На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России"

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Самарский Государственный Экономический  Университет
Кафедра Менеджмента 
 
 
 
 

ДИПЛОМНЫЙ   ПРОЕКТ
на тему:
«Организационные  механизмы трансформации  бизнес-процессов  по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России». 
 
 

Выполнил: студентка 5 курса
специальности
«Менеджмент организации»
Балашова  Е.С.
Научный руководитель:
д.э.н. Чечин О.П. 
 
 
 
 

САМАРА
2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

 
 
Введение
Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен
1.1 Технологии кайдзен: Сущность концепции и основные поняти…………......5
1.2. Классификация принципов технологии кайдзен………………………….
1.3. Функции и инструменты менеджмента в рамках технологии кайдзен  

Глава 2 Анализ ситуации в ОАО «Сбербанк России»
2.1 Общий организационно-управленческий анализ……………………..……...40
2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России»
2.3 Анализ и выявления слабых сторон бизнес-процессов банка на примере Поволжкого банка Сбербанка России  

Глава 3. Разработка организационных  механизмов по трансформации  бизнес-процессов ОАО «Сбербанк России»
3.1 Проект трансформации бизнес-процессов…………………………………...57
3.2 Внедрение проекта трансформации бизнес-процессов  на примере процесса кредитования
3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения проекта трансформации на примере процесса кредитования  

Заключение……………………………………………………………………….. 

Список используемой литературы 

Приложения 

ВВЕДЕНИЕ
Сиюминутное маленькое изменение лучше отложенного совершенствования. (Японская философия)
Путь  в тысячу ли начинается с одного шага...
     “Настоящий  управленец должен делать вид, что не знает
       как достичь цели”,  — директор Sony Акио  Морита
В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, – это ключ к успеху!
     В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. 

Актуальность- Сегодня на заседание комиссии по модернизации Дмитрий Медведев заявил, что для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий и эффективности их деятельности крайне необходимо заниматься развитием производственных систем. В этом смысле его очень заинтересовала концепция «бережливого производства и бережливого мышления», а философию постоянного совершенствования Кайдзен он вообще «считает находкой». 

«… небходимо полное исключение потерь – всего, что не добавляет ценности конечному продукту. Именно в таких потерях кроются причины низкой производительности и малой эффективности отечественных предприятий …»
Президент дал  указание в ближайшее время рассмотреть  возможность применения передовых  методов организации производства на предприятиях страны. Сами же lean-технологии и идеи операционного совершенства, по его мнению, заслуживают того, чтобы их в обязательном порядке преподавали в университетах и средне-специальных учебных заведениях. 

«Думаю, что самое главное в нашей жизни — это умение самосовершенствоваться, постоянно изменяться. Наша стратегия и задача: сделать наших клиентов нашими фанатами. Не потому что у нас хороший офис, а потому что у нас работают высокопрофессиональные и светлые люди, — пояснил Греф. — Единственная статья наших расходов, которая даже в пик кризиса росла и за два года выросла в 20 раз — это статья, связанная с обучением персонала. Я, как человек, который большую часть своей жизни занимался экономикой и макроэкономикой, считаю, что самое безошибочное средство борьбы с бедностью во всем мире — это образование. Образованные и культурные люди бедными не бывают» 
 

     Суть  концепции кайдзен – улучшение  или совершенствование, и само слово  кайдзен состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Вроде бы все просто: изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Весь кайдзен построен на здравом смысле, и больше ни на чем. Но, почему-то в нашей реальности зачастую получается именно так, как говорил известный сатирик: «Формула та же, С2Н5ОН, а не берет...» 

Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен 

      Технологии  кайдзен: Сущность концепции и основные понятия
 
     «Кайдзен» (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN— «хороший», «к лучшему»). Кайдзен — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
       Кайдзен в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.
     Впервые философия кайдзен была применена  в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи.
     Начиная с 1986 года, когда была издана книга  «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.
     Сущность  концепции кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Технология кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.1
     Особого внимания заслуживает японское отношение  к изменениям. Большинство японских компаний практикуют постепенный подход к переменам. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен. Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.
     В концепции кайдзен приоритет отдается производственным процессам. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. Несовершенные процессы не могут привести к поставленной цели. Кайдзен ставит перед предприятием цель “вписаться в рынок” (market-in) путем улучшения процессов на предприятии, а не “сбыть продукт” (product-out). Центральная задача кайдзен — повышение качества работы предприятия.2
     В целом вся технология кайдзен построена на здравом смысле и  не имеет ярких характерных черт, присущих исключительно данной технологии. Но если рассмотреть подходы кайдзен в сравнении с традиционными подходами в бизнес-процессах, то можно наглядно увидеть технологию кайдзен как отдельную концептуальную систему ведения бизнеса.   
     Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен
Характеристики Традиционный  подход Система кайдзен
Основная  цель Победить конкурентов Завоевать потребителей
Рынок Компания производит всё, что может произвести Компания производит то, что нужно потребителям
Приоритет менеджмента Ориентация  на результат Ориентация  на процесс и результат
Культура  менеджмента Проблемы решаются после их возникновения («тушение пожаров») Действия предпринимаются  до того, как возникает проблема, чтобы предотвратить её появление
Подход  к решению проблем При возникновении проблем ставится вопрос: «Кто это сделал?» При возникновении  проблем ставится вопрос: «Как это  произошло?»
Отношение к изменениям Изменения должны происходить как можно реже Изменения должны происходить постоянно
Производство  и продажи Производство  и продажи рассматриваются как  отдельные области Производство  и продажи неразрывно связаны
Роль  руководителей Босс Тренер
Отношение к персоналу Сотрудники  рассматриваются как одна из статей затрат Сотрудники  рассматриваются как основные активы
Решение проблем Поиск решения  проблем ведется в комнате  для переговоров Поиск решения  проблем ведется на гембе
Регламенты, процедуры Пишутся «раз и  навсегда» Динамичны и рассчитаны на постоянные изменения
Гемба Рассматривается как источник проблем Рассматривается как источник улучшений
Обучение  сотрудников Проводится  только для определенного круга  сотрудников Проводится  для всех сотрудников
Оценка  работы сотрудников Сотрудников оценивают по их слабым сторонам Сотрудников оценивают  по сильным сторонам
Методы  работы Ориентированы на рутину Ориентированы на улучшения
Развитие  менеджмента Руководители  концентрируются на узкой специализации Руководители  владеют широким спектром навыков
Управленческая  информация Доступ к  внутрикорпоративной информации ограничен Доступ к  информации открыт
     Сущность  большинства «уникальных для  Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия  по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. Рисунок 1).

Рис. 1. "Зонтик" кайдзен 

Всеобщий  контроль качества (Total quality control, TQC) — организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения капдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM). 

Кружки  качества (Quality Circles, QC Circles) — учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности. 

Система подачи предложений (Suggestion system) — в Японии система предложений — это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Самое пристальное внимание уделяется ответственности высшего менеджмента и разработке системы обратной связи и вознаграждений.Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам. (О масштабах внедрения японской системы говорит количество ежегодноподаваемых предложений. В 1985 г. Самое большое количество предложений подали служащие компании Matushita. Оно превысило 6 миллионов) 

Автономизация/ Дзидока (Jidohka/autonomation) — слово, обозначающее одну из характерных особенностей производственной системы Toyota, при которой станок останавливается всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя» 

Всеобщий  уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) — предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими — один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S — его начальная стадия. 

Точно вовремя (just-in-time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды потерь во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.
Система «точно вовремя» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы  всеобщего контроля качества (TQC), и  ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC
Правило “точно вовремя” можно перефразировать как правило “трех М”:
Избегай muri (излишка), muda (потери), mura (неравномерности). Это одно из базовых правил “кайдзен”.  Канбан, система управления производством, является практическим отражением данного правила.  

Канбан (kanban) («бирка» —япон.) — инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.
Система «канбан» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC. 

Работа  малых групп (Small-group activity) — деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пятидесяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп
затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.3 

     Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», надо привести в  постоянное движение для гармоничного развития организации и достижения все большей и большей конкурентоспособности.
     Применение  кайдзена в первую очередь начинается с гемба. Гемба - место, где происходит событие. Применительно к менеджменту «гемба» стало означать «место, где создается добавленная ценность», т.е. цех и/или офис, где происходит контакт с клиентом. Именно здесь и надо в первую очередь применить кайдзен. Это увеличивает «прицельность» механизма совершенствования.
Идея  совершенствования принадлежит не только японской культуре, она носит всемирный характер, однако в кайдзен есть некоторые важные особенности. Главная из них — стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приемов. Важную роль, определяющую различия восточного и западного подходов, играет психология. Каждодневные незначительные улучшения не способны произвести впечатление на начальство и окружающих. В этом нет ничего героического, чем можно было бы прославиться. Проект, не требующий основательных материальных вложений не воспринимается серьезно. Другое дело, какая-нибудь инновация по внедрению дорогостоящих информационных технологий, которая будет разрабатываться и внедряться довольно долго, а ее результаты смогут оценить только избранные знатоки. Здесь широкий простор для проявления творческого гения и даже возможность попасть на обложки модных журналов по менеджменту или бизнесу.
Склонные  к быстрым, решительным и не до конца продуманным действиям американцы и европейцы быстро хватают очередную новую модель (какое-нибудь ТРП - тотальное решение проблем), как ребенок новую игрушку, и начинают ее немедленно внедрять, при этом забрасывая все предыдущие. У одних ничего не получается, и они так же быстро теряют интерес к новой модели, чтобы найти очередную игрушку. Другие достигают определенных результатов, и работавшие с ними консультанты начинают писать статьи о новом подходе к современному менеджменту. У третьих, обычно их совсем немного, выходит очень здорово, и тогда их возносят на пьедестал и начинают изучать накопленный ими опыт.
Совсем  по-другому относятся к этому люди Востока. Воспитанные в культуре системного подхода к жизни, они тщательно опробуют новые идеи и при
положительных результатах эксперимента включают их в свой арсенал, не меняя ни названия, ни основного содержания. Другими словами, на Востоке менеджеры пробуют каждую новую «игрушку», оставляя себе все, что в ней есть хорошего и полезного, и не меняют «зонтика», который просто становится все шире и прочнее. И это, конечно, правильно, поскольку, как об этом говорилось в статье Harvard Business Review, «даже самая замечательная бизнес-модель недостаточна. Нужна собственная неповторимая стратегия».
Видимо, поиски универсальной модели менеджмента, способной обеспечить компании конкурентное преимущество, обречены на неудачу. Универсального рецепта нет, создавайте свою, уникальную модель, соответствующую вашей и только вашей организации.4 

Кайдзен — это и стиль, и философия, и технология управления. Из этого следует 2 вывода:
    Нельзя получить сертификат «кайдзен», как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
    Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе «кайдзен».
 
 
 
 
 
1.2 Классификация основных принципов технологии кайдзен 

     Незначительные усовершенствования, осуществляемые ежедневно, вместе создадут такой уровень качества, о котором большинство людей не смеет и мечтать. Принципы кайдзен – это отличная модель для управления компанией. Повышается мотивация персонала, появляется коллегиальная ответственность и делегируются полномочия. С точки зрения работодателя, менеджмент по технологии кайдзен позволяет правильно мотивировать новых сотрудников при приеме на работу, а также мобильно распределять усилия как при повседневной работе, так и форс-мажорных обстоятельствах, делая более прозрачными цели компании и обеспечивая результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.
Второй  тонкий аспект – технология кайдзен позволяет обойти естественный страх человека перед резким изменением жизни. В системе кайдзен изменения происходят почти незаметно, позволяя человеку привыкнуть к новому порядку и новым правилам. Любое новшество в компании не будет восприниматься в штыки, потому что его не воспримут как новшество – а только как небольшое дополнение к существующему режиму.5 

     Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. Но все основные принципы можно классифицировать по пяти основополагающим направлениям технологии кайдзен:
    Концентрация (на процессе, на результате, на своих чувствах и на клиентах).
    Открытость (в обмене информацией и в признании проблем).
    Гибкость (как способность вести непрерывные изменения).
    Доверие (и поддержка изменений ? как рациональная, так и эмоциональная).
    Ответственность (и вытекающее из нее отношение к работе и самодисциплина).
 
   При этом обычно в их число включают следующие принципы. Разберем каждый из них:
    Концентрация на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
     Часто встречается стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается только как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть компания готова оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима ему в данный момент. Подобная технология никогда хорошо не работает: ни с компаниями, численность которых ограничивается сотней сотрудников, ни тем более с крупными корпорациями. А если подобные взаимоотношения все-таки пытаются, появляется большая вероятность работы с низким процентным выходом. Кайдзен интересует возможность разработки совместных с клиентами долгосрочных проектов сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента используется термин «лояльность».
Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться постоянного роста клиентской лояльности и предложить исключительную для них ценность услуг. 

     
    Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
     Успешный  бизнес предполагает постоянный процесс развития – это аксиома. Любые изменения имеет смысл начинать только тогда, когда есть тот устойчивый базис отработанных технологий работы и взаимоотношений сотрудников, на которой возможно опереться при внедрении новой технологии.
     В европейской традиции ведения бизнеса, компания, где постоянно идет внедрение  новых технологий, приходит к модели управления TQM (от английского Total Quality Management или Комплексное управление качеством). TQM предполагает ежедневный в начале внедрения новой технологии и еженедельный впоследствии мониторинг работы сотрудников по предложенной технологии, рассматривая взаимоотношения таких категорий как:
- времязатраты  сотрудников, вовлеченных в новую  технологию;
- полученная  прибыль;
- повышение узнаваемости бренда компании;
- улучшение  имиджа компании у постоянных  клиентов;
- увеличение  обращений в компанию: как среди  постоянных клиентов, так и от  компаний, обращающихся впервые.
     Постоянное  совершенствование процессов и  операций по технологии кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.
Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >
В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию  вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен. 

     
    Открытое  признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
     Известно, страх защищает чувство самоуважения. Человек стремится избегать любого знания, которое может заставить  его презирать себя или чувствовать  себя слабым, никчемным, бесполезным. В  том числе и в области профессиональных знаний. Руководитель может стремиться избегать нововведений по причине увеличения рисков проекта. Для адекватной оценки возможных проблем необходимо создание «аналитического центра». В бизнес - реальности это может быть как отдельный человек, например, руководитель направления или менеджер проекта, так и сама команда и руководитель, которые в рабочем графике отдельно выбирают время (ежедневно или еженедельно) для обсуждения проекта и анализа как общих, так и промежуточных результатов. Результаты работы аналитического центра должны быть доступны всем участникам проекта. Это позволит вести постоянную коррекционную работу для создания оптимальной модели ведения бизнеса и воплощения конкретного проекта.
В этом случае задача команды – определить статус проблемы и решиться выйти из «зоны комфорта». Задача управляющего звена – разработать стратегию достижения поставленной цели, разложив комплексную задачу на цепочку последовательных шагов. В связи с необходимостью постоянной работы с обратной связью руководитель обычно контролирует работу команды в процессе достижения поставленной цели.
Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.
В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен - они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами. 

     
    Пропаганда  открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
     Бизнес  состоит из многих процессов, и контроль – один из них. Он дает уверенность, что поддерживается качество продукта, что на работу берут нужных людей на нужные позиции в нужное время и что информация о компании распространяется именно та, которая требуется.
После того как будут найдены ответы на вопросы, о том, как завоевать лояльность клиентов и укреплять конкурентное преимущество, разработана стратегия бизнеса и утверждены тактические задачи, формируется система контроля персонала. В большинстве случаев, она не подразумевает под собой управление железной рукой или тотальную слежку с видеокамерами и прослушиванием телефонов. Скорее это значит, что каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах.
Но грамотнее  будет простроить форму контроля и в обратную сторону. Если линейные специалисты будут в курсе целей компании и генерального плана развития, то это позволит не только поднять мотивацию персонала, вовлекая их в процесс развития компании, но и привлечь к решению не только тактических задач на уровне собственного отдела, формируя кадровый резерв. При этом, конечно, не предполагается, что каждый сотрудник должен быть в курсе движения финансовых потоков или размера оклада финансового директора.
Это означает только то, что каждый служащий компаний может в любой момент получить информацию о конечной цели работы его отдела (поднять продажи на 10% в месяц) и всей компании (войти в тройку лидеров).
Вторая  сторона медали прозрачного ведения  бизнеса – непосредственное и вышестоящее руководство должно гарантировать свою открытость рационализаторским предложениям со стороны линейного персонала. В противном случае смысл информирования о стратегии бизнеса если не теряется, то превращается во внутрикорпоративную мотивацию, постепенно сходя на «нет».
И с  третьей стороны, прозрачным с точки зрения технологии бизнес должен быть для клиентов и конкурентов. 

     
    Создание  рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
Кайдзен использует мобильные команды, наделённые широкими полномочиями. Уже из определения следует, что каждый человек в компании так или иначе, но входит в состав определенной группы людей.
По типу команды можно разделить на:
    управленческая команда
    команда-подразделение
    целевая команда
    проектная команда
    команда по оперативному решению редко возникающей или внезапной сложной ситуации
Система кайдзен говорит о том, что каждый сотрудник участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов.
Принадлежность  к различным «перекрывающимся»  командам – в определенном смысле, сетевая структура – вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.
     Поощрение личной инициативы, работа в командах, вовлечение сотрудников в процесс  стратегического развития компании навязывают первым лицам компании изменение стиля руководства. Так высший менеджмент перестает быть директивным в своих поступках и приказах, а активно делегирует полномочия, совместно обсуждает цели и сроки выполнения тех или иных проектов, играет роль вдохновителя и защитника и водит различные формы поощрений. Для такого руководителя главными становятся не слова и отчетность, а воплощенный на деле результат. 

     
    Управление  проектами при  помощи межфункциональных  команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
     По  мнению авторов технологии кайдзен, один человек или команда, работающие над проектом, никогда не дадут результат лучше, чем если бы в эту команду вошли специалисты из других областей, которых выполняемый проект касается хотя бы опосредованно.
В качестве примера можно привести проект «Создать новый сорт колбасы» на колбасном  заводе. Если работать в стиле «кайдзен», то помимо технологов пищевого производства в команду войдут также маркетолог, PR-менеджер, специалисты по оптовым и розничным продажам – словом, весь круг людей, которые будут работать с новым продуктом. Такая команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается. 

     
    Формирование  «поддерживающих  взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
     Ключевой  фактор в компании, использующей кайдзен, — это внимание к процессу управления. Они так же, как и прочие, стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты будут неизбежно достигнуты. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень большое значение в японской культуре: гармония. А в европейском – толерантность.
Управляя  сотрудниками, которые умеют работать в командах, мотивированы на достижение результата и сами стремятся к гармонии в себе, руководитель, естественно, должен уметь видеть в команде и в каждом отдельном сотруднике его потенциал, вдохновлять на большие свершения, мотивировать на «маленькие» ежедневные упражнения, вселять надежду и помогать преодолевать ограничивающие убеждения.
В российской традиции это называется «коучинг-управление», когда высший менеджмент компании умеет задавать «правильные» вопросы, побуждающие сотрудника мыслить инициативно, но при этом не предлагающих готовых решений.
Вторая  сторона поддерживающих отношений  – это взаимоотношения между  самими сотрудниками, стремящимися к  неконфронтационным коммуникациям и старающихся избежать внутренних («межличностных») конфликтов. 

     
    Развитие  самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
     Функционирование  компании складывается из работы каждого  сотрудника, и это предполагает не только выполнение ежедневной рутины, предписанной должностной инструкцией  и указаниями непосредственного начальства. Самое главное, это работа человека внутри себя. Фактически, это руководство самим собой.
     Основные  составляющие самодисциплины:
    Самоорганизация (организация своей деятельности). Если представить
идеальную картинку, то сотрудник, получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения с наименьшими потерями времени и трудозатрат. Он подходит творчески к любой работе, стремясь превратить даже повседневные дела в источник вдохновения и совершенствования в своей профессии. Управление такими сотрудниками сводится к четкому распределению задач и обработке полученных результатов.
    Самовоспитание (формирование приоритетных качеств). У каждой
профессии есть ряд особенностей, работать с  которыми удобнее, если у сотрудника определенные качества более развиты, чем прочие. Так, например, для бухгалтера важнее точность, чем коммуникабельность, в отличии от специалиста по работе с клиентами или рекрутера, где картина прямо противоположная.
    Саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия). Каждая работа
время от времени подкидывает ситуации, где психологическое напряжение переходит границу и выплескивает в рабочие конфликты. Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее  конфликтен, он ищет пути решения сложных  ситуаций без участия или провоцирования.
    Самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности). При
развитом  самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя, и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности, стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время. В европейской модели это называется «работать по Парето» (20% времени приносят 80% прибыли), где время, затраченное не на получение дохода, отсекается.
    Выбор целей в жизни и в работе. «Какой солдат не мечтает стать
генералом»  Если сотрудник наметил себе карьерную  цель, то качество его работы стремительно повышается. Ведь он приходит не для  того, что «отсидеть» положенные восемь часов, а в конце месяца получить зарплату: его цель – как можно  быстрее довести навыки до совершенства, чтобы шагнуть на новую ступень.
    Планирование времени (личный тайм-менеджмент).
    Информационный поиск. Стремление к новым знаниям, овладение
новыми  технологиями и мониторинг рынка  своей отрасли позволяет специалисту  постоянно расти в профессионально плане.
    Рационализация мышления.
    Самообразование. По данным статистики, основную массу слушателей
курсов  и семинаров составляют руководители среднего звена и высший менеджмент. Те, кто знает о дороге наверх, стремятся идти только вперед. А  сотрудник, привносящий в свою работу новую технологию, апробирующий ее и получающий результаты, фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит улучшение работы сотрудников и повышение прибыли компании.
    Технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как
первоосновы высокой трудоспособности и полноценной  жизни).
     Предполагая, что внутренний мир человека нерасторжимо связан с его профессиональной успешностью, японцы включают сюда также и  стремление к совершенству внутреннего мира, добавляя:
- самопознание (познание самого себя, своего  места и своей роли в этой  действительности);
- общение;
- ритмы  и гармония;
- работа  в группе;
- риск  творческого мышления;
- работа  с конфликтами. 

     
    Информирование  каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
     Можно наверняка сказать, что тот, кто  владеет информацией, быстрее придет к результату. Причем просчитанному  со всех сторон, с учитываем всех возможных ньюансов и с учетом места нового продукта в системе  общего производства.
Зная  о миссии компании, о задачах каждого  отдела, о проектах смежных команд, о планах на ближайший квартал  и об опыте прошлых лет, человек  никогда не будет ощущать себя инородным элементов в компании.
И это  – вторая сторона информации.
Система кайдзен предполагает, что правильное отношение и поведение сотрудника будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы. Внедрение нового человека начинается с момента вступления в должность. И, в принципе, многое зависит именно от первого рассказа коллеги, которому поручили ввести «новичка» в курс происходящего, и от службы персонала, где HR-специалист рассказывает о корпоративной культуре, планах отдела и дает общее представление об истории компании.
К сожалению, получение официальной информации на этом в большинстве компаний заканчивается, и весь дальнейший процесс получения  знаний сводится к «курилке», планерке и поздравительным письмам от босса, приходящим веерной рассылкой  к праздникам.
Система кайдзен предлагает регулярное и систематическое «обновление данных» о компании для каждого сотрудника. И метод в данном случае не важен:
–корпоративный  журнал/газеты с описанием новых  проектов, полученных результатов, статьями ТОП-менеджемента о новой стратегии и фотографии «продавца месяца»;
– корпоративная  рассылка с тем же содержимым;
– доска  почета с фотографиями;
– выделенное время на совещании отдела, где  руководитель рассказывает о происходящим в компании.
Вариантов много.  Результат один – ощущение человеком движения компании и своей роли в этом движение к цели, которая ему тоже понятна и ясна.
Регулярная  информация для сотрудников, с одной  стороны, и информированность о  деятельности компании, с другой, порождают  корпоративную сознательность выбора собственных поступков, а также стимулируют к созданию собственных решений для выполнения задач в том числе и соседних подразделений. 

     
    Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
     Руководитель  действует по плану, в котором  должны быть предусмотрены все его  главные действия, его отношения  с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание  перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.
Программа действий любого руководителя — это  самый простой способ определения  глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу  времени, иначе говоря, предел возможности  организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки. 

Сотрудникам нужно знать следующее:
– Каковы бизнес-планы организации?
– Каких  результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
– В  каких показателях измеряется успех?
– Известны ли потенциально проблемные области?
– Все  ли понимают, каким образом нужно  выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
– Можно  ли оказать помощь группе сотрудников  или одному сотруднику в определении  тех сфер, где они незаменимы для  выполнения плана?
При делегировании  выполнения задач руководитель должен четко определить цели:
    Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
    Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и
способны  ли они оказать своевременную  помощь друг другу в случае возникновения  трудностей?
    Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких
сотрудников, способен ли человек организовать работу команды?
    Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче
путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать  ответственность за ее выполнение.
Никогда не стоит делегировать полномочия без обратной связи.
Желательно  раз в квартал подводить итоги  на общих собраниях, рассматривать  достижения и представлять их как  главные события в жизни компании. Подобные публичные одобрения положительно влияют на внутренний климат коллектива, увеличивают мотивацию к работе. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.
Премиальные – вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального  вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.6 7 

     Технология кайдзен - это палочка-выручалочка для осторожных руководителей. Тем, кто боится кардинальных изменений собственного бизнеса, будет легко пойти на частичные новшества, и так, постепенно, изменить стратегию бизнеса. 

Одним из самых сложных аспектов внедрения и реализации Кайдзен – стратегии непрерывного улучшения – в любой организации является закрепление первоначальных успехов и постепенное превращение Кайдзен в естественный стиль работы на будущее.
Когда компания осуществляет какие-либо нововведения, такие как тотальное управление качеством или создание инициативных групп повышения качества, она  добивается сначала некоторых успехов. Однако вскоре следы этого начального успеха исчезают, как вспышки салюта темным вечером. Спустя некоторое время ничего, кроме приятных воспоминаний не остается, а руководители компании начинают искать, какую бы еще модную вещичку попробовать внедрить.
Это случается, в первую очередь, потому, что в  компании не выполняются первые три из наиболее важных условий внедрения и реализации стратегии Кайдзен на предприятии.
Семь  условий успешной реализации стратегии  Кайдзен
    Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
    Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
    Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
    Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной Кайдзену
    Назначение лучших сотрудников на управление процессом Кайдзен
    Регулярные тренинг и обучение
    Создание и внедрение пошагового процесса внедрения Кайдзен
Все условия  важны. Однако без активной поддержки  со стороны топ-менеджмента каждой инициативы, все попытки внедрения Кайдзен не будут давать долгосрочных результатов, даже если выполнены все остальные условия.
Топ менеджеры  могут выражать свою приверженность Кайдзену различными способами. Они  могут использовать каждую возможность для пропагандирования концепции, лично участвовать в процессе внедрения Кайдзен в организации,  а также выделять необходимые ресурсы для успешной реализации стратегии 
 
 
 

      Основные  функции и инструменты  менеджмента в  рамках технологии кайдзен
 
     В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рисунок 2). Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. 

 

Рис.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1) 

     Задачи  менеджмента в рамках поддержания  состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
     В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных  менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
     Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами  совершенствования. Неквалифицированный  рабочий, стоящий у станка, практически  все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
     Спросите  любого менеджера из преуспевающей  японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.
     Что такое совершенствование? Его можно  разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На Рисунке 3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 3.
При этом большинство западных менеджеров видит  распределение функций так, как это показано на Рисунке 4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен. 

 

Рис. 4. Западное понимание распределения рабочих функций 

     Иногда  в области индустрии высоких  технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на Рисунке 5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.
 

Рис. 5. Распределение функций при ориентации на инновации 

     Худшие  компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
     Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Рассмотрим иерархию вовлеченности персонала в кайдзен:
Высший  менеджмент
    Неукоснительно внедряет кайдзен как корпоративную стратегию
    Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы
    Определяют политику кайдзен и межфункциональные цели
    Реализуют цели кайдзен через развертывание политики и аудиты
    Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен
Менеджмент  среднего звена и  персонал
    Развертывает и реализует цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент
    Используют кайдзен в собственной деятельности
    Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты
    Формируют у сотрудников кайдзен - мышление через интенсивные программы обучения
    Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем
Мастера
    Используют кайдзен в функциональных ролях
    Разрабатывают планы для кайдзен и руководят рабочими
    Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух
    Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных  предложений
    Следят за дисциплиной на участке
    Вносят предложения по кайдзен
 
Рабочие
    Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп
    Соблюдают дисциплину на участве
    Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем
    Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение
 
14 правил ведения  бизнеса в рамках  технологии кайдзен (доработать) 

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения  с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым
целям.
* Используй  системный и стратегический подходы  при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять  своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
• Перестрой  технологический процесс так, чтобы  создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей,
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как
черепаха, а не как заяц.
Устранение  потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с  целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Качество  для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься  о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»
• Используй  стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй  накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы  ни одна проблема не осталась незамеченной.
• Используй  простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него,
• Не стоит  использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального  контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности  сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые  технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони  или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И  все же поощряй своих людей  не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников
и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально  знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
• Лучше  воспитывать своих лидеров, чем  покупать их за пределами компании.
• Лидер  должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший  лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы  повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно  обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует
непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).
Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
• В  основе твоих размышлений и рассуждений  должны лежать данные, которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь
тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
• Не принимай однозначного решения о способе  действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Как  только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай  такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей  компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При  завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. 
 
 
 

Глава 2 Анализ ситуации в  Сбербанке России
2.1Общий  организационно-управленческий анализ (доработать)
     Современный Сбербанк - это универсальное предприятие. Сбербанк осуществляет "пакетное" обслуживание, стремясь развивать как можно больше видов услуг. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и в конечном итоге прирост прибыли. 
В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, что для того чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов и услуг, т.е. создавать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка. Широкая диверсификация операций позволяет банкам, как сохранить клиентов, так и увеличить их число за счет притока новых. Сегодня коммерческие банки способны предложить клиенту до 200 видов разнообразных банковских продуктов.

     Многофилиальная сеть Сбербанка РФ и наличие уникальной системы расчетов позволяют обеспечить стабильное и своевременное выполнение поручений клиентов по переводам вкладов, а также наличных финансов в любой филиал Сбербанка на местности РФ для зачисления на счета по вкладам как на имя самих клиентов, так и на имя других лиц.
     Филиалы Сбербанка РФ осуществляют переводы вкладов, а также наличных финансов в зарубежной валюте за рубеж. В филиалах Сбербанка РФ осуществляется прием платежей населения в пользу государственных и с иными формами собственности предприятий, учреждений и организаций, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, добровольных взносов граждан.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.