На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мененджмент организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


План  работы
Введение
Глава 1. Понятие корпоративной  культуры
Глава 2. Методы определения  культуры и факторы, влияющие на нее
Глава 3. Аналитическая  характеристика типа культуры организации
Глава 4. Планирование изменения культуры организации
Список используемой литературы
корпоративная культура организационная
Введение
Культура организации  чаще всего ориентирована на внешнюю  среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних  связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется  главным образом в качестве и  внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как  внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что  создает так называемый имидж  предприятия.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду  и проявляется, прежде всего, и главным  образом в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.
Нетрудно заметить тесную связь между культурой  организации и организационной  культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия  призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней  среде. Она помогает предприятию  выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно  развиваться. Но при этом ее основой  является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности  и согласовании интересов. Организационную  культуру предприятия определяет формула: общие ценности -- взаимовыгодные отношения  и сотрудничество -- добросовестное организационное поведение. Как  культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в  данном коллективе и данной организации.
Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована  и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут  быть лишь некоторые структуры и  механизмы связей, отражаемые в организационных  проектах. Пересадка же с одной  почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. -- все это накладывает  свой отпечаток. Важное значение имеет  история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся  традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения  и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.
Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином «культура» часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной  жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от «культуры зависимости» к «культуре общего предприятия».
В представленной работе на примере конкретного предприятия  раскрыта сущность понятия «культура», дана аналитическая характеристика, выявлены проблемы и предложены мероприятия  по ее изменению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и, кроме того, позволяли  бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.
Глава 1. Понятие корпоративной культуры
В организациях имеются  сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать  и контролировать работников. Это  все части культуры организации. Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.
Рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать понятие «корпоративная культура»  и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана  профессором Чарльзом Хенди [4]. Она  различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.
Культура  власти. Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Эти культуры опираются  на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается  по результатам, а к средствам  относятся терпимо. Они могут  быть жестокими и колючими, их успех  может сопровождаться низкой моралью  и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько  и эффективны.
Культура  роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.
Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колонны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Степень  формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к  силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность  этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет  успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым  и контролируемым, и где «жизнь»  продукта длительна. И наоборот, ролевая  культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость  изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая  компетентность и глубина специализации  важнее внедрения новой продукции  или стоимости обслуживания.
Культура  задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной» структурой является одним из примеров культуры задачи.
Основное внимание в этой культуре уделяется скорому  завершению работы.
Организация с такой  культурой пытается соединить соответствующие  ресурсы и подходящих сотрудников  на нужном уровне и дать им возможность  хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и  объединить личные цели сотрудника с  целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и  стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады  или специальные комиссии создаются  для определенных целей, и могу быть переформированы, распущены или  оставлены.
Организация может  быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые  элементы, позволяющие принимать  решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие  отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а  не на возрасте или положении. Поэтому  культура задачи подходит там, где жизнь  продукта скоротечна, и где важна  скорость реакции.
Культура  личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».
Очевидно, немногие организации  могут существовать с таким видом  культуры, так как организации  склонны иметь некие корпоративные  цели, возвышающиеся над личными  целями участников организации. Более  того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации  редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а  основа власти при необходимости - это  обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому  к нему прислушиваются.
Но даже в культуре личности людям нужны средства для  достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование  этих ресурсов.
Глава 2. Методы определения  культуры и факторы, влияющие на нее
Существует очень  много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность  несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния  фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные  факторы, факторы конкуренции и  социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся корпоративная  культура и ее образ.
На культуру предприятия  большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей.
На организацию  влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку  они представляют собой созданные  людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, - это  цели, задачи, структура, технология и  люди, которые оказывают влияние  на культуру предприятия. Одной из самых  значимых характеристик организации  является ее взаимосвязь с внешней  средой. Но одна организация не может  быть островом в себе. Организация  полностью зависит от окружающего  мира - от внешней среды - как в  отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатов, которые они стремятся  достичь.
Термин внешняя  среда включает: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные  акты, законодательство, конкурирующие  организации, систему ценностей  в обществе, общественные взгляды, технику, технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы  оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру.
Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора  людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации  и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала  и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей  культуры, много внимания и средств  уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным  инструментом создания и развития организационной  культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует  преобладающими ценностями данной организации.
Описание четырех  типов культур показало некоторые  факторы, влияющие на выбор культуры и структуры организации, которые  мы рассмотрим подробнее.
История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.
Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто  сопровождается явным отрицанием ранее  доминировавшей культуры.
Размер  организации. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.
Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд [3] по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства: штучное и мелкосерийное производствобольшие серии и массовое производство; поточное производство.
Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко  указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно  перечислить:
- рутинные программируемые  операции более подходят для  ролевой культуры, чем для какой-нибудь  другой;
- дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует  тщательного контроля, наблюдения  и компетенции; это больше подходит  к ролевой культуре;
- технологии, дающие  экономию рабочих мест благодаря  массовому производству или больших  капиталовложений, способствуют большому  размеру и, следовательно, ролевой  культуре;
- разрывные, отдельные  операции - единичное производство  и одноразовая работа - подходят  для культуры власти или культуры  задачи;
- быстро меняющиеся  технологии требуют культуры  задачи или культуры власти (здесь  они более эффективны);
- задания с большой  степенью неизвестности требуют  систематизированной координации  и предполагают ролевую культуру;
- на рынках, где  координация и однородный подход  более важны, чем адаптация,  подойдет ролевая культура.
Цели  и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время от времени, для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация.
Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные  с ростом, лучше всего реализуются  при наличии культуры власти или  культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей  трудно подобрать культуру; на самом  же деле, имеется обратная связь  между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся  под ее воздействием через какой-то период времени.
Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли  коммерческих организаций осложняется  сопутствующими условиями: риском, ограничениями  в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для  многих первостепенное значение имеет  производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.
Окружение. Традиционные теории управления подразумевали «замкнутую» организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда «там» что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Бернс и Сталкер  при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы  с более гибкой структурой, которую  они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться  с технологическими и рыночными  изменениями, чем фирмы с более  жесткой «механической» структурой [6]. Названные ими структуры соответствуют  культуре задачи и культуре роли.
Для большей эффективности  культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому  месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут  соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем  окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями  в экономическом климате, лучше  всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят  доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся  в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в  общественном секторе. Приватизация больших  общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая  культура, вероятно, будет связана  с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные  лицензии).
Люди. Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.
Уже отмечалось, что  разным культурам соответствуют  различные психологические контакты, что определенные типы людей будут  счастливы и удачливы в одной  культуре, а в другой - нет; это  важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно  выделить следующие гипотезы:
- личности, нее допускающие  неопределенности, предпочтут более  жесткие ролевые правила ролевой  культуры.
- большей потребности  в безопасности будет отвечать  ролевая культура.
- потребность утвердить  свою личность будет удовлетворяться  культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет  проявляться в ориентации на  «личность» и отрыве мышления.
- навыки и таланты  личности будут более замечены  в культурах власти и задачи. Следовательно, следует уделять  большее внимание отбору и  оценке личностей в этих культурах.
Потребности людей  с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей  с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.
Этот тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций  и подчеркивает важность понимания  факторов культуры при найме. Это  зависит от того, должна ли цель усиливать  существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или  цель должна вызывать изменения культуры и структуры.
Наконец, «ключевые» сотрудники в организации, или «доминирующая  коалиция», как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и  их способности понять и объяснить  конфликтные ситуации, возникающие  из других пяти факторов, рассмотренных  выше.
Глава 3. Аналитическая характеристика типа культуры организации
Культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы), постараемся  все же исследовать культуру ОАО  «Березовский хлебокомбинат».
С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное  описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру комбината. Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп  из четырех альтернативных формулировок [5].
Проанализировав существующую культуру организации с точки  зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (табл. 1.).
Таблица 1.
 
ВОПРОСЫ АНКЕТЫ Ваша характерис- тика
 
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: 1.Сильный, решительный  и твердый, но справедливый, защищает  преданных подчиненных, великодушен  и снисходителен к ним.
2.Объективный и  точный, избегает использовать власть  в своих интересах, требует  от подчиненных только то, что  соответствует должностным обязанностям.
3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в  вопросах, касающихся выполнения  задачи, использует власть для  получения ресурсов, необходимых  для выполнения работы.
4. Заботится о личных  нуждах других, использует свое  положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.
4 3
1
2
 
ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: 1. Угодливый, трудолюбивый  и преданный интересам своего  начальника.
2. Ответственный и  надежный, выполняет свои обязанности  и избегает действий, беспокоящих  начальника.
3. Желает внести  свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения,  тем не менее, охотно уступает  первенство другим, более компетентным  и способным.
4. Крайне заинтересован  в развитии своих потенциалов,  нет предубеждений против получения  помощи, учебы, уважительно относится  к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
1 3
4
2
 
ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ 1. Личные приказания  начальника.
2. Обязанности, требования  своей собственной роли и следует  привычным образцам поведения.
3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии  и из возможностей, энергии и  материальных ресурсов.
4. Личные интересы.
3 4
2
1
 
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ  ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ 1. Расчетливы, соперничают  друг с другом, с сильными устремлениями  к власти.
2. Добросовестные  и ответственные, с глубоким  чувством преданности организации.
3. Компетентные и  полезные, с большим желанием  сделать дело.
4. Эффективны и  компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию  других сотрудников.
1 4
3
2
 
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ 1. Такое, как будто  его время и энергия находятся  в распоряжении лиц, стоящих  выше по служебной лестнице.
2. Временем и усилиями  сотрудников организация распоряжается  в рамках контракта, имеющего  права и обязанности с обеих  сторон.
3. Как к партнеру, связывающему свои умения и  способности с общим делом.
4. Как к интересному  и ценному человеку со своими  правами.
3 4
2
1
 
СОТРУДНИКАМИ  УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ 1. Личным проявлением  экономической и политической  силы (награды и наказания).
2. Безналичным проявлением  экономической и политической  силы, чтобы навязать методы и  нормы выполнения работ.
3. С помощью обещания  и обсуждения требований, выдвигаемых  задачей и ведущих к достижению  цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.
4. Внутренний интерес  и удовлетворение от предстоящей  работы и (или) участие, забота  о нуждах других людей, вовлеченных  в эту деятельность.
4 3
2
1
 
ОДИН СОТРУДНИК  ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, 1. Если у этого  сотрудника больше авторитета  и власти в организации.
2. Если ему предписано  руководить другими.
3. Если у него  больше знаний о выполняемой  задаче.
4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого  могут способствовать его росту  и знаниям.
3 4
2
1
 
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: 1. Личные нужды  и мнение тех, кто находится  у власти.
2. Формальное распределение  должностных обязанностей и ответственности  в системе.
3. Требования к  ресурсам и экспертные оценки  для выполнения работы.
4. Личные желания  и необходимость приобретения  знаний отдельными членами организации.
3 4
2
1
 
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ  ИЗ-ЗА 1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной  преданности отдельным влиятельным  лицам.
2. Соблюдения договорных  обязательств, подкрепленных санкциями  и личной преданностью организации  или системе.
3. Удовлетворения  от работы и достижений и  (или) из-за личной преданности  идее.
4. Любви к работе  ради самой работы и интереса  и уважения к запросам и  ценностям сотрудников.
3 4
2
1
 
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, 1. Когда этого требует  вышестоящее руководство, или  когда понимают, что могут использовать  друг друга для личной выгоды.
2. Когда координация  и обмен определяются формальной  системой.
3. Когда их совместный  вклад необходим для достижения  цели.
4. Когда сотрудничество  лично принять, стимулирует и  вызывает на соревнование.
2 4
3
1
 
СОПЕРНИЧЕСТВО 1. За личную власть  и выгоду.
              2. За положение с высоким статусом в формальной системе.
3. За максимальный  вклад в выполнение задач.
4. За внимание к  чьим-либо личным запросам.
2 3
4
1
 
КОНФЛИКТ 1. Контролируется  вмешательством высшего руководителя  и часто им поощряется, чтобы  сохранить свою власть.
2. Подавляется ссылкой  на правила, процедуры поведения  и определения ответственности.
3. Разрешается через  обсуждение качества результатов  работы.
4. Разрешается с  помощью открытого и глубокого  обсуждения личных запросов и  ценностей.
4 3
2
1
 
РЕШЕНИЯ 1. Принимаются лицом,  обладающим большей властью.
2. Принимаются лицом,  которое обязано это делать.
3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы  с задачей.
4. Принимаются сильно  вовлеченными лицами, на которых  влияет результат.
3 4
2
1
 
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: 1. Приказ идет сверху  вниз в простой пирамиде так,  что любой, находящийся выше  в пирамиде, имеет власть над  тем, кто ниже; информация распространяется  вверх посредством последовательных  распоряжений.
2. Директивы распространяются  сверху вниз, и информация идет  вверх в пределах функциональных  пирамид, которые соединяются  вверху; власть и ответственность  ограничиваются сотрудниками, расположенными  ниже в пирамиде; перекрестный  функциональный обмен ограничен.
3. Информация о  требованиях, предъявляемых к  задаче, и проблемах идет из  центра, решающего задачу, вверх  и наружу, причем те, кто понимает  лучше всего проблему, определяют  необходимые ресурсы и поддержку  от остальной части организации;  координирующий совет может установить  порядок очередности и уровни  ресурсов на основе информации  ото всех центров задачи; структура  должна изменяться в соответствии  с природой и местом задачи.
4. Информация и  влияние идут от человека к  человеку на основе связей, в  которые свободно вступают ради  работы, знаний, взаимной поддержки  и удовольствия; координирующая  функция может установить общие  уровни взносов (вкладов), необходимых  для сохранения организации; эти  задачи определяются общим соглашением.
3 4
2
1
 
НА ОКРУЖЕНИЕ  РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО 1. Джунгли, где все  против всех, и тот, кто не  эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
2. Упорядоченная и  рациональная система, где конкуренция  ограничена законом, а конфликты  разрешаются путем переговоров  и компромиссов.
3. Совокупность неопределенных  форм и систем, которые нужно  переформировать и улучшить путем  организации.
4. Комплекс потенциальных  опасностей и помощи.
2 4
3
1
 
     
Общее число каждой формулировки:
культура власти (1) - 41,
культура роли (2) - 55,
культура задачи (3) - 36,
культура личности (4) - 18.
Очевидно, что на комбинате  преобладает ролевая культура, хотя и недостаточно явно.
На культуру комбината  существенное влияние оказала история  становления и развития предприятия, относящаяся к годам «развитого социализма», при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого  со стороны государства, определенности в работе и жизни ничто так  не отвечало требованиям людей, как  наличие ролевой культуры. Именно поэтому с переходом к рыночным отношениям у предприятия возникли существенные проблемы.
Комбинат был образован  в 1972 году и являлся единственным предприятием, выпускающим хлебобулочную  продукцию. С переходом на рыночные отношения у предприятия появилось  множество конкурентов, имеющих  высокую материально-техническую  базу, новое оборудование, более  квалифицированный персонал, что  обеспечивало и до сих пор обеспечивает высокое качество продукции.
На комбинате за 30 с лишним лет работы практически  не обновлялось оборудование, не менялся  персонал, не пересматривались методы управления, и поэтому, некогда прибыльное предприятие потеряло свою основную долю рынка, стало нерентабельным и  практически неэффективным.
Самой важной категорией в системе факторов, влияющих на культуру предприятия, являются люди, потому что именно они действуют  в организации и определяют ее культуру. Возраст управленческого  персонала в среднем составляет 43 года. Т.е. комбинат не «омолаживает»  свои кадры, не привлекает к работе молодых специалистов, которые могли  бы повлиять на сложившуюся культуру организации.
Немаловажным фактором, влияющим на культуру организации является образование персонала. Большинство  персонала предприятия имеет  среднее специальное образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым  должностными инструкциями по специальностям. Несмотря на большой стаж работы многих сотрудников на комбинате, отсутствие соответствующего образования приводит к непониманию новых методов  работы, которые используются на других предприятиях, непринятия законов рынка  и конкуренции. Некомпетентность работников приводит к принятию необоснованных решений.
Помимо всего прочего  на комбинате низкая исполнительная дисциплина, исполнение своих функциональных обязанностей персонал выполняет не в полном объеме. Это вызвано низкой заработной платой, отсутствием стимулирования работников комбината, неэффективными методами управления со стороны высшего  руководства. «Старые» работники не чувствуют себя защищенными в  новых условиях, источником своих  бед считают высшее руководство. «Молодые» работники не хотят  работать на комбинате, предпочитая  коммерческие структуры и другие организации, с более высокой  заработной платой и условиями труда.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.