На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Менеджменту". Дайте определение мотивации и содержательные подходы к мотивации и заполните схему

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      1. Дайте определение мотивации и содержательные подходы к мотивации и заполните схему 1. 

    Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
    Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
    Иерархия  потребностей по Маслоу.
    Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности  человеческих потребностей и их влиянии  на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е  годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
    1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
    2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
    3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
    4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
    5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
    По  теории Маслоу все эти потребности  можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
    Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
    Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
    Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
    Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»).
    Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а Мотивации с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.  

 

Суть  содержательного подхода к мотивации 
 

 

       2. Раскройте классическую концепцию мотивации У. Тейлора 
 

     Одной из наиболее жестких концепций мотивирования  выступает так называемая классическая теория мотивации Ф.У. Тейлора. Она исходит из имевшей место в конце 19 века максимальной отчужденности наемных работников не только интересов предприятия и его владельцев, но, в итоге, - и от общества в целом. Большинство лояльных работодателям менеджеров классифицировали работников как ленивых, безответственных людей, избегающих работы, которых нужно принуждать к труду ради их собственного блага.
     Такая ориентация упраздняет проблему мотивирования, так как мотивировать можно человека, действия которого имеют личностный смысл. В трудовых отношениях Тейлор предлагает руководителям не полагаться на трудноуловимые личностные структуры работников, а делать ставку на психофизиологические структуры работников с помощью прямодействующих регуляторов - релизоров.
     Ф.У. Тейлор провозгласил стимулирование доминирующим механизмом мотивирования, но фактически, отводил стимулированию скромную роль. Во-первых, в качестве действенного стимула он признавал самый простейший - зависимость дохода от выработки. Во-вторых, то, как потратит работник этот стимулятор - «индивидуальный» доход, также подлежало социальному контролю, например, полицией нравов. Жизнь работников должна была протекать в узком коридоре направляющих релизоров.
     Причиной  такого жёсткого подхода является предшествующая началу творчества Ф.У. Тейлора социально-экономическая  реальность: высокая безработица, низкий уровень социальной, правовой защищенности делали для многих наемных работников любую работу условием выживания, а в психологическом отношении - автоматически действующим релизором преданности работодателю и интенсификации труда.
      3. Раскройте, содержание двухфакторной модели Ф. Герцберга. 

 

Двухфакторная модель Ф. Герцберга
 

       4. Объясните, теорию мотивации Л. Портера и Лоулера ? 
 

     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.
     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь  проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 
 
 
 
 
 
 

 

       5. Назовите требуемые типы руководителя. 


Ситуационные  требования к руководителям 
 
 
 
 

 

       6. Раскройте данную ориентацию руководителей. 

 
 
 
 
 

      7. Сформулируйте качества руководителя  

Личные (общие  качества руководителя)
Профессиональные Деловые (специфические  качества руководителя)
1. Честность  2. Порядочность 
3. Скромность  и справедливость по отношению  к окружающим
4. Высокий  уровень внутренней культуры
5. Благожелательное  отношение к людям
1. Компетентность 2. Культура
3. Высокий  уровень образования, производственного  опыта, компетентности в соответствующей  профессии
4. Стремление  к постоянному самосовершенствованию,  критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности
5. Умение  планировать свою работу 
1. Целеустремленность  2. Деловитость 
3. Энергичность 
4. Властность 
5. Повышенная  работоспособность 
6. Коммуникабельность 
7. Уверенность  в себе
 
Качества  руководителя 
 

 

       8. Раскройте концепцию лидерства. 

 
 

Концепция лидерства
      9. Сформулируйте основные содержательные моменты власти
 

Моменты власти
      10. Раскройте причины ослабления власти руководителя в современных условиях. 

     
    Значительно сократился разрыв в уровне образования  и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные могут  превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
    Вместо универсальных работников, так широко распространенных ранее, заменить которых было достаточно легко, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Понятно, что над такими людьми невозможно властвовать преимущественно административными методами.
    У большой части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. Это связано с многими внутренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.
    Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
 

       11. Сформулируйте стиль управления руководителя

Понятия стиля управления
 

       12. Опишите стили руководства.
Авторитарный Либеральный Демократический
   Авторитарный  стиль руководства (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».    «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
   При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
   Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.    При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
   Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.    На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».
   В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху.
   «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
 

       13. Заполните и оцените в таблице методы Ваших руководителей и Вас самих, если Вы занимаете руководящую должность? 

Объект  сравнения Авторитарный Демократический Либеральный
Способ  принятия решений Единоличный с  подчиненными На основе консультаций сверху или мнения группы На основе указаний
Способ  доведения решений до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание
Распределение ответственности Полностью в  руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в  руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных допускается Поощряется  и используется Полностью передается подчиненным
Принципы  подбора кадров Избавление  от сильных конкурентов Ориентация  на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере -
Отношение к знаниям Считает, что  все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное
Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы  не проявляет
Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательной Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию Наказание с  редким поощрением Поощрение с  редким наказанием Нет четкой ориентации
 
 
 
 

       14. Нарисуйте график модели руководства П. Херси и К. Бланшара  

 

Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара, 

    Как показано на рисунке имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
    Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
    Второй  стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
    Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
    Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
 

       15. Опишите модель топ – менеджера 

      Топ-менеджер – управленец высшего звена, работающий по найму. Человек, занимающий должность топ-менеджера, принимает решения, непосредственно влияющие на судьбу компании – ее развитие, положение и восприятие на рынке.
      В практике управления компаниями успешно  работают не отдельные личности, а  команды из нескольких людей - владельцев или менеджеров компаний. В России наиболее популярны "соло" и "дуэты". Рассмотрим плюсы и минусы работы по каждой модели управленческих команд.
      Команда по типу соло - это один лидер (владелец или наемный менеджер), который ведет за собой подчиненных. Конечно, это - мощный человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами.
      Плюсы команды "соло":
      - экономия времени на принятии решений, поскольку власть и ответственность сконцентрированы в одних руках;
      - консолидированность компании, корпоративный  патриотизм, персонифицированный на  ведущем лидере;
      - четкая, организационно "прозрачная" вертикаль власти.
      Минусы команды "соло
      - ответственность и нагрузка у ведущего лидера велики, поэтому нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому "передать знамя", он не знает (или не может). Потеряв управленческий "стержень", компания может быстро разрушиться;
      - присутствует риск неправильных решений, потому что не реализуется принцип "Одна голова - хорошо, а две - лучше". Кроме того, в консолидированном коллективе, как правило, отсутствует критика;
      - присутствует риск субъективных и иррациональных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
      По  причине этих недостатков каждая пятая модель управления, построенная  по типу "соло", распадалась после  того, как выполняла свою генеральную  задачу, или в ней сменялись  руководители.
      Довольно  распространенной выступает модель управления по типу "триумвирата", в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию; часто роли между ними делятся так: "провидец", "исполнитель", "миротворец".
      "Провидец" - это лидер, обладающий хорошей интуицией и способностью к стратегическому мышлению. Он выступает разработчиком идеи бизнеса и концепции его реализации.
      "Исполнитель" реализует идею и концепцию "провидца". Он знает профессиональные тонкости работы в своей отрасли и управляет финансами, кадровыми ресурсами и организацией работы.
      Первый  и второй лидеры часто конфликтуют, поскольку первый бывает недоволен  формой и сроками реализации своей  идеи, а второй вынужден сдерживать фантазию первого по причине ограниченных ресурсов и возможностей (а они всегда так или иначе ограничены). Поэтому между ними встает "миротворец", который обладает дипломатичным и общительным характером и поддерживает отношения с инвесторами и партнерами.
      Трио  лидеров - самая устойчивая модель управления, ни одна группа лидеров, построенная по этой модели, не распалась после достижения серьезных успехов в бизнесе.
      Преимущества  модели управления, построенной по типу трио, заключаются в следующем.
      1. Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
      2. Снижается риск принятия управленческих неверных решений, поскольку влияние неправильных, субъективных и иррациональных факторов значительно уменьшается.
      3. В случае "потери" одного из лидеров существует возможность сохранения компании путем подбора другого работника, сходного по деловым характеристикам. 
Несмотря на то что "триумвират" отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о следующих его недостатках.

      1. Он успешно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Нам приходилось консультировать компании, в которых двое "тянули" третьего или даже один "тянул" двоих. Если это происходит, в "тройке" лидеров вспыхивают конфликты.
      2. "Триумвират" будет успешным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается.
      Менее распространена, но также активно функционирует команда лидеров, взаимодействующих по моделям дуэта, квартета, команд профессионалов, партнеров и т.п.
      Управленческая  команда по типу дуэта состоит  из двух лидеров, взаимодействие которых  строится на основе профессионального  и психологического дополнения друг друга. Если первый - сверхактивный и "торопыга", общительный и раздражительный, то второй - сдержанный, среднеактивный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям. Могут быть и такие психологические модели:
      - если первый - явный лидер, то второй по отношению к нему - ведомый исполнитель;
      - если первый - политик, направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй - профессионал, отвечающий в компании за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
      - если первый - прагматик, то второй - аналитик;
      - наконец, если первый лидер - жесткий и авторитарный, то второй - гибкий и дипломатичный.
      Плюсы команды по типу "дуэта":
      - снижение рисков в процессе принятия решений;
      - создание более разносторонней по функциям и поэтому более эффективной системы управления;
      - оперативность и качество принятия управленческих решений.
      Минусы "дуэта" часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
      - если между двумя партнерами возникает недоверие, "дуэт" распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании;
      - между руководителями, работающими по модели дуэта, нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.
       

 

      16. Опишите этапы метода «мозговой атаки» 

№ этапа Описание
1 Формирование  группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная  численность группы участников находится  эмпирическим путем: наиболее продуктивными  признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: 1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; 2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
2 Составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание проблемной ситуации.
3 Генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.
4 Систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
5 Деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
6 Оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей
 
 

       17. Раскройте виды  конфликтов
      Виды  конфликтов - варианты конфликтного взаимодействия. Конфликты различают:
      - по способам их разрешения  на антагонистические и компромиссные; 
      - по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;
      - по направленности воздействия  на вертикальные и горизонтальные;
      - по степени выраженности на  открытые, скрытые и потенциальные; 
      - по количеству участников, задействованных  в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.  

Типология конфликтных личностей
Тип Стереотипы  поведения Адаптивные  возможности
1. Демонстративный К источнику  конфликтов себя не относит; стремится  хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационален Способен к  ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях)
2. Ригидный 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.