ]
     Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных крайне редки.
     Особую  роль в мониторинге таких ситуаций  в организациях и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Таким образом, особое внимание им следовало  бы обращать на то, что в основе потенциального конфликта в организации может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами моббинга становятся такие субъекты как: рабочий в офисе; секретарша на новом месте; сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами; сотрудник, резко пониженный в должности; коллега, с которым приходится вдруг делить работу; верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот; иностранец; «удачливый» провинциал и т.д..
     На  них будут смотреть косо, и это  может не зависеть от того, как они  работают. Интеллектуал может на стройке  выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться  и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.
     Существует  много причин того, почему одни коллеги  вдруг резко меняют свое отношение  к другим, и те становятся мишенью  для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых  сотрудников. Специалисты в области  конфликтологии выделяют следующие  причины неожиданного возникновения  моббинга:
- внутренняя конкуренция среди персонала в фирме за большую эффектив-ность работы с клиентами;
- внешняя для фирмы кризисная ситуация;
- воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;
- наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;
- резкое повышение одного из коллег по службе;
- обычная зависть или жажда славы;
- страх за свое существование, слабость;
- нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;
- неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представи-телей другой национальности, иностранцев;
- предубеждение против инвалидов;
- социально-политическая ангажированность;
- неприятие «белых ворон»;
- «миссионерская забота» о жертве;
- особо галантное или грубое отношение к женщинам. [10, с. 27]
     Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу или штатного психолога способно радикально улучшить ситуацию.
     Ведь  из-за возникновения моббинговой  ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у  обеих сторон может появиться  стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим  давлением). Часто реальная причина  моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на межличностные конфликты, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.
     Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Все участники конфликтов не могут полностью посвятить себя работе. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
     К сожалению, ненайденный компромисс и непреодолимое желание жертв  моббинга решить проблему только через  суд скорее всего приведет к ухудшению  климата в организации, и при  этом все это не способствует успешной работе фирмы. Также к моббингу, как  правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его  рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают травить, постоянно  придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень  трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить  его самого уйти с работы.                                    Фирмы, в которых распространены интриги и скандал, имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать  другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. Это препятствует и корпоративным  инновациям. Из-за страха потерять в  результате реформ свое рабочее место  рядовые (и не только) работники прибегают  к моббингу как к средству защиты. А это тормозит практически весь трудовой процесс. [22, Электронный ресурс ]
     Поэтому, решая возникшую проблему, необходимо перевести межличностный конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок. И здесь же необходимо помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.
     И чтобы избежать тяжелых последствий, необходимо не закрывать глаза на возникающие конфликты, а активно  с ними работать, всячески борясь с  моббингом. В подобных ситуациях  тем более следовало бы помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед  вышестоящим начальством. Это также  повышает производительность труда  и сказывается на работе фирмы  и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных  и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы  могут принести такой же хороший  результат, как и выгодно заключенная  сделка.
     Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи.
     И для создания и осуществления  здоровой атмосферы  в трудовых коллективах, следовало бы тщательно подходить  к решению межличностных проблем, тем самым прибегая к различным  способам и методам преодоления  конфликтов.
     1.3 Пути решения конфликта
     Проблема  межличностных отношений считается  ахиллесовой пятой многих организаций. Очевидно, что взаимодействовать  с окружающими всегда ровно, без  проблем и противоречий в отношениях невозможно. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время  на взаимные упреки и обвинения. В  разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и  вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).
     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.
     Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы  управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.
     Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации менеджера  в организации, от его профессионального  и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения проблемы. [17, с 95] Этапы вхождения менеджера при управлении конфликтом представлены на рисунке 2.
     
     Рисунок 2. Вхождение менеджера в этапы  управления конфликтом
     Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема  — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.
     Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым  способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной  ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными  нормами, и всевозможными методами и приемами регулирования конфликтов.

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование побудительных систем. [1, с. 115]
       Следует отметить, что для успешного  применения мотивационных систем  и превращения их в действенный  способ профилактики конфликтов  необходимо, с одной стороны, перечисленные  методы использовать в единстве  и взаимосвязи, а с другой  стороны — их применение не  должно приводить к нарушению  требований справедливости.
     Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих  стратегий поведения и средств  разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.