На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка нововведений в области деловой оценки на примере ОАО "МИКРОКЛИН"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию 

Федеральное государственное образовательное  учреждение среднего
профессионального образования
«ТУЛЬСКИЙ КОЛЛЕДЖ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И 
СЕРВИСА» 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

На  тему «Разработка  нововведений в области деловой оценки
на  примере ОАО «МИКРОКЛИН» 
 
 
 
 
 
 

                                                               Выполнила: Ивлева З.В.
                                                                Студентка группы П-645
                                                                           Отделения предпринимательства
                                                                    Руководитель: Ершова В.Б. 
 
 
 
 

                                      Тула 2009
                            
                                  ОГЛАВЛЕНИЕ 

 


Введение
    Каждый  бизнесмен стремится владеть  полной информацией о своих ресурсах, поэтому, понятно желание точно оценить и кадровый потенциал. Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете.
    Разрушающий эффект на рабочие показатели персонала  оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации, это Ии определяет актуальность темы работы.
    Объект  исследования – проведение деловой оценки в ОАО «Микроклин»
    Предметом исследования являются  научные  аспекты деловой оценки персонала.
    Цель  работы: разработка нововведений в области деловой оценки в торговой организации.
    Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:
    1.Рассмотреть теоретические основы деловой оценки в торговой организации;
    2.Выявить  особенности использования методов управления  деловой оценки персонала в ОАО "Микроклин":
    3.Дать  рекомендации по деловой оценке  в ОАО "Микроклин"
Глава 1. Теоретические основы деловой оценки в
торговой организации
1.1. Сущность оценки персонала в торговле
 
    Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.
    Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат компании.
    По  статистике оценка персонала не проводится ни в каком формате в 25?30% компаний. В 50?55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов. И только в 15?20% компаний оценка персонала — постоянно используемый и эффективный инструмент управления.
    Определить  профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, наше внимание к их компетентности должно быть особенно пристальным. Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система деловой оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков.[2, c.49]
    Система оценки персонала в первую очередь  необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получим в ходе оценочных процедур, можно принимать дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.
    Очевидно, что одним из резервов для повышения  эффективности работы персонала является выстраивание системы деловой оценки персонала.
    Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, является сегодня одной из первостепенных задач компании и служит важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.
    Решающую  роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности должно играть формирование и использование внутреннего кадрового резерва. В компании должен создаваться перспективный кадровый резерв — молодые специалисты с лидерскими качествам, которые в дальнейшем смогут занять руководящие должности в компании. Это будет сильным мотивационным инструментом, позволяющим сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных сотрудников. В то же время программа работы с кадровым резервом сэкономит время на адаптацию специалиста в новой позиции, сделает ее менее болезненной, поскольку сотрудник хорошо представляет, чего от него ожидают на новом месте, и в какой коллектив он попадает. Это стимулирующая и долгосрочная программа.
    Исходя  из специфики компании, необходимо ввести такие виды оценки, от введения которых ожидаются такие положительные моменты, как:
    Отбор персонала соответствующего задачам компании;
    Получение объективной и всесторонней информации о деятельности сотрудника;
    Раскрытие потенциала молодых сотрудников;
    Создание кадрового резерва с целью обеспечения следующих потребностей:
      минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять от шести месяцев и больше);
      формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;
      постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).
    Избавление от «нерезультативного» персонала;
    Получение обратной связи от сотрудников;
    Создание эффективной системы мотивации персонала, в том числе введение дифференцированной системы оплаты труда и дифференцированной системы предоставления льгот;
    Снижение степени эмоциональное выгорания сотрудников и торгового персонала в частности;
    Повышение уровня управленческих навыков в области деловой оценки персонала у руководителей филиалов и линейных менеджеров (директоров торговых точек);
    Снижение текучести кадров и как следствие снижение затрат связанных с наймом, адаптацией и обучением персонала.
    И таким образом, на основании полученных результатов можно будет эффективно планировать дальнейшую деятельность отдельного сотрудника, подразделения, всей компании; принимать решения о предоставлении льгот, обучении, кадровых перестановках, планировании карьеры отдельных сотрудников. [4, c.117]
1.2. Система деловой  оценки персонала
    Для решения вышеперечисленных задач  предлагается выстроить систему деловой оценки персонала, которая будет состоять из нижеперечисленных блоков:
    Отбор торгового персонала
    Мы  хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой  всеми сотрудниками компании, был клиент, следовательно, при отборе мы должны будем уделить значительное внимание выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей;
    Для того, что бы иметь возможность  проводить внутренний отбор на руководящие должности, необходимо уже на этапе отбора персонала отбирать претендентов на рядовые торговые должности согласно составленным критериям успеха для должности продавец-консультант под задачи компании, и соответственно по другим критериям для формирования кадрового резерва. В противном случае может сложиться ситуация, когда в компании работают весьма эффективные продавцы-консультанты у которых отсутствуют необходимые личностные качества необходимые руководителю.
    С сотрудниками компании — от руководства до торгового персонала была проведена работа по выделению качеств успешности продавцов соответствующих задачам компании. В итоге был составлен список из двух категорий критериев успешности: профессиональные и личные качества.
    Профессиональные качества
    Ориентированность на повышение благосостояния. Хороший продавец должен хотеть зарабатывать деньги. В хорошем смысле слова. Как только человек сказал: все, мне хватит, на этом карьерный рост кончается. Дальнейшего роста и развития ждать бесполезно. Потому что все равно все варианты оплаты должны быть привязаны в той или иной мере к результативности.
    Конгруэнтность — понимаем, как естественную уверенность в себе, подлинность. Другими словами, состояние целостности. Если на словах человек говорит одно, а его образ — другое, вряд ли ему поверят. Конгруэнтность — это отсутствие такого несоответствия.
    Вера в собственные силы, в успех. То есть вера, уверенность в успешной продаже. Как показывает статистика, 30% продавцов, отказались предложить товар после того, как им один раз отказали, сказали «нет». Остальные 30% — после того, как им два раза сказали «нет». Следующие 20% бросили этим заниматься, когда им три раза сказали «нет». Получается, что 80% прекращают попытки после того, как им три раза сказали «нет». Но только 20% добивается результата.
    Вера в продукт, товар, услугу, которые вы продаете, и вера в свою работу. Если задать продавцам вопрос -есть ли плохой товар, как правило мнения разделяются. Одни говорят что есть, другие говорят, что нет. С точки зрения уверенного в себе продавца плохого товара в природе не существует. Если товар кому-то нужен, если его кто-то покупает, значит, он уже автоматически не может быть плохим товаром. Но существует непрофессиональное отношение продавцов и влияние личного ощущения на профессиональные обязанности.
    То  есть «я этого не ем — это плохой товар, я этим голову не мою —  это плохой товар, я на этом не езжу — это плохой товар». Настоящий продавец не должен так определять свое отношение к своей работе, к тому товару, который он продает. Настоящий продавец должен любить свой товар и свою работу. Это очень важно. И если этой любви не будет, то им ни кто не будет верить.[3, c.36]
    Личные качества
    Готовность  к общению, способность к обучению, работоспособность, терпение и выдержка, напористость, но не наглость, внимательность. Коммуникативные качества: Хороший продавец должен уметь угодить. Если мужчина, который приходит устраиваться на работу, по жизни ухажер, то из него получится хороший продавец. Если женщина умеет в меру кокетничать с мужчинами — это тоже хороший продавец.
    Ориентация на клиента
    Умение  устанавливать и поддерживать контакт  с разными категориями людей, гибкость в общении. Отсутствие предвзятости, свобода от симпатий и антипатий.
    Другими словами, продавец должен вести себя с покупателем так, чтобы ни в  коем случае не показать свое превосходство  в знаниях товара или чего-то другого, не демонстрировать даже мельком  что-то вроде пренебрежительности, самодовольства, кем бы ни был покупатель при этом, каким бы он ни был глупым, умным или иным человеком. Люди не любят умников! Особенно тех, кто хочет казаться умнее своего собеседника. Уже на этапе отбора и прохождения испытательного срока, следует отсеивать таких продавцов, которые получают удовольствие от психологического унижения своих потенциальных клиентов. Все в их поведении выражает пренебрежение, самодовольство, говорящее несчастному покупателю, насколько тот глуп и практически малограмотен в тех вопросах, которыми прекрасно владеет такой «великий» продавец. Как правило, такие люди страдают от чувства неполноценности, неуверенности в себе и пытаются отыгрываться на покупателях. Продавец должен уметь немножко подыгрывать клиенту.
    При наборе торгового персонала будем учитывать также стереотипы мышления покупателей, подстраиваться под них — мы приходим покупать косметику, — должна быть красивая девушка. Если будет кто-нибудь другой, будет разрыв шаблонов и стереотипов. Приходим покупать сантехнику, керамическую плитку — должен быть мужчина не моложе 25 лет. Вот это будем помнить и учитывать.
    Наличие опыта работы у кандидатов
    Требования  к опыту работы для продавцов-консультантов  не предъявляются. Продавец с опытом работы опытен во всем, в буквальном смысле этого слова. В том числе и в том, как обмануть своего руководителя, и даже в том, чтобы обокрасть компанию. Поэтому, очень полезно помнить, что опытный сотрудник может быть опытным во всем, а не только в том, что нас интересует. 
Кроме того, еще одним аспектом опытности является то, в каком конкретном виде продаж этот опыт накоплен. Поэтому, опыт работы продавцом, не является преимуществом при отборочном собеседовании.

    Корпоративная культура
    Нужно, чтобы культурный диапазон соискателя тоже мог быть подстроен под корпоративный. Потому что независимо от того, знаем мы, хотим мы или нет, корпоративная культура существует везде без исключения. Далеко не обязательно, чтобы предыдущий опыт нашего нового сотрудника легко взаимодействовал с нашей корпоративной культурой. Привычки создаются довольно легко, особенно вредные, но избавиться от них намного сложнее, если вообще возможно.
    Поэтому будем принимать на работу нового человека, как чистый лист, и писать то, что нам нужно. Работать с ним  в наставническом стиле, научить, лепить, вместо того, что бы переделывать уже испорченного предыдущим опытом.
    Опираясь  на вышеперечисленные качества, был  составлен личный профиль успешности продавца-консультанта, руководствуясь которым проводим отбор кандидатов на вакантные должности.
    Экзамен на знание товара - 1й - 3й месяц испытательного срока. Проверка знаний, умений и навыков организуется по схеме: установочная лекция проводится менеджером товарной группы — самостоятельное изучение имеющегося материала по ассортименту товарной группы — экзамен. При повторном, отрицательном результате экзаменов сотрудник считается не прошедшим испытательный срок. Оценка «три» считается отрицательной. [5, c.12]
    Оценка  по итогам испытательного срока:
    Оценка со стороны клиентов работы продавца
    Тестирование по профессиональным компетенциям (тест, электронный вариант)
    Оценка «360о»
    Оценочное собеседование по итогам испытательного срока — беседа, которая проводится непосредственным руководителем, директором по работе с персоналом, административным директором и охватывает весь спектр оперативной деятельности сотрудника
    Оценка квалификации продавцов-консультантов каждые полгода. 
Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода, для подтверждения своей квалификации или получения следующего квалификационного уровня.

    Условия данного процесса должны быть прозрачны  и понятны каждому.
    Методы: тестирование по профессиональным компетенциям; экзамены по товарным группам.
    Ввести  четыре квалификационных уровня, а  именно:
    стажер (не сдан экзамен по товарным группам и тест по профессиональным компетенциям),
    продавец 3 категории (базовый уровень квалификации),
    мастер-продавец 2 категории,
    продавец-наставник 1 категории.
    Регламентировать  требования для получения каждой из квалификаций. Например, для получения квалификации продавец необходимо успешно пройти испытательный срок; Наставник-продавец, должен иметь стаж не менее одного года, и иметь квалификацию мастер-продавец.
    При получении квалификации вручается  диплом, действующий в течение полугода с момента экзамена, а так же фиксированные доплаты к основному окладу ( именно фиксированная доплаты, а не повышение процента от продаж, в этом случае не произойдет столь резкого роста заработной платы).
    В случае не сдачи экзамена на базовую квалификацию (продавец), ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.
    Серьезный подход изначально покажет серьезное  отношение руководства к данному вопросу. А так же, обрисует определенный спектр выгод и угроз для сотрудников.
    Оценки  на экзамене не должны быть следствием прошлых достижений в продажах и выставляться объективно. В этом случае, мы получим эффективный инструмент мотивации и контроля знаний. Главное, чтобы оценки выставлялись на основании фактической подготовки и ответов экзаменуемого по заранее объявленной и формализованной процедуре.
    Оценка 360о — аудит персонала один раз в год, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
    Этот  метод поможет решить следующие задачи :
    оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
    постановка и согласование задач на следующий период;
    выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
    выявление потребностей в обучении и развитии;
    установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».
    В процессе оценки рассматриваются пять основных параметров:
    профессиональные достижения;
    трудовая дисциплина;
    квалификация (знания, умения, навыки);
    личностный потенциал;
    Все данные фиксируются в оценочных листах;
    Нельзя выводить общий средний балл по всем компетенциям от всех оценщиков — никакое усреднение не даст объективной картины и не покажет тенденций изменения результатов.
    При этом можно определить средний балл по одной компетенции от одной группы экспертов; результат лучше представить в виде описания.
    Нельзя напрямую привязывать к результату оценки вопросы вознаграждения или карьеры оцениваемого сотрудника.
    Нельзя предоставлять сотруднику доступ к заполненным анкетам. Необходимо отметить, что настоящий анализ результатов оценки можно сделать только после проведения оценочной процедуры не менее двух раз. Никакие выводы делать нельзя, если организация еще не измерила эффективность однажды организованной оценки. А эффективность можно измерить только при следующей оценке.
    Метод «360 градусов» является полезной частью комплексной оценки, но при этом помогает составить лишь поведенческий  портрет и не дает достоверных данных по профессиональным компетенциям, и учитываются при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии подчиненных.
    Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (экзамен, ролевые игры и кейсы), только для конкурсного отбора на менеджерские должности.
    В результате выстраивания системы оценочных мероприятий, мы получаем инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а так же оценки эффективности обучения. «Новички» гораздо быстрее развиваются и выходят на пик своей формы. Постоянно повышая планку, мы не дадим шанса появлению «звездности» у продавцов и возможности расслабиться, а значит снизить результат.
    Создаем возможности для горизонтального  роста. Меньше потеряем отличных продавцов, делая из них плохих руководителей продаж.
    Постоянное  внимание к оценке и обучению сотрудников напрямую повышает их мотивацию и является мощным удерживающим фактором.
    Предложенная  форма оценки может быть использована в аналогичных торговых компаниях  с определенной адаптацией под корпоративную  культуру и задачи стоящие перед компанией.[1, c.16] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Использование методов управления деловой оценки персонала в ОаО "Микроклин"
2.1. Характеристика ОАО  «Микроклин»
    ОАО "Микроклин" расположен по адресу: г. Тула, ул. Первомайская, 34.
    Вид деятельности: розничная торговля медикаментами.
    Общие положения
    Акционерное общество «Микроклин» в дальнейшем именуемое "общество'', является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
    Акционерами общества могут быть признающие положения устава:
    - юридические лица и граждане  РФ и других государств СНГ;
    - иностранные юридические лица, включая,  в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения;
         -иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;
    - международные организации.
Фирменное наименование и место нахождения общества.
    Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Микроклин".
Сокращенное наименование общества: ОАО "Микроклин".
Цель и предмет деятельности:
    - целью общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности общества являются:
    - реализация  медикаментов;
    - производство лекарств по рецептам;
    Деятельность  Общества не ограничивается оговоренной  в Уставе, Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.
    Отдельными  видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензией и им сопутствующих.
    2.2. Оценка результатов труда
    Оценка  результатов труда – основа для  комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.
    В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис.1.
    
    Рис.1. Структура комплексной оценки работника компании 

    В основе предлагаемого проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала ОАО «МИКРОКЛИН» лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал-технологии.
    В этой связи под персонал-технологией  понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала ОАО «МИКРОКЛИН» должна отвечать ряду требований:
    1. Наличие четких целей. Для ОАО «МИКРОКЛИН» это стратегическая цель освоения новых для компании рынков сбыта бытовых изделий, что требует постановки увязанных с ней целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей компании было внесено качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобрел приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации компании на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности.
    2. Обеспеченность ресурсами. В компании  должны быть необходимые ресурсы,  поскольку невозможно решать  проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.
    3. Построение эффективных методов  и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ОАО «МИКРОКЛИН» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.
    4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в компании должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.
    5. Неотъемлемой частью системы  оценки работы персонала должен  быть периодический анализ ее  эффективности. Важнейшими ресурсами  повышения эффективности работы по оценке персонала ОАО «МИКРОКЛИН» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).
    6. Конечный результат, получаемый  в итоге практической разработки  и реализации системы оценки  персонала, должен поддаваться  качественной или количественной оценке. Количественными показателями в ОАО «МИКРОКЛИН» является - производительность труда; качественными - уровень мотивации.
    7. Развитие и совершенствование  системы оценки работы персонала  осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.