Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Особенности поведения работников в условиях реорганизации и их реакция на нововведения

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 19.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВОПРОС  № 1. Особенности поведения работников в условиях реорганизации и их реакция на нововведения.  

     Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности  процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом  интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.
     Термин  «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или  «изменение») и приставке «in», которая  переводится с латинского как  «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось  в научных исследованиях XIX в. Новую  жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах  австрийского экономиста Й. Шумпетера  в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем.
     Инновация — это не всякое новшество или  нововведение, а только такое, которое  серьезно повышает эффективность действующей  системы 

Виды  управления Этап  к страте гической      реорганизации 
Организация тонное  поведение главы  фирмы
 
 
Политика  управления Технология  управления Культура  управления
Включение нового стратегического видения ситуаций Перераспределение власти Перераспределение ресурсов Постановка   новых целей
Выбор стратегических ориентации фирмы Делегирование полномочий Наделение    ресурсами     ответственных лиц
Формирование  новых ценностей персонала
Реализация  новых стратегий Новаторская    ориентация поведения Корректировка условий поведения Отработка новых  моделей поведения
Контроль  результатов стратегического выбора Взвешивание «плюсов» и «минусов» перераспределения власти Взвешивание     новых стратегических возможностей Возникновение новых         типов  управленческих отношений
 
     Эта матрица, разработанная и апробированная на отечественных руководителях (топ-менеджеров фирм), возникла как упорядочение способов поведения на основе материалов книги Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (М.: Экономика, 1990). В обучении эта матрица хорошо помогает понять поведение глав фирм, которые оказались перед необходимостью перемен.
     Посткризисный период развития социально-экономических  реформ начиная с 2000 г. внес определенные коррективы и в отработку моделей стратегического поведения руководителей — глав фирм, особенно малого и среднего бизнеса. Изучение этих моделей позволило разработать специализированную квадрограмму экспресс-диагностики рыночного положения фирмы в зависимости от ее конкурентоспособности в различных сегментах (Ю.Д. Красовский, 2000), представленную на рис. 1

 
Рис. 1. Модели стратегического выбора «Я» - позиции главы фирмы. 

 — различное стратегическое  положение фирмы и маршруты изменения ее положения на рынке в разных сегментах

Как правило, это  такой сегмент, где можно иметь  постоянную прибыль, не очень рискуя и не затрачивая больших средств. Это — балансировка на грани развития и стабилизации бизнеса. Оборонительные модели поведения выбираются в случаях, когда приходится защищать свой бизнес в сегменте, где усиливаются рыночные позиции конкурентов и ослабляются собственные при снижающейся прибыли. Дезадаптивные модели поведения выбираются в проигрышном рыночном сегменте, когда становится ясно, что необходимо скорее всего уводить свой бизнес из этого сегмента или пока еще остаться на какое-то время.
 


     Изображенное  на квадрограмме стратегическое позиционирование фирмы (холдинг и четыре дочерних фирмы) отражает четыре «Я» - позиции президента, который в наступательном сегменте стремится усилить лидерство; в адаптивном — зарезервировать свой бизнес; в оборонительном — удержать бизнес в высокой точке, т.е. на том уровне, который обозначен на рисунке; в дезадаптивном — свернуть бизнес, уйдя из этого сегмента. Ясно, что все эти «Я»-позиции требуют определенного стрессового напряжения. Оно время от времени преодолевается, так как у. президента есть неплохая команда единомышленников, которая помогает ему осуществлять эти стратегии, а также есть два консультанта, которые работают на опережение, проверяя те или иные его гипотезы в выборе конкретных моделей стратегического поведения. Его можно считать успешным руководителем-лидером, но его лидерство может оказаться под угрозой.
     Успешный  руководитель — глава фирмы —  это, прежде всего тот, кто имеет авторитет, который создается частотой его правильных выборов в стратегических полях, генерируя наработки своей команды топ-менеджеров. Ему доверяют, поскольку он вселяет уверенность в целесообразности выбора той или иной «Я»-позиции. В то же время его уважают, поскольку он создает образ «первого среди равных». За ним следуют, так как он ведет свою фирму и ее «дочек» по такому пути, который является рискованным, но оправданным в конечном счете. Он эмоционально заряжает свою команду ориентацией на перспективы организационного развития. Он, как правило, всегда выходит из трудных ситуаций с какими-то приобретениями для фирмы и это высоко оценивается его командой. Он создает новые модели видения в сложных и непредсказуемых ситуациях, что помогает его команде лучше ориентироваться во времени и пространстве. Он дает возможность развития и роста каждому в своей команде, выращивая разнообразные компенсаторные модели поведения, когда каждый дополняет каждого своими достоинствами, нейтрализуя тем самым индивидуальные недостатки. Он, наконец, растет сам как личность. И это повышает его самооценку. Выходит, что успешный руководитель — глава фирмы — это человек, обладающий такой властью, которая постоянно подпи-тывается его авторитетом. Если теряется его авторитет, остается «голая» власть, которая рано или поздно превращает команду единомышленников в оппозиционный клан.
     Однако  и для успешного руководителя существуют угрозы организационных кризисов лидерства. И это, прежде всего, проявляется в принятии управленческих решений о смене тех или иных стратегий. Для того чтобы правильно выбрать ту или иную стратегию поведения, важно иметь информацию такого характера: а) При каких условиях она выбирается?; б) Что требуется для ее реализации?; в) При каких условиях от нее следует отказаться?; г) Каковы первые признаки необходимости ее переосмысления? Этим и должен заниматься отдел стратегического развития, помогая тем самым главе фирмы постоянно отслеживать информацию во всех сегментах всех стратегических полей.
Требования  к правильному выбору моделей  стратегического поведения таковы:
Необходимость выбора. Является ли эта модель поведения действительно выбором стратегического роста или развития фирмы? Все ли альтернативы взвешены?
    Уникальность выбора. Способна ли эта модель поведения задействовать неожиданные возможности? В чем именно, какие и где? И насколько они отличаются от тех, которые используют конкуренты?
    Конкурентоспособность выбора. Какие конкурентные преимущества открывает в этой модели поведения предлагаемая стратегия? Как их можно лучше использовать?
    Ресурсная обеспеченность выбора. Какие ресурсы фирмы в этой модели поведения могут быть задействованы? В какой мере и как?
    Рискованность выбора. Какие риски возникнут в этой модели поведения? Какова величина этих рисков исходя из последствий выбора?
    Перспективы выбора. Содержит ли эта модель поведения стимулы для развития фирмы? В чем это может проявляться? И каким образом?
• Эффективность выбора. Какие эффекты ожидаются от выбра 
этой модели поведения? Краткосрочные, среднесрочные и 
долгосрочные? Быстровозникающие или медленно растущие?

Эти требования к выбору той или иной модели стратегического  поведения главы фирмы становятся угрозами его авторитету, если не обеспечиваются необходимым обоснованием. Он может выбрать ту или иную стратегию поведения интуитивно, но ее обоснованность должна быть. В этом случае глава фирмы может делегировать необходимость ее обоснованности своей команде, которая, как правило, выносит на рассмотрение три сценария: пессимистический, оптимистический и реалистический. Так создается коллегиальная модель поведения в «штабе» главы фирмы, но принимает окончательное решение он сам.
Потеря  лидерства возникает тогда, когда  происходит:
    затягивание стратегического выбора;
    поспешность такого выбора;
    недостаточная взвешенность всех тех семи переменных, которые определяют характер выбора.
     Возникает ситуация, когда «штаб» главы фирмы, т.е. команда, не поддерживает эти модели поведения, что и является исходной причиной организационного кризиса лидерства главы фирмы, авторитет которого начинает колебаться. Пик кризиса наступает тогда, когда глава фирмы осознает, что уже необходимо менять стратегию поведения в том или ином рыночном сегменте, но еще не может осмыслить, какая стратегия является предпочтительной. Если же он решил для себя выбрать определенную стратегию поведения, но, выслушав серьезные возражения против, заколебался в окончательном выборе, то эти переживания правильности — неправильности выбора свидетельствуют о предкризисном состоянии лидерства, поскольку порождают ситуацию организационной неопределенности. И ситуация не должна длиться долго, поскольку предкризисное состояние лидерских отношений свидетельствует о слабости управленческой «Я»-позиции главы фирмы. Выбор той или иной модели стратегического поведения — очень ответственный «шаг», чреватый разнообразными последствиями, вплоть до разорения фирмы.
Проявления  кризиса лидерства в выборе стратегий  поведения могут быть различными, но типичной оказывается ситуация, когда желания главы фирмы овладеть событиями на рынке, подчинив их себе, становится чересчур сильным, а условий для этого нет.
 
ВОПРОС  № 2. Активное и пассивное восприятие нововведений. Преодоление внутреннего сопротивления и формирования позитивного отношения к нововведениям.
     Ролевой подход к оценке диспозиций восприятия нововведений дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.
     Инноваторы  это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами, поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.
     Сторонники  нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
     Колеблющиеся  по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
     Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.
     Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.
     Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно Дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.
     Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях. Последствиями организационных преобразований являются:
    напряженная психологическая атмосфера в организации;
    заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;
    уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);
    рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения;  
    уход "по собственному желанию" некоторых ценных работников;
    снижение производительности труда;
    рост количества конфликтных ситуаций между работниками и т.д.
     Это далеко не исчерпывающий перечень возможных  реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационными инновациями  целей. Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для  дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и  способствовать их реализации? Самая  главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий  для организации) - страх. Страх потери и страх перед неизвестным  и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного  статуса или привычной дружной  атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все  это ради чего? Ради непонятных громких  целей, практические результаты которых  совершенно не очевидны для рядовых  сотрудников. Пытаясь найти смысл  происходящего и ощутить определенность собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и  меры, якобы предпринимаемые руководством, о которых последнее никогда  и не думало. Не получая необходимой информации "сверху", работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах, причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках, растут как снежный ком.
     Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное  соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых организационных преобразованиях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.
     Основные  принципы преодоления  сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:
·        максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
·        доведение до всех максимума информации о происходящем;
·        вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
·        дополнительное обучение.
Концептуальной  моделью процесса организационных  изменений может быть схема "размораживание - изменение - замораживание". 
Первая стадия - "размораживания" происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - "изменение" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третей стадии - "замораживание" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

     Среди основных практических задач, которые  должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную  поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся  на них подробнее.
Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании "прозрачным" для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
Информационная  кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей организационных инноваций, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого.
     Помимо  объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при организационных  изменениях должна отражать понимание  руководством переживаний сотрудников  и сложностей, которые последним  приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание "ничего не стоят" компании, но оказывают  серьезное положительное влияние  на персонал.
     Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором  сотрудникам дается возможность "выплеснуть" все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными  специалистами (внешними по отношению  к компании), такая встреча позволяет  признать отрицательные эмоции и  переживания и научиться справляться  с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций такое  собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря  эффекту группового переживания.
     К сожалению, информированности каждого  работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространение ее приведет к "распылению" власти.
Очень убедительное опровержение этих доводов  можно найти в статьях известных  консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет  создать атмосферу внутреннего  предпринимательства, возбуждая новые  идеи работников и делая организацию  более гибкой в условиях современного рынка.
     Построение  командыкоторая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач. 
Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп".

     На  первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в  то время как "менеджеры изменений" должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. "Целевые группы" должны работать над сбором необходимой  информации и выработкой альтернатив  по более узким направлениям. Состоящие  из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут  привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных  уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.
     При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные  должности в новой структуре, для успеха организационных изменений  очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при  их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса  в организации).
     Руководству компании необходимо выбрать принцип  формирования команды в зависимости  от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем  начинать кадровые перестановки, донести  этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся  на этом отдельно.
Сокращение  и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при организационных изменениях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.
    Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения) в  стабильности своего рабочего места, что  часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом текучести кадров происходит замедление производственных процессов. Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:
    прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
    любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;
    работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;
    следует помнить, что восприятие "справедливости" может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;
    необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;
    следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;
    в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;
    при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.
    Как показывает опыт, эти меры оказывают  сильное положительное влияние  на восприятие сокращений, вызванных  организационными изменениями,  в организации.
    Дополнительное  обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед  новыми требованиями к ним, создать  позитивное отношение к текущим  преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.
На предварительном  этапе, еще до начала реализации преобразовательного  процесса, особое внимание следует  уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять "у  руля" процесса изменений, должны иметь  превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение  с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации  только в связи с происходящими  переменами. Поэтому любой их шаг  должен подкреплять декларируемые  новые принципы и демонстрировать  желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым  придется каждый день сталкиваться с  негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться  с ними, терпеливо демонстрируя понимание  и поддержку.
     Итак, сопротивление сотрудников серьезным  организационным изменениям, значительно  снижает планируемую эффективность  этих сделок. Это естественная реакция  людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью  практически невозможно. 

ВОПРОС  № 3. Повышение инновационного потенциала организации. 

        Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации.
Следует отметить, что любые достаточно серьезные  инновации в одной сфере  деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.
      Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.