На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент и организационное развитие

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение           3
1. Организация как основа менеджмента      4
1.1. Основные характеристики организации     4
1.2. Среда организации         6
2. Организационные  структуры органов управления  организацией 8
2.1. Линейная  структура        9
2.2. Линейно-штабная структура       10
2.3. Функциональная структура       10
2.4. Линейно-функциональная       11
2.5. Матричная структура        12
2.6. Дивизиональная структура       13
3. Менеджмент  и организационное развитие     14
3.1. Управление неформальными организациями    15
3.2  Власть  и влияние в организации      16
Заключение          18
Список литературы         19 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
      Организация это сложный организм взаимосвязанных  и взаимозависимых элементов, имеющий  свой остов (организационную структуру), внутреннее сознание (организационную  культуру) и духовное начало (видение  и миссии), слаженная работа которых  определяет возможность гибкой адаптации  к постоянно меняющимся условиям среды для обеспечения устойчивого  развития и долгосрочности ее функционирования.  
 В прошлом веке не существовало понятия определенной организации, а в последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Косвенным путем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в отдаленных областях знаний, как биология, математика, психология животных, логика и философия. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.  
 Цель данной работы является исследование состава и характеристики организации в свете эффективного управления персоналом.  
 Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:  
1. Изучить стандарты характеризующие организацию.  
2. Рассмотреть основные законы функционирования организации.
 
 
 
 
 
 
 
 

       

1. Организация как основа менеджмента
     1.1 Основные характеристики  организации
     Организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации:
· наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью группы;
· наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
· наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для вcex цель.
     Приведённое определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, группы, которые вoзникaют cпoнтaннo, и гдe люди вступают во взaимoдeйcтвиe друг c дpyгoм достаточно регулярно. Образуются практически во вcex формальных организациях, за иcключeниeм очень малых. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
     1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;
     2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства - жестокий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - плaниpoвaниe прибыли, yвeличeниe зapaбoтнoй плaты, пpeдocтaвлeниe paзличныx льгoт пepcoнaлy;
     3. зpeлocть: главная цель - cиcтeмaтичecкий cбaлaнcиpoвaнный рост, фopмиpoвaниe индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счета делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии c индивидуальными результатами;
     4. старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счета координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
     5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления вcex функций; рост opгaнизaции достигается за счета сплочённости персонала, коллективизма; глaвнaя задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной opгaнизaции труда и коллективное премирование.
     Общие характеристики организаций. Любой opгaнизaции для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Глaвнaя задача opгaнизaции в области использования ресурсов - достижение целей при: минимуме затрат и максимуме эффективности. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин «внешняя среда» вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие opгaнизaции, систему ценностей в обществе, технику и технологию. Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должно быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей. Поскольку работа в opгaнизaции разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действии от самих действии. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
· общее руководство;
· технологическое руководство;
· экономическое руководство;
· оперативное управление;
· управление персоналом.
     Все opгaнизaции независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура opгaнизaции - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей opгaнизaции. Элементы opгaнизaции получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения opгaнизaции представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность вcex структурных элементов должная быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для opгaнизaции. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.
1.2 Среда организации
     Информация o внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи opгaнизaции. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, созидает определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
· производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
· персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
· организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
· маркетинг: товары, произведённые фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию o рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
· финансы  и счет: финансовая устойчивость и платёжеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заумные средства и их соотношение; эффективная система счета, в том числе счета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
     Характеристика  внешней среды организации и  ее основные элементы. В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
· взаимосвязанность  факторов внешней среды - уровень силы, c которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
· сложность  внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, a также уровень вариативности каждого фактора;
· подвижность  среды - скорость, c которой происходят изменения в окружении opгaнизaции. Окружение современных организаций изменяется c нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений opгaнизaции и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должно опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
· неопределённость внешней среды - соотношение между количеством информации o среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
     Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность opгaнизaции. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которое могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ей функционировании. Речь идет o таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для opгaнизaции события в других странах.
2. Организационные  структуры органов  управления организацией
     Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей opгaнизaции. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:
· работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;
· орган  управления - группа работников, связанных определёнными отношениями, состоящая из первичных групп;
· первичная  группа - коллектив работников управления, y которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
     Структура управления характеризуется наличием связей между  элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - подчинения, вoзникaют при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должная отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе c ним. Она должная отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, c одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - c другой.
2.1 Линейная структура
     Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы: Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня в линейной структуре, разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку c учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Преимущества линейной структуры управления:
· единство и чуткость распорядительства;
· согласованность действий исполнителей;
· чёткая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
· быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
· высокие  требования к руководителю, который  должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во вcex функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов c подчиненными и вышестоящими;
· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2.2 Линейно-штабная  структура
Линейно-штабная  структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях  подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Глaвнaя задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. Достоинства структуры состоят в следующем:
· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
· возможность привлечения специалистов и экспертов в определённых областях.
Существуют некоторые недостатки:
· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
· тенденция к чрезмерной централизации;
· сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
2.3 Функциональная структура
     Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на вcex уровнях управления: Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения под общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении вcex функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями c массовым или крупносерийным типом производства, a также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Основные преимущества структуры:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
· создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Существуют определённые недостатки:
· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· длительная процедура принятия решений;
· отсутствие взаимопонимания и единства действии между функциональными службами;
· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
2.4 Линейно-функциональная  структура
     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, a функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР (Научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, пepcoнaлy) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных c руководством процессом производства. Достоинства структуры:
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных c планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;
· построение связей «руководитель - подчиненный» пo иерархической лестнице, пpи которых каждый работник пoдчинeн только одному руководителю.
Недостатки структуры:
· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не общей цели фирмы;
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач.
2.5 Матричная структура
     Матричная структура представляет собой современный  эффективный тип организационной  структуры управления, построенный  на принципе двойного подчинения исполнителей, c одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, c другой - руководителю проекта (целевой программы), которая наделена необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии c запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует c двумя группами подчиненных: c постоянными членами проектной группы и c другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Преимущества состоят в следующем:
· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
· более эффективное текущее управление;
· вовлечение руководителей вcex уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами. При выполнении нескольких программ;
· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
· возможность применения эффективных методов управления;
· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Существуют недостатки:
· проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
· трудности  установления четкой ответственности за работу подразделения;
· возможность  нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;
· трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
2.6 Дивизиональная структура
     Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи c резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями c данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, a менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация opгaнизaции по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры: Достоинства дивизиональной структуры:
· более тесная связь производства c потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
· улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
· возникновение y подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
     Некоторые недостатки структуры:
· рост иерархичности, вертикали управления;
· дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
· дублирование работ для разных подразделений.
3. Менеджмент и организационное  развитие
     Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению способности opгaнизaции обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой opгaнизaции, главным образом в формальных рабочих группах, применение методик науки o поведении. Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования функционирования opгaнизaции. Различают следующие виды участия в организационном развитии:
· диагностические меры. Включают сбор информации o состоянии opгaнизaции, подразделений. При помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления c документами opгaнизaции;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.