На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследование системы делегирования полномочий в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования 
Институт  экономики и управления
Кафедра экономики и управления производством 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине: «Основы менеджмента»
На тему: «Исследование системы делегирования полномочий в организации»
( на  примере ЗАО СП ««Стеклолюкс»») 
 
 
 
 
 

                                                                         Выполнил: студент группы С1201
Ярименко Г.К 
 
 
 

Проверила: Мироненко В.Н 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Владивосток  2009
      Содержание
Введение  …………………………………………………………………………….3
1 Исследование системы делегирования полномочий в организации………4
    1.1 Понятие и цели системы делегирования …………………….……....….….4
    1.2 Преимущества системы делегирования полномочий………………………....7
     1.3 Децентрализация и централизация управления……………………………9
   1.4 Основные принципы делегирования полномочий………………….…….13
     1.5 Причины низкой эффективности делегирования и факторы его повышения………………………………………………………………………….19
2 Анализ системы делегирования ……………………………………………...23
   2.1 Рассмотрение системы делегирования полномочий на примере ЗАО СП «Стеклолюкс» ……………………………………………...………………...........23
  2.2 Анализ  распределения задач, полномочий  и ответственности  на ЗАО  СП "Стеклолюкс"……………………………………………………………………….25
3 Предложения по  совершенствованию  делегирования полномочий  на ЗАО СП "Стеклолюкс"...................................................................................................28
Заключение ...………………………………………………………………….........31
Список  литературы …………………………………………………………...........32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование  менеджмента.
     Для того чтобы организация могла  добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством  вертикального разделения труда. Поэтому  управление является важнейшей деятельностью для организации.
     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.
     Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают  людей для работы и принимают  решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».
     Целью данной работы является исследование системы делегирования полномочий в организации.
     Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) дать определение понятию «делегирование» и выявить его основные цели;
2) узнать преимущества системы делегирования полномочий;
3) понять, что же является децентрализацией и централизацией управления;
4) охарактеризовать  основные принципы системы делегирования;
5) проанализировать систему делегирования на примере ЗАО СП «Стеклолюкс». 
 

      Исследование  системы делегирования  полномочий в организации
                                                 
      Понятие и цели системы делегирования
 
     Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы
     Целями  делегирования являются:
     1) разгрузить вышестоящих руководителей;
     2) освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
     3) повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
     4) активизировать «человеческий фактор»;
     5) увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
     Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности  руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться  выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование  представляет собой акт, который  превращает человека в руководителя.
     Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:
     I этап - поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий. 
     II этап - предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным. 
     III этап - формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания. 
     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:
     1) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
     2) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
     3) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
     Делегирование полномочий - это тот случай, когда  убивают несколько зайцев.
     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.
     Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.
     Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию. 
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

     Различают 2 вида полномочий:
    линейные полномочия;
    штабные полномочия.
     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому подчиненному.
     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений  между руководством и подчиненными. 
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также  штабному персоналу. 

       Преимущества  системы делегирования полномочий
 
     Система делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения  заданий на широкую дорогу в поисках  надежных попутчиков.  

Таблица 1.1- Преимущества системы делегирования полномочий
Узкие организационные рамки руководителя Широкие организационные рамки руководителя
   
1. Выдача заданий в пределах  обязанностей работников    
1    
Выдача заданий  в расширенных пределах обязанностей    
2. Повседневная передача поручений     
2.    
Разовая передача поручений 
3. Принятие мелких управленческих  решений на ходу    
3.    
Право работников на свободу маневра    
4. Передача дополнительных разъяснений    
4.    
Отладка постоянной «обратной связи» с работниками    
5. Дополнение уже принятых решений  новыми    
5.    
Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые  перестали исполняться    
6.    
Самоувязка  управленческих решений в новые  звенья    
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика    
7.    
Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя    
8. Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими циклами    8. Организационная  среда наполняется теми решениями,  которые работают на самореализацию  управленческих циклов    
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей   9. Руководитель  «разбрасывает зерна-которые расширяют  поле его творческих возможностей  
10. Личностный ресурс руководителя  «затаптывается"    
10. Личностный  ресурс руководителя возрастает    
 
     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для  себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
     Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое  можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с  ними, чтобы творчески вовлечь  их в реализацию еще одного замысла.
     Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство: во-первых, доверием к нему, во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
в-третьих, возможностью встречных предложений  идущих к нему от них самих,
в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую  помощь в тех или иных рабочих  ситуациях.
     Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право  принимать решения за других. Такие  решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.
     Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.
     В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
 
1.3 Децентрализация и централизация управления
 
     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации.
     Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер.
     Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами  компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего  звена руководителей.
     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену  управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
     Полной  централизации препятствует то, что  люди располагают лимитированными  ресурсами времени, знаний, опыта  и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать  ограниченный объем информации.
     Полная  децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость  и попадет в состояние хаоса. 
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
     Централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
     Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно  отражать в этих решениях объективную  ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.
     Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности.
     Прежде  всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, в результате чего решения  часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений"утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.
     Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства  всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
     Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется  и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
     Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  сменяется обратным процессом —  централизацией. Таким образом возникают  своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
     Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями.[2]
     Также что децентрализация, что централизация  обладают рядом преимуществ друг перед другом, что и можно пронаблюдать в таблице 1.2
Таблица 1.2-Преимущества централизации и  децентрализации
 
 
 
Преимущества  централизации
1. Централизация  улучшает контроль и координацию  специализированных независимых  функций, уменьшает количество  и масштабы ошибочных решений,  принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет  других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрального  административного органа. 
 
 
 
Преимущества  децентрализации
1. Управлять  особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  дли этого информации и, как  следствие этого, сложности процесса  принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который  ближе всего стоит к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше  всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей.
 
      1.4 Основные принципы делегирования полномочий
 
     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий. 
Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления затруднится. Среди основных принципов выделяют:

      принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
     Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности  достижения ожидаемых результатов.
     Слишком много управляющих стремится  разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых  прав, вместо того чтобы вначале  понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для  этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что  необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный  необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет  ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное  представление о делегировании "ответственности".
     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все  функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности.
      принцип функциональной дефиниции.
     Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий  каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого  подразделения с предприятием в  целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения  результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные  полномочия, чем яснее осознаны должностные  и информационные взаимосвязи с  другими управляющими и подразделениями  — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные  подразделения в реализацию целей  предприятия.
     Несоблюдение  данного принципа способно вызвать  путаницу и неразбериху в вопросе  о том, что именно и от кого именно следует ожидать.
     Данный  принцип (который относится и  к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых  для ее выполнения полномочий в большинстве  случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления  о целях и планах. Ясно, что  весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет  четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
      скалярный принцип.
       Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. 
      

 
     4) принцип уровня полномочий.
     Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции  и скалярного принципа. На каждом организационном  уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции  предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности  делегирования требует, чтобы решения  в пределах полномочий отдельных  сотрудников принимались ими, а  не переадресовывались на высшие организационные  уровни.
     Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства  передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.