На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Лояльность персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

     Введение…………………………………………………………………….2
     1. Текучесть персонала: сущность и экономические последствия……..5
     1.1. Текучесть персонала, ее формы и виды……………………………...5
     1.2. Проблема удержания персонала …………………………………..8
     1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия ……………………………………………………………………13
     2.   Программы удержания персонала на российских предприятиях....18
     3. Программа удержания персонала на примере кафе «Экспресс»……………………………………………………………………….23
     Заключение………………………………………………………………..28
     Список  использованной литературы………………………………….30
     Приложение 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Является  фактом то, что «персонал – главный потенциал предприятия»1 в любой сфере деятельности. Большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
     Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости любой организации при ее функционировании, что непосредственным образом может проявляться в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.
     Текучесть зависит от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника и прочего), поэтому для каждой компании можно определить свой идеальный уровень сменяемости персонала.
     Принимая  во внимание специфику отрасли, можно говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением.2
     В крупных городах с большим  рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
     Отличается  процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого  звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для  неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем  больше стремление к перемене места работы.
     И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии  компании. На практике одной из основных причин увольнения является недовольство работников своим положением.3
     Высокая текучесть персонала - одна из самых серьезных актуальных проблем в сфере экономики и труда. Но, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.
     Следовательно, целью данной курсовой работы является познание способов управления текучестью персонала.
     Исходя  из данной цели, в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:
     - выявить сущность и причины текучести персонала;
     - узнать программы, способствующие удержанию персонала;
     - определить, эффективны ли программы удержания персонала на практике российских предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Текучесть персонала:
    сущность  и экономические  последствия
      Текучесть персонала, ее формы и виды
     Одной из важнейших функций современного менеджмента является управление персоналом —  целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом,  которая включает разработку стратегии кадровой политики,  концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.
     Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации,  которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками,  через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на работе (удовлетворенность трудом,  самовыражение,  комфортность межличностных отношений и др.).4 Позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы, и является удовлетворенностью трудом; это результат восприятия самим работником, насколько его работа удовлетворяет его потребности.
     При высокой удовлетворенности трудом уменьшается доля абсентеизма, сотрудники более склонны к сотрудничеству, более лояльны к организации и, конечно же, текучесть кадров снижается.5
     Руководство всегда должно учитывать особенности личности при выстраивании отношений с подчиненными, поскольку люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие,  вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним. Также они способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях;  поэтому успех организации зависит от умения создавать,  развивать и внедрять знания.
     Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер, однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность работников, карьера рассматривается скорее как цепь проектов,  которые интересны,  т.е.  сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам. И в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.6
     Таким образом,  эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией и признание ими взаимной ценности.
     Как с экономической, так и с социальной точек зрения эффективной деятельность организации считается при стабильности коллектива и  отсутствии такого явления как текучесть персонала.
     Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается форма подвижности рабочей силы, при котором движение к лучшим условиям ее воспроизводства осуществляется по собственному желанию.7 Это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 

     Принято говорить о следующих формах и видах текучести персонала:
    активная и пассивная;
    внутриорганизационная и внешняя;
    естественная и излишняя.
     Движение  рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и прочее), принято называть активной формой текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и прочее), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
     Текучесть может быть внутриорганизационной и внешней. Внутриорганизационная форма текучести связана с трудовыми перемещениями внутри организации, а внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
     Также различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Рассчитать ее можно по формуле:
    текучесть персонала для планового периода (F):
     F= число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников в плановый период;
    средняя текучесть персонала (F1):
     F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 
     Вместе  с этим используют коэффициент текучести персонала – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.8
     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
     А излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, также отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

      Проблема  удержания персонала
     Текучесть персонала – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
     Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
     Не  менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
     Однако  следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
     В том случае, когда сотрудника увольняют  за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации, то есть кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.9 Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
     Не  менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Отсюда, не будет лишним то, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства.
     Однако  текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся или уволенных сотрудников организации (табл. 1). 

Негативные  последствия текучести   
персонала организации
Позитивные  последствия  
текучести персонала организации
В организации могут сорваться  определенные сделки, операции, которые  зависели именно от личности конкретного  сотрудника, и не являются легко  возобновляемыми даже при замене  
сотрудника
Обновление  и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем 
 
 
Если  на участке работы, где  
происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации в целом и недовольство работой компании - исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в работе, вплоть до потери клиентов
Оздоровление  климата в отделе  
и (или) в организации
Если  увольняющийся сотрудник работал  
с клиентами компании, то его уход может  
вызвать некоторое недоверие к компании  
со стороны клиентов
Увольнение  неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности  
организации
Организация теряет ценного сотрудника  
с уникальным опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации
В результате замены сотрудника возможен приход более способного и  
мотивированного сотрудника с другими профессиональными ценностями и установками на работу
Снижается эффективность увольняющегося работника  перед его уходом из компании, т.к. снижается мотивация и ответственность  за результат Открытие вакансий и возможностей для  
перевода/повышения работающих  
сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется  
определенный объем работы, который был  
закреплен за ним, и возникает так  
называемый простой
Появляется  возможность  
проведения реорганизации  
отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного  
сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку
Принятие на работу сотрудника,  
обладающего современными и эффективными методами и приемами работы
Увольнение  одного из сотрудников может  
вызвать негативное психологическое  
влияние на других сотрудников, снижая их  
мотивацию, лояльность к организации
Перевод/повышение  работающих  
сотрудников позитивным образом  
может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если  увольняется руководитель отдела или  
другой значимый и авторитетный  
специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и  учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников
Увольнение  сотрудника может  
заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо  
направлять дополнительные затраты на  
подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие
Оптимизация численности  
работающих в отделе и (или) в организации
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников в период адаптации ниже средней. Оптимизация затрат на подбор  
новых сотрудников, на их обучение и развитие.
Таблица 1. Основные негативные и позитивные последствия  текучести персонала организации10 

     Вышеперечисленные негативные и позитивные последствия текучести персонала дают основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.11
     Важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, может характеризовать ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. Она вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
     Таким образом, на основании вышеизложенного выделим интересную и актуальную, по моему мнению, проблему – проблему удержания персонала, которую руководству любой организации необходимо решать незамедлительно при ее малейшем проявлении, пока она не привела к необратимым последствиям.  

     1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия
     Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется  использовать следующие методы.
     1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
     Nпр = В* Т *Чт 
     где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
           В - среднедневная выработка на  одного человека;
           Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;
           Чт - число выбывших по причине  текучести.
     2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
     По = Зо*Ди*Ки
     где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
             Зо - затраты на обучение и переобучение;
             Ди - доля излишнего оборота, текучести;
             Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.
     3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
     Срв * Ксп * Чу
     где Срв - средняя выработка;
            Ксп - коэффициент снижения производительности  труда перед увольнением; 
            Чу - число дней перед увольнением,  когда наблюдается падение производительности  труда. 
     4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
     Срва * Км * Чм
     где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
             Км - помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации;
             Чм - число дней в соответствующем  месяце.
     5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести  Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
     (Зн * Дт ) Кизм
     где Зн - затраты на набор;
             Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;
             Дт - доля текучести. 
     6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
     (Пбн  * Об * Дбр) Кизм
     где Пбн - потери от брака у новичков;
           Об - общие потери от брака; 
           Дбр - доля потерь от брака  у лиц, проработавших менее  одного года;
           Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности на начало периода;
     Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют до 12% их годовой заработной платы; специалистов – до 30%; управляющих – до 100%.
     Важной  составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.12
     Таким образом, текучесть персонала:
    влечет за собой финансово-экономические потери в организации;
    сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
    мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
     Вместе с тем руководитель организации в процессе ее деятельности может осуществлять обучение персонала, повышение его квалификации и многое другое, то есть осуществлять долгосрочные вложения с целью создания производительных способностей человека для обеспечения долговременного потока доходов – инвестиции в человеческий капитал. Руководитель тем самым может удерживать имеющийся персонал.13
     Специалисты сходятся во мнении, что квалифицированные кадры и подбирать, и удерживать становится все труднее и труднее. Но на самом деле инструментов удержания много. В своем роде уникальна книга Беверли Кей «Любите их, или вы их потеряете», которая посвящена практическим рекомендациям (затрагиваются вопросы и монетарной, и немонетарной мотивации). В книге содержится описание 26 действенных инструментов. И один из самых эффективных из них — ценить сотрудника и показывать ему это. А проблема поиска квалифицированного персонала, как ни странно, становится еще более распространенной, особенно на российском рынке труда. Отсюда можно сделать вывод, что с более меньшими затратами для компании будет провести программы удержания персонала, а не поиск новых сотрудников.14
     Несмотря  на остроту данной проблемы удержания персонала, программы, способствующие этому, пока встречаются не часто и вызывают интерес лишь у малой части руководства российских предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Программы удержания персонала 
    на  российских предприятиях 

       Такая серьезная и острая проблема для любой организации, как текучесть персонала и ее управление и предотвращение, требует, безусловно, проведения программ, способствующих удержанию персонала. Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос, как снизить текучесть, не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого ряда проблем.15
       Существующие  различные эмпирические исследования говорят о том, что восприятие гарантий занятости, присутствие профсоюза, уровень вознаграждения, удовлетворенность  трудом, выслуга лет, демографические показатели (возраст, пол, образование, количество иждивенцев), приверженность организации, соответствие работы индивидуальным ожиданиям и выраженное намерение поиска места работы являются факторами, определяющими уход работников, а также показано, что на текучесть влияет и восприятие организационно культуры. Все эти факторы оказывают воздействие на уровне отдельного работника. Вместе с тем среди немногих эмпирических исследований, посвященных влиянию работы руководства и отдела по персоналу на текучесть кадров, существуют работы, в которых показано, что обогащение, повышение разнообразия труда и реалистичный анонс работы для работника оказывают умеренное воздействие на сокращение текучести персонала.16
       Рассмотрим  воздействие всех вышеперечисленных факторов на текучесть персонала на практике в сфере гостеприимства.
       Директор  по продажам и маркетингу компании «IFK Hotel Management» Полина Фролова утверждает, что бороться с текучестью кадров и мотивировать постоянных сотрудников – дело не из легких.
       По  словам Полины Фроловой, проблема текучести  персонала главным образом заключается  в том, что многие гостиницы принимают  на работу студентов, которые рассматривают  их работу исключительно как временную, а заодно и, получив практические знания и навыки на рабочем месте, находят другую работу.17
       Руководители  гостиниц затрачивают огромные средства на поиск, обучение персонала, организацию тренингов, а в итоге вынуждены постоянно обучать беспрерывно меняющихся работников.
       Не  секрет, что количество иностранных туристов, открывающих дя себя красоты столицы России, становится все больше, а вот, скажем, официантов, владеющих английским языком и способных объяснить чужестранцу меню, не так много. Необходимо создать некий мотивирующий фактор, чтобы тот же официант выучил английский язык. Что это будет, повышенная заработная плата, перспективы роста карьеры или что-то другое, решает руководитель, но никто не застрахован от того, что человек выучит английский и с легким сердцем скажет вам «гуд бай».
       Для предотвращения подобного рода ситуаций, с теми работниками, на обучение которых  были потрачены деньги, в данной компании подписывается специальное соглашение, по которому обученный обязуется отработать некоторое количество лет либо в случае увольнения выплатить работодателю затраченную на его обучение сумму.18
       Управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan, Инна Суматохина, рассказывает  о собственных мерах привлечение и удержание персонала.
       «Основной мерой привлечения сотрудников, на мой взгляд, является адекватная система оплаты труда. В нашей компании она состоит из фиксированной части и бонусов. Помимо этого, мы проводим ежегодную аттестацию, по итогам которой пересматривается компенсационный пакет и должность работника. Также предусмотрены бесплатные занятия английским языком с его носителем. Мы стараемся обеспечить сотрудникам все необходимые условия для эффективной работы. Немаловажную роль в удержании персонала играет благоприятная атмосфера в коллективе. С этой целью мы проводим интересные корпоративные мероприятия.
       Атмосфера в офисе является очень важным фактором. Если у нас не будет  дружной, сплоченной команды, приятной атмосферы для сотрудников, то это  отразится и на результатах работы. Кстати, на собеседовании основной причиной своего ухода с предыдущего места работы кандидаты зачастую называют неблагоприятную обстановку в коллективе и недопонимание.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.