На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Методы разрешения конфликта

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 
 

Введение 2
1. Методы разрешения конфликта 3
2. Ассертивное поведение и выявление психологических стандартов 10
3. Практическое задание. 13
4. Заключение 15
Список литературы 17
 

    

    Введение

Понятие "организационное поведение" было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих  реакций личности (группы) на организационные  воздействия (стимулы, ролевые и  административные требования, предписания  и санкции), а также в связи  с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что:
1. поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;
2. поведение  людей в организации и вне  ее различно;
3. поведенческие  реакции одного и того же  человека (группы, организации) различны  в разных ситуациях.
Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:
1. По  степени осознанности человеческого  поведения: осознанное и неосознанное.
2. По  целям: направленное на решение  индивидуальных, групповых, общеорганизационных  целей.
3. По  типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.
4. По  типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие  санкции со стороны лидера, группы  или организации), конформное (воспроизведение  поведения лидера, группы), ролевое  (ответ на безличные требования  должностных и профессиональных  предписаний).
5. По  последствиям реализации данного  типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление  единства или повышение эффективности  деятельности группы) и деструктивное  (ведущее к дезинтеграции и  снижению эффективности деятельности  группы, организации). 

6. По  форме протекания: кооперированное  (ориентированное на поддержание  сотрудничества) и конфликтное.

    1. Методы разрешения конфликта

    Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
    Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно  представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область  применения:
    1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на  отдельную личность;
    2) структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;
    3) межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;
    4) переговоры;
    5) ответные  агрессивные действия. Эту группу  методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.
    1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
    Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я-высказывание» может  быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда  человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что  применение данного подхода требует  навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание»  построено так, чтобы позволить  высказать личности свое мнение о  создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
    2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
    Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется  в виде составления соответствующих  должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности  по уровням управления.
    Координационные и интеграционные механизмы. Это  еще один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
    Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
    Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
    Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти  к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или  групп.
    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.
    3 Межличностные стили разрешения конфликтов
    Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
    Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
    Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.
    Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.
    Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
    Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
    Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
    - существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте;
    - отсутствие  значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
    - соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;
    - участие  в переговорах сторон, которые  реально могут принимать решения  в сложившейся ситуации.
    Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и  тогда возможны только ответные агрессивные  действия.
    Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:
    - первичные  группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте,  но не всегда от этих групп  зависит возможность успешного  ведения переговоров.
    - вторичные  группы - затронуты их интересы, но  эти силы не стремятся к  открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного  времени. Могут существовать еще  и третьи силы, также заинтересованные  в конфликте, но еще более  скрытые.
    Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:
    - подготовка  к началу переговоров (до открытия  переговоров);
    - предварительный  выбор позиции (первоначальные  заявления участников об их  позиции в данных переговорах);
    - поиск  взаимоприемлемого решения (психологическая  борьба, установление реальной позиции  оппонентов);
    - завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика).
    - Для  снижения интенсивности и разрешения  конфликтов могут быть использованы  методы, связанные:
    - с  усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих  со стороны высшего руководства;
    - с  изменением порядку расходования  или перераспределением ресурсов;
    - с  изменением в технологиях производства  или декомпозиции (разделении) технологий  и их распределении между структурными  подразделениями;
    - с  изменением структуры организации  с последующим перераспределением  функций (в том числе объединением  или разделением подразделений  на части);
    - с  введением специального интеграционного  звена: общий руководитель, куратор  и т.п.
    Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим  поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  основаниях.
    Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению конфликтов.
    Основные  правила:
    - Признать  друг друга.
    - Слушать  не перебивая.
    - Демонстрировать  понимание роли другого.
    - Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
    - Четко  формулировать предмет обсуждения.
    - Устанавливать  общие точки зрения.
    - Выяснить, что вас разъединяет.
    - После  этого снова описать содержание  конфликта.
    - Искать  общее решение.
    - Принять  общее «коммюнике».
    Общие рекомендации по разрешению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему.
    1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
    2 Определить  возможность переговоров. После  признания наличия конфликта  и невозможности его решения  «с ходу» целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны.
    3 Согласовать  процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся  переговоры, т.е. оговорить сроки,  место, процедуру ведения переговоров,  время начала совместной деятельности.
    4 Выявить  круг вопросов, составляющих предмет  конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта,  а что нет. Уже на этом  этапе вырабатываются совместные  подходы к проблеме, выявляются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.
    5 Разработать  варианты решений. Стороны при  совместной работе предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.
    6 Принять  согласованное решение. После  рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике,  резолюции, договоре о сотрудничестве  и др. В особо сложных или  ответственных случаях письменные  документы составляются после  каждого этапа переговоров.
    7 Реализовать  принятое решение на практике, если процесс совместных действий  заканчивается только принятием  проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

    2. Ассертивное поведение и выявление психологических стандартов

 
Стратегия разрешения конфликтов требует специфических  личностных качеств участвующих  в них субъектов. Столкнувшись с  необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к подавлению чувств менеджера (как  часть стратегии уходов) или вспышке  немотивированного, с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций  не является продуктивной.
Конструктивной  альтернативой является ассертивное поведение. Ассертивность - это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу человека ситуациях.
Ассертивные люди отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в  себе, имеют высокую самооценку и  стремятся завоевать уважение других людей. Ассертивное поведение включает в себя пять стадий (таблица 1).
Таблица 1 Стадии ассертивного поведения
Стадия Пример
1. Описание  поведения «В том случае, если вы поступите...»
2. Выражение  ваших чувств «Я чувствую...»
3. Сопереживание «Я понимаю, почему вы...»
4. Предложение  альтернативного решения «Я посоветовал  бы рассмотреть другой вариант ...»
5. Информация  о последствиях «Если вы сделаете (не сделаете) именно так, я ...»
 
Реализуя  стратегию интеграции, ассертивный  человек стремится объективно описать  причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции  другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и  негативные их последствия. В некоторых  ситуациях число стадий может  быть уменьшено, но так или иначе  необходимо описать текущее положение  и предложить варианты его изменения. Целесообразность использования остальных  шагов зависит от важности проблемы и взаимоотношений участников конфликта.
Ассертивное поведение наиболее эффективно в  тех случаях, когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в  себя участвующих в нем людей, причем большое значение здесь имеют  жесты и мимика, голос и его  модуляции.
Важным  для управления конфликтом является понимание человека с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности  восприятия конфликта, то есть  достаточно точной, не искаженной  личными пристрастиями оценки  поступков, намерений, как противника, так и своих собственных; 
- открытости  и эффективности общения, готовности  к всестороннему обсуждению проблем,  когда участники честно выказывают  свое понимание происходящего  и пути выхода из конфликтной  ситуации,
- создания  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества.  

Для руководителя также полезно знать, какие черты  характера, особенности поведения  человека характерны для конфликтной  личности. Обобщая исследования различных  ученых, можно сказать, что к таким  качествам могут быть отнесены следующие:
- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая может  быть как завышенной, так и  заниженной. И в том, и в другом  случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих - и  почва для возникновения конфликта  готова;
- стремление  доминировать, во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;
- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;
- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.  

Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство - «подобрать ключик». Для  этого попытайтесь увидеть в  нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже  не сможете изменить ни систему его  взглядов и ценностей, ни его психологические  особенности и особенности нервной  системы. Если же не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.  

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором  вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками  в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого  человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления  своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для  вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому  лучшим способом разрешения конфликтной  ситуации является сознательный выбор  оптимальной стратегии поведения.

    3. Практическое задание.

 
Предлагаю рассмотреть пример организационного поведения в строительной организации, в которой я являюсь руководителем. Цель моей деятельности: управление строительным процессом, а именно своевременный ввод в эксплуатацию строительных объектов (жилых домов), взаимодействие с другими строительными организациями. Осуществляя принцип единоначалия, организовать работу так, чтобы все работали на общий конечный результат. Стимулируя материально и морально сотрудников. Своевременно принимать решения, не допуская конфликтных ситуаций. В случае их возникновении, принимать меры воздействия. 

Предлагаю рассмотреть конфликтную ситуацию, довольно часто возникающую между «Заказчиком-застройщиком» и  «Подрядчиком»:
При применении «Подрядчиком»  строительных материалов, незаложенных в проекте, но соответствующих  по техническим характеристикам (разница  в заводе-производителе, стране-производителе  и т.д.). «Заказчик–застройщик» в категоричной форме отказывается подписывать формы, подтверждаемые объем выполненных работ. Что ведет к отсутствию оплаты этих объемов и невыплате заработной платы. Субъектом организационного поведения является представитель «Заказчика-застройщика»:
    Биологические параметры:
Возраст – 30 лет
Пол - мужской
Состояние здоровья – удовлетворительное
    Психологические особенности:
Характер  – флегматик
Тип мышления – осторожность в принятии решений, нерешительность
Настроение  – позитивное
Самооценка - адекватная
    Социальные  характеристики:
Социальный  статус – служащий
Набор социальных ролей – инженер, руководитель
Социальная  установка – корректное отношение  к людям
Ценностные  ориентации – профессионализм 
Мотивация – профессиональный рост 

 В данной ситуации необходимо применять координационные и интеграционные механизмы.
      на уровне руководителя признать наличие разногласий
      предложить «Заказчику-застройщику» разработать алгоритм выхода из сложившейся ситуации:
      определить возможность переговоров с «Заказчиком-застройщиком» по данному вопросу
      на переговорах убедить в возможности замены этих материалов на аналогичные, при наличии соответствующей документации
      получить письменное согласие «Заказчика-застройщика» на решение возникшего разногласия
В своей организации:
      назначить работника производственно-технического отдела, для работы с проектным институтом
      согласовать замену материалов с проектным разработать проектно-сметную документацию с учетом замены материалов
По завершению согласования предоставить проектно-сметную документацию «Заказчику-застройщику»,
      получить от «Заказчика-застройщика» письменное согласование на замену материалов,
      подписать проектно-сметную документацию,
      проконтролировать процесс оплаты выполненных работ.
Поблагодарить представителей «Заказчика-застройщика» за сотрудничество. Довести до работников организации положительные итоги проведенных мероприятий. Конфликт исчерпан. 

    4. Заключение

 
Особое  место в поведении личности в  конфликте занимает важность для  нее сохранения личных отношений  с конфликтующей стороной. Если для  одного из соперников личные отношения  с другим (дружба, любовь, сотрудничество и т.д.) не являются необходимостью, то и поведение его в конфликте  будет деструктивным (конфронтация, борьба, соперничество). И наоборот, желание сохранить личные отношения  с субъектом конфликтного контакта является причиной конструктивного  поведения в конфликте и направленностью  такого поведения на компромисс, сотрудничество, уклонение или приспособление.
Немаловажным обстоятельством, определяющим поведение индивида в конфликте, являются особенности индивидуально-психологического состояния конфликтующих сторон.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.