На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент корпорации Toyota

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ 

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 
Инженерно-экономический  факультет 

Специальность – «Бухгалтерский учет, анализ, аудит» 

Кафедра экономики 

Курсовая  работа 

Менеджмент  корпорации Toyota 
 
 
 

Выполнила: Котяшова А.В.
                                                                                        Группы З-3573
                                                                                                           Проверила: Чухиста Ю.И. 
 
 
 
 

Томск 2011
Оглавление 

Введение 2
1 История компании 4
2 Особенности менеджмента  корпорации Toyota 10
    2.1  Toyota Production System (TPS) 10
    2.2  Концепция Кайдзен и Система 5S 16
    2.3 Дао Toyota: 14 принципов менеджмента 23
Заключение 31
Список  использованных источников 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
         Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе, знакомится с опытом этой корпорации.
       Разработав  свои «14 принципов управления», впервые  применив систему «5S», построив свою систему, компания вышла на первое место в мире автопроизводителей. Устойчивые принципы управления делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.
       Основа  успеха компании Toyota - в совершенном  управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей  предлагать потребителям новые модельные  ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для  зарубежных рынков, при этом степень  унификации очень высока - Toyota очень  успешно использует в новых моделях  узлы и агрегаты от старых.
         Целью моей курсовой работы является рассмотрение ключевых аспектов деятельности компании и изучение принципов системы менеджмента.
       Для осуществления поставленной цели я  определяю следующие задачи:
    Рассмотреть историю компании.
    Выявить особенности управления компании Toyota.
       Данная  работа актуальна тем, что автомобили марки Toyota очень популярны во всем мире, и Россия не является исключением. А принципы японского менеджмента можно использовать не только в автомобильной отрасли, но и в любой другой отрасли. 
 

1 История компании

 
       История фирмы Toyota начинается  в 1924 году, когда с помощью своего сына Кииширо, Сакиши Тойода, японский изобретатель, создает полностью автоматизированный ткацкий станок, а в 1926 году основывает новую текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works. Позднее Сакиши Тойода продаёт патентные права на свой автоматический станок за 100 тыс фунтов стерлингов. Эти деньги Сакиши передаст своему сыну Кииширо, с повелением потратить их на то, чтобы основать в родном городке автомобильное производство.
        
                 В 1930 году Кииширо Тойода приступает к изучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, что единственно правильный путь для начала прогресса — воспользоваться уже имеющими успешными американскими  разработками. В 1930 году Кииширо Тойода обращается к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 году лаборатория начинает работу по изучению американских двигателей внутреннего сгорания.  Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится разработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитывать характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков ее населения.

       В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd создается автомобильное подразделение, которое возглавляет Кииширо  Тойода.1
         Качество первых автомобилей,  выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но  никак не японским.
       В 1935 году была завершена работа над  первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году утверждается логотип компании Toyota и запускается в производство автомобиль Model AA, фаэтон AB, а также грузовик AG. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. За месяц было изготовлено всего 150 машин.
       В 1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works, Ltd выделяется в самостоятельную  компанию — Motor Company, Ltd. К этому времени  Тойода получает «госзаказ» на 3000 грузовиков для японской армии. Заказ военных  грузовиков был настолько выгоден, что через год — в 1938 году —  позволил братьям Тойода построить  новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке Коромо. Поныне это место  является центром империи Toyota —  много лет спустя городок даже был переименован в Toyota за заслуги  корпорации перед отечеством.
       В 1940 году Киишира для обеспечения  потребностей компании в металле  в том же году создается Toyoda Seiko, Ltd. — крупнейший на сегодняшний день японский производитель прутков  и калиброванной стали Aichi Steel Works.
        
               В 1941 году запускается завод  по производству станков и  оборудования — Toyota Machine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство  легкового автомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство  грузовик KB, а в 1947 — легковой  грузовик SB и малолитражный пассажирский  автомобиль SA. Год 1947 становится  знаковым для компании — с  конвейера сходит автомобиль  с порядковым номером 100 000.

       В 1951 году на сборочных линиях начинается производство джипа BJ Toyota Jeep — прототипа  сегодняшнего Land-Cruiser. В 1957 году в США  начинает работу Toyota Motor Sales USA — американское представительство компании Toyota. В  том же году автомобиль Toyota Crown, выпуск которого для внутреннего рынка  Японии был начат в 1955 году, впервые  начинает поставляться на американский рынок.
       В 1958 году Toyota открывает представительство  в Бразилии, а уже в 1962 году с  конвейера сходит миллионный автомобиль для внутреннего рынка. В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным.
       В 1966 году с конвейера сходит первый автомобиль Toyota Corolla — один из будущих  бестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Toyota.
       В 1969 году Toyota экспортирует свой миллионный автомобиль.  
В 1970 году начинается выпуск легендарной модели Toyota Celica.

       После «нефтяного кризиса» 1974 года международная  автомобильная промышленность оказывается  в тяжелом положении. Однако Toyota пребывает в числе тех немногих производителей автомобилей, которые  продолжают получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Toyota удается  достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете  на одного работника компании в два-три  раза превышает показатели на предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota демонстрирует  также колоссальную гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. В 1978 году начинается производство Toyota Celica XX, сегодня известной как Toyota Supra, а в 1980 — Celica Camry, сегодня  известной нам как Toyota Camry. В 1979 году суммарный экспорт марки достигает  отметки 10 000 000 автомобилей.
       В 1982 г. Эйджи Тойода становидтся председателем совета директоров компании. В том же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном предприятии — создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основе японской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, что доказывает возможность применения системы производства компании Тойота в странах Запада.
       В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего  автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей  на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж  – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые  модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.
       В том же 1982 году Toyota Motor Co., Ltd и Toyota Motor Sales Co., Ltd объединяются в Toyota Motor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В 1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986 году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986 знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов машин в год.
       Успех производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствует повышению  производительности и эффективности  труда в странах Запада.
       Одним из главных событий 80-х годов можно  считать появление такой марки, как Lexus — подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. До этого Япония ассоциировалась с небольшими, экономичными, недорогими и демократичными автомобилями; с появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.
       В 1990 году начинает работать европейское  подразделение компании Toyota — Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S. A.
       В 90-х годах Toyota привлекает серьезные  инвестиции для увеличения своей  доли на рынках США, Европы, Индии и  Азии, параллельно расширяя модельный  ряд. Компания использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года — в 1992 — открывается первый в Европе завод корпорации — Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.
       Toyota продолжает свою мировую экспансию  – открываются филиалы во все  новых и новых странах мира  и развиваются те, что уже были  открыты. Тогда же вышла Хартия  Земли (The Earth Charter) – как реакция  на усиливающиеся экологические  веяния в обществе. Экология оказала  на развитие Toyota большое влияние;  были разработаны планы и программы  по защите окружающей среды,  а в 1997 году была создана  модель Prius, оснащенная гибридным  двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными  двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.
       Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить  свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996).
       Дилерская сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается  в Netz Toyota. В том же году начинают работать заводы Toyota в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota Kirloskar Motor в Индии.
       В 1999 году компания Toyota выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи, а  на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.
       Год спустя для отслеживания финансового  состояния разросшейся корпорации создается Toyota Financial Services Corporation, а уже  в 2001 году во Франции начинается производство на Toyota Motor Manufacturing France S. A.S. (TMMF).
       В 2002 году Toyota впервые выступает в  составе команд Формула-1. В Китае  начинает работать еще один завод Toyota, а в США производится автомобиль с порядковым номером 10 000 000. В том  же году продается 100-тысячный автомобиль Toyota Prius.
       К 2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В  это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.2
       В апреле этого же года произошло знаковое событие для России – было подписано  соглашение о строительстве завода Toyota Motor Manufacturing Russia.  21 декабря 2007 года в Санкт – Петербурге состоялось открытие завода Toyota Motor Manufacturing Russia.3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Особенности менеджмента корпорации Toyota

      Toyota Production System (TPS)
 
       Производственная  система Toyota разрабатывалась в автомобильной компании в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1975 годы.
       Западных  менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности  японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными  автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается  в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна  и отдыха. Но когда японцы построили  свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в  эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими  рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что  весь секрет - в уникальной по эффективности  организации производства. При ближайшем  рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции "бережливого производства" (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.
       Таичи Оно, основатель бережливого производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня:
    Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.
    При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
    Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.
     Также Таичи Оно в процессе совершенствования производственной системы сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными.
       Во-первых, сокращались издержки на их перевозку  и хранение, а во-вторых, что даже более важно, можно было выявить  брак еще до того, как детали уходили  на сборку. Когда Таичи Оно изучал конвейеры американских компаний, его  поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска  плану и качество автомобилей  на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут  проблемы. К тому же автомобили все  равно дорабатывали перед отгрузкой  потребителю, поэтому главным было - ни в коем случае не останавливать  конвейер.
        
               Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

        
                Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.
 

       Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toyota.
       Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.
       Уменьшению  количества брака способствовало и  объединение производства в общий  поток. В результате качество готовой  продукции на заводе Toyota заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых "работа над ошибками" занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 – особенности непрерывного потока  

     

       Так под руководством Тайчи Оно была создана система производства "точно вовремя" – «Just-In-Time» (JIT). При которой на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации "канбан". 

       Эта система предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
     Характерными  чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:
    Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
    «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
    Короткий цикл производства.
    Высокая оборачиваемость активов.
    Эффективное использование ресурсов.
    Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
    Высокая производительность труда.
    Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
    Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.
 
       Канбан  по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством  изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних  поставщиков – использовать канбан.
     Основные  принципы работы канбан:
    Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;
    Полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;
    ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;
    ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
    разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;
    использование канбан для информирования о производственном браке;
    поддержание порядка и техники безопасности;
    все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.
     В традиционном производстве могут оказаться  полезными многие методы, используемые при планировании производства и  поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. 4
     Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей  и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится  на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и  длительные маршруты транспортировки  вынуждают технологов «подгонять»  ответ вычислений и выдавать несколько  лишних ярлычков.
      Концепция Кайдзен и Система 5S
 
       Начиная с 1986 года, когда была издана книга "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний", появившийся термин кайдзен был  принят в качестве обозначения одной  из ключевых концепций менеджмента.
       В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс  совершенствования вовлекаются  все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия  кайдзен предполагает, что наша жизнь  в целом (трудовая, общественная и  частная) должна быть ориентирована  на постоянное улучшение.
       Хотя  усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое  время их внедрение дает поразительные  результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются  в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором  сосредоточено основное внимание. Кайдзен  же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых  затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и  подход, характеризующийся малым  риском. Менеджеры, не испытывая больших  потерь, всегда могут вернуться к  прежним способам работы.
       Сущность  большинства "уникальных для Японии" методов менеджмента, будь то повышение  производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - это "зонтик", под которым укрылась большая часть этих "уникальных для Японии" практик, снискавших в последнее время мировую известность.
       
Рисунок 1 – «зонтик» Кайдзен 

        Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии.
       Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит японская пословица: "Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось". Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены. 
       Менеджмент  должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать  стратегию Кайдзен:
    Кайдзен и менеджмент. 
    Процесс, а не результат. 
    Следуй циклам PDCA/SDCA. 
    Качество - прежде всего. 
    Говори, используя данные. 
    Следующий процесс - это потребитель.
       Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) в качестве механизма, который  обеспечивает непрерывность кайдзен  в достижении политики поддержания  и совершенствования стандартов. Это - один из самых важных моментов процесса. 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.