На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ

 
           Одной из задач управления на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте с максимальным качеством и низкой ценой.
     В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали  бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.
     Управление  конкурентоспособностью со стороны  предприятия означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.
     Тема  данного курсового проекта актуальна, так как именно в сегодняшних  условиях кризиса становятся отчетливо  видны все слабые стороны одних  предприятий и сильные стороны  других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.
     Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО «Белка-Отель».
     Задачи  курсового проекта:
     1) Описать текущую ситуацию и  положение дел в отрасли туризма  по Сахалинской области;
     2) Рассмотреть деятельность и организационную структуру ООО «Белка-Отель»;
     3) Оценить угрозы и возможности  внешней среды с помощью матрицы  анализа конкурентов и SWOT –  анализа;
     4) Описать проект совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы;
     5) Составить производственный и  финансовый план по проекту.
     Объектом  исследования выступает ООО «Белка-Отель».
     Предметом исследования является существующая стратегия конкурентных преимуществ фирмы.

     1. ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «ОМЕГА-ПЛЮС»

 
      Текущая ситуация и тенденции  развития бизнеса
 
     Анализ  современного состояния гостиничного бизнеса в Российской Федерации  показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на гостиничные услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек. Резко увеличился объем инвестиционных предложений по гостиничному строительству как со стороны иностранных, так и со стороны отечественных инвесторов. При этом основные предложения направлены на развитие гостиничного бизнеса в регионах России. Особо следует отметить успехи последних лет в развитии курортно-туристского комплекса Краснодарского края, которые закономерно привели к выбору  нашей страны при определении Сочи местом проведения зимней Олимпиады – 2014. Благодаря этому получили всемирную известность не только  Красная Поляна и Сочи,  но и весь Краснодарский край в целом, что обуславливает долгосрочный бизнес-интерес к развитию туристской инфраструктуры данного региона и гарантию того, что через несколько лет Черноморское побережье станет развитым курортным центром мирового уровня.
     Известно, что наша страна насчитывает огромное количество культурных и природных достопримечательностей, а также иных объектов туристского показа. К ним, согласно данным Росстата, относятся 2368 музеев в 477 исторических городах, 590 театров, 67 цирков, 24 зоопарка, почти 99 тысяч памятников истории и культуры, 140 национальных парков и заповедников. В России в настоящее время действуют 103 музея-заповедника и 41 музей-усадьба (идентичные музеям-заповедникам по характеру деятельности объекты, отличающиеся, как правило, небольшой территорией). Музеи-заповедники играют важнейшую роль в формировании привлекательного образа России за рубежом, что положительно влияет на расширение сферы гостиничных услуг. Из 15 объектов культурного наследия, входящих в список Всемирного наследия ЮНЕСКО, 12 находятся в составе музеев-заповедников. В соответствии с этим сеть музеев-заповедников как центров международного и внутреннего туризма требует постоянного совершенствования и развития.
     Очевидным является и то, что гостиничный  потенциал страны используется далеко не в полной мере, и создание условий для качественного отдыха на территории России российских и иностранных граждан требует более активного проведения государственной политики в сфере туризма и гостиничного дела.
     Гостиничный бизнес Сахалинской области является в числе перспективных и развивающихся отраслей экономики, оказывающих мультипликативное влияние на совокупную деятельность различных секторов экономики. Индустрию туризма и гостеприимства следует считать комплексообразующей отраслью, основанной на интегрированном использовании всего экономического, культурного и природного потенциала территории.
     Относительно  основных международных туристских потоков Сахалинская область  является стратегически значимой территорией  Российской Федерации в Азиатско-Тихоокеанском  регионе, обладающей высоким природно-рекреационным потенциалом и занимающей выгодное геостратегическое положение.  
     В области имеются бальнеологические  и геотермальные источники, месторождения  лечебных грязей, более 1000 культурно-исторических объектов показа, ландшафтные возможности для занятия горнолыжным спортом и уникальная гидрология для дайвинга, водного спорта и морских круизов. Однако уровень освоения туристско-рекреационного потенциала невысок. Тем не менее, основные показатели развития отрасли имеют ежегодную тенденцию к росту.
     Для сравнения показателей въезда в  РФ иностранных граждан рассмотрим показатели, приведенные Росстатом  за 2008 и 2009 году, в табл. 1.1. 

    Таблица 1.1 ? Сравнительная таблица показателей  въезда иностранных граждан в  РФ в 2008г. и 2009г.
Всего по всем странам 2008 год 2009 год Отклонения (%)
Всего въездов 23 676 140 21 338 650 -10
Въезды  с целью туризма 2 295 074 2 100 601 -8
Въезды  по служебным делам 4 112477 3 880 401 -6
 
    Из  таблицы видно, что в 2009 году по сравнению  с 2008 году количество въездов иностранных граждан в РФ снизился на 10%. Выезды с целью туризма и выезды по служебным делам также снизились на 8% и 6% соответственно. Но, не смотря на то, что в условиях мирового финансового кризиса количество иностранных граждан, въехавших в Россию снизился, количество гостиниц увеличивается.
     Основной  целью развития гостиничного бизнеса в области является создание необходимых условий для приоритетного развития въездного и внутреннего туризма, формирование новых туристских комплексов на базе конкурентоспособных туристско-рекреационных и историко-культурных ресурсов Сахалина и Курильских островов.  

     1.2. Краткая характеристика и организационная структура ООО «Белка-Отель»
      «Белка-Отель» -  это первая на Дальнем Востоке  гостиница, выполненная по финской технологии в деревянном стиле из фрезерованного бруса. Это трёхэтажное здание с цокольным и мансардным этажами построено по индивидуальному проекту, разработанному японскими архитекторами, с максимальным сохранением всех неповторимых свойств дерева - здоровый микроклимат, особая глубинная теплота, уют, создающие благоприятную атмосферу и дающие чувства защищённости и покоя. Гостиница была открыта в 2007 г.
      Расположен  отель в деловом центре города Южно-Сахалинска, рядом располагаются: Сахинцентр, Краеведческий музей, театр им. А.П.Чехова, торговый центр, парк культуры и отдыха им. Ю. Гагарина, кинотеатры. Адрес отеля: 693000, г. Южно-Сахалинск, ул. Хабаровская, 29-Б. Отель оборудован системой видеонаблюдения службой безопасности, пожарно-охранной сигнализацией и системой автоматического пожаротушения.
      Гостиница «Белка-Отель» относится к гостиницам с категорийной принадлежностью  «3 звезды».
      В гостинице «Белка-Отель» есть следующие  нормативные документы, которые  используются в работе гостиницы:
    устав предприятия;
    правила внутреннего распорядка;
    прейскурант цен на проживание в гостинице;
    правила техники безопасности, пожарной противопожарной системы, и охраны труда.
     Главной задачей организационной структуры  гостиницы «Белка-Отель» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают    высшее руководство с низшими уровнями  работников. Эти отношения  устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу  полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура гостиницы «Белка-Отель» представлена на рисунке 2.1. 
 
 
 
 
 
 
 

      
        
    
    
    
    
      

      
 

     Рисунок 2.1 ? Организационная структура ООО «Белка-Отель» 

     В ООО «Белка-Отель» сформированы органы управления, высшим является общее собрание во главе с председателем совета директоров. Единоличный исполнительный орган ООО «Белка-Отель» - генеральный директор. Текущее руководство осуществляет управляющий гостиничным комплексом.
    Управляющий гостиничным комплексом, финансовый отдел, отдел кадров – график работы: 5 дней (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 17-00.
    В службе приема и размещения работает старший администратор, администратор, 6 дежурных администратора график работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
    Горничные - 14 человек. График работы: ежедневно с 09.00 до 17-00. Дежурные горничные – 5 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
    Служба безопасности – 6 человек. График работы: 2 суток работает, 2 суток отдыхает.
    Заведующий складом – график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 16-00.
Бухгалтер – 1 человек, Финансист -1 человек, Отдел  кадров – 1 человек.
     Менеджеры всех отделов подотчетны  директору. Каждый отдел также разбивается  на более мелкие организационные единицы.
     Менеджер  административной службы должен, во-первых, обладать  всей  возможной информацией  о гостинице. Во-вторых, он должен уметь  четко  планировать работу администрации. В-третьих, должен осуществлять  постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.
     Служба  питания. В гостинице имеется круглосуточный магазин, кофе-бар (на 40 мест, работает с 7 утра до 1 часа ночи). Поступление продуктов питания на кухню осуществляется следующим образом. Продукты, чаще всего в виде полуфабрикатов, поступают на склад и/или в холодильник. Затем по мере надобности они поступают в отдел переработки, где осуществляется  первичная готовка. Окончательное блюдо делают либо в горячем цехе, либо в кондитерском отделе.
     Обслуживание  в номерах непосредственно относится  к  подразделению питания. Официанты  по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки.
     Работа  осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу. Официантка принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем она забирает заказ  и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое  время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Также в ведении службы обслуживания в номерах находятся и мини-бары, которые есть в каждом номере.
     Ознакомившись со структурой гостиницы «Белка-Отель» можно предположить, что структура  управления в гостинице является функциональной, так как управление представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления и специализированных на выполнении конкретных видов работ (услуг). То есть специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например финансовый отдел, служба приема и размещения, служба бронирования и планирования.
     Рассмотрим  динамику и структуру объема реализации гостиничных услуг
Таблица 2.1 ? Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг,  тыс. руб. 

Вид услуг 2007 год 2008 год Отклонение
сумма тыс. руб. уд. вес, % сумма тыс. руб. уд. вес, % 2008 г от 2007г
(+;-) (%)
1-Местные  номера 10526 40,9 15689 45,6 +5166 149
2-Местные  номера 8956 34,6 10856 31,6 +1900 121,2
Номера  люкс 5632 21,7 6859 20,0 +1227 121,8
Прочие 738 2,8 970 2,8 +232 131,5
Итого 25852 100 34374 100 +8525 -
 
 
     Из  данной таблице видно, что объем  реализации услуг в течение трех лет увеличивается. Объем реализации услуг по одноместным номерам  в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличился на 5166 тыс. рублей, динамика реализации услуг по двух местным номерам в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 21,2%, номера люкс имеют тенденцию к повышению так в 2008 году увеличились на 21,8%, прочие услуги реализованные гостиницей в 2008 году на 31,5%. 

Таблица 2.2 ? Динамика показателей рентабельности 

Показатели 2007 год 2008 год Отклонение
2008г от 2007 г
(+,-) (%)
1. Рентабельность реализованных услуг, % 354 567 +213,0 160,2
2. Рентабельность основных фондов, % 185,2 216,8 +31,6 117,06
3.Рентабельность  оборотных активов, % 110,0 120,0 +10 109,1
4. Рентабельность персонала, % 115,0 122,5 +7,5 106,6
5. Рентабельность затрат, % 207,9 243,4 +35,5 117,1
6.Рентабельность  собственного капитала, % 99,3 120,0 +20,7 120,9
 
     Динамика показателей рентабельности гостиницы имеет положительные тенденции к дальнейшему развитию. 
Таблица 2.3 ? Динамика эффективности использования  номерного фонда гостиницы 

Показатели 2007 год 2008 год Отклонение
2008 год от 2007 года
(+,-) (%)
Число оплаченных место-дней 2836 2952 +116,0 104,1
Число гостей 15 12 -3 80,0
Выручка от реализации услуг, тыс. руб. 25852 34374 +8522 132,9
Единовременная  вместимость 82 82 - -
Общее количество место-дней в гостинице 2952 2952 - -
Пропускная  способность гостиницы 82 82 - -
Среднее время проживания, дн. 8 10 +2 125,0
Коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки 75,0 75,0 - -
Средняя выручка с одного гостиничного номера 1238,33 1400,87 +162,54 113,2
Средняя выручка с одного гостя 34,50 37,50 +3,0 108,7
 
     Из  данной таблице видно, что эффективность  номерного фонда  используется в  полном объеме, так как вместительность  гостиницы не очень велика, но данная гостиница работает в полном объеме. 

     1.3. Матрица анализа конкурентов 

     Для оценки конкурентных позиций гостиницы необходимо рассмотреть тегостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке  более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию.
     В табл. 1.4 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.
Таблица 1.4
     Характеристики гостиниц, работающих в Сахалинской области.
 
 
Характеристика
 
Белка-Отель
 
Юбилейная
 
Гагарин
 
Рубин
Звёздность *** *** *** ***
Количество  номеров  46 36 50 34
Стандартные одноместные номера (тыс.руб.) 2900 1950 3500 4000
Двухкомнатные номера (тыс.руб.) - - 4000 -
Студия (тыс.руб.) - 2950 - -
Люкс (тыс.руб.) 4400 4400 5500 4500
Делюкс (тыс.руб.) 4600 - - -
Апартаменты (тыс.руб.) - 6600 - 5000
Бар-ресторан(кол-во шт.) 1 1 4 1
Сауна(кол-во шт.) 3 1 1 1
Тренажёрный зал( кол-во шт.) - - - 1
Бизнес  центр, конференц-зал (кол-во шт.) - 1 1 -
 
     Анализ  Сахалинских гостиничных предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять услуги гостеприимства, и оказывать услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.
     Анализ  текущих и потенциальных конкурентов  приведем в табличной форме (Табл. 1.5).
    Таблица 1.5
    Матрица анализа конкурентов ООО «Белка-Отель»
Показатель Оценка в сравнении с гостиницей «Юбилейн-ая» Суммарная (СО) и относитель-ная (ОО) оценка Выводы  и рекомендации
    Услуга
     
1 2 3 4
1.1. Диапазон (ассортимент) предоставляемых услуг 7          48  и  69 % 
Преимущество  над конкурентами состоит в ассортименте предлагаемых услуг, в  уровне обслуживания. В целом по показателям предоставляемых услуг, качеству и уровню обслуживания компания не уступает конкурентам.
1.2.Качество  7
1.3Оформление  7
1.4.Кратность 6
1.5.Формы  обслуживания 6
1 2 3 4
1.6.Категорийность  обслуживания 6    
    Цена
2.1.Позиционирование  цены 8  
26   и  65 %
Показатели  гостиницы выше показателей конкурентов. Но можно увеличить преимущество, изменив условия платежей.
2.2.Скидки 7
2.3.Условия  платежей 5
2.4. Условия  финансирования 6
    Продвижение
3.1.Реклама 5  
29  и  58 %
У компании существует постоянная клиентура  за счет долгого нахождения на рынке. Необходимо проводить стимулирование населения и проводить более  широкую рекламную компанию.
3.2.Постоянство  клиентуры 7
3.3.Стимулирование  увеличения круга потребителей 4
3.4.Управление  торговой маркой 6
3.5.Связи  с общественностью 6
    Предоставление  услуг 
4.1.Направление  деятельности 7 20  и  67 % Одной из главных причин плохой конкурентоспособности  является отсутствие комфортабельного транспорта.
4.2.Плотность  услуг 7
4.3.Обеспечение  транспортом 6
    Формы контроля
5.1.Мониторинг  внешней среды 4  
14 и  47 %
Компания  не производит внешней мониторинг среды, на контроль качества Обслуживания  и трудовой дисциплины проходят на должном уровне.
5.2.Контроль  трудовой дисциплины 5
5.3.Контроль  качества обслуживания клиентов 5
 
     Исходя  из данных таблицы, можно сказать, что  предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:
      проводить более агрессивную рекламную политику;
      осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
      повысить уровень обслуживания клиентов;
 
    1.5. SWOT – анализ 

     SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
     SWOT - анализ проводится в несколько этапов.
     На  первом этапе – необходимо определить сильные и слабые стороны компании. Для этого необходимо:
     - составить перечень параметров  по которым будет оцениваться  предприятие;
     - по каждому параметру определить, что является сильно стороной компании, а что – слабой;
     - из всего перечня выбрать наиболее  важные сильные и слабые стороны  компании и занести их в  матрицу SWOT-анализа.
     Для оценки компании можно воспользоваться  факторами прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы (Таб. 1.4).
     На  втором этапе необходимо определить возможности и угрозы, которые  могут воздействовать на развитие организации.
     За  основу берутся факторы среды  косвенного воздействия: технологические, экономические, социокультурные, политико-правовые и международные (Таб.1.5).
                                                                                                                Таблица 1.4
     Определение сильных и слабых сторон ООО «Белка-Отель»
     Параметры оценки      Сильные стороны      Слабые  стороны
     1. Поставщики Налажены контакты с несколькими крупными туроператорами России и стран юго-восточной  Азии и Европы. Недостаточно  налажена работа с туроператорами предлагающими туры в Америку, Африку и Австралию.
     2. Потребители Большая лояльность и удовлетворение от услуг  компании. Создание массовых и индивидуальных туристских маршрутов. Невозможность реализации всех потребностей потребителей.
     3. Конкуренты Компания занимает 15% рынка Сахалинской области по турам в страны юго-восточной Азии. Возможное появление  новых крупных турагентств, в  том числе из центральной части  России и из-за рубежа.
     4. Законы и государственные органы       Разрабатывается программа по развитию туризма в  Сахалинской области. Увеличение вложений в страховой фонд.
 
       Сильными сторонами организации является наличие постоянных партнеров в лице крупных туроператоров России и Европы; в системе предоставления услуг присутствуют как индивидуальные, так и групповые туры, т.е. компания, старается максимально удовлетворять потребности потребителей. Компании следует организовать работу по поиску новых туроператоров, занимающихся продажей туров в Америку, Австралию и Африку.                                      
       Таблица 1.5
                         Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры оценки      Возможности      Угрозы
1. Технологические Развитие технологий в области туризма. Возможность ухудшения  экологической ситуации в области  в связи с техногенными катастрофами связанными с работой шельфовых проектов.
2. Экономические        Экономический кризис. Сокращение доходов населения. Появление новых конкурентов.
3.Социокультурные Увеличение  интереса у общественности к истории  и городам России. Пресыщение  клиентов определенными туристскими  маршрутами. Снижение спроса в связи с мировым финансовым кризисом.
 
4.Политико-правовые
Программа развития туризма в Дальневосточном регионе. Введение большого страхового взноса.
5. Международные Развитие отношений  между странами азиатско-тихоокеанского региона, возможность безвизового посещения отдельных стран региона. Испытание Сев. Кореей ядерного оружия, землетрясения  в Турции, взрывы в Турции и Египте. Нестабильная политическая ситуация в  Таиланде.
     В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон организации, а также открывающиеся перед компанией перспективы и грозящие ей опасности. Перспективами развития могут стать
     Третьим этапом является – сопоставление  сильных и слабых сторон организации  с возможностями и угрозами рынка.
     Для сопоставления возможностей компании условиям рынка применяется немного  видоизмененная матрица SWOT-анализа.
     Таблица 1.6
                                            Матрица SWOT-анализа
            Возможности      Угрозы
1.Развитие технологий в области туризма. 2.Развитие отношений между странами.
1. Экономический  кризис. 2.Ухудшение экологической и политической обстановки в азиатско-тихоокеанском регионе.
3.Появление новых конкурентов.
     Сильные стороны: 1. Отлаженная  работа с туроператорами основных  направлений
1.1.Увеличение объемов продаж, улучшение динамики развития, предложение новых туристских маршрутов. 1.2. Возможность  более быстрого оформления документов, снижение стоимости предлагаемых  услуг.
1.1.Приведет  к снижению объемов продаж. Разработка  более дешевых туристских маршрутов. 1.2. Влиянию  не подлежит. Переориентация на  другие направления туристских  маршрутов.
2. Лояльность  клиентов к компании 2.1.Приведет  к неоднократному использованию  услуг компании одними и теми  же клиентами. 2.1. Разработка  более дешевых туристских маршрутов. Снижение себестоимости. 2.3. Возможен  отток клиентов из-за предложений  конкурентов аналогичных услуг,  но более дешевых или интересных.
3. Развитие туризма в Сахалинской  области      Слабые  стороны:
3.1.Разработка  новых маршрутов и программ. Увеличение объема продаж.       
4. Плохая проработка туристских услуг в Европу, Америку. 4.1. Проработать вопросы по сотрудничеству с туроператорами. предлагающими туристские маршруты в эти регионы. 4.2.  Изучить и определить направления туристских      маршрутов в другие регионы. 4.3. Предотвратить отток клиентов к конкурентам, путем создания своих программ и маршрутов в данные регионы.
 
     Основные  выводы, которые можно сделать, исходя из данного анализа – следующие: компании необходимо диверсифицировать предлагаемые программы и маршруты путешествий, как за счет поиска новых в странах, которые уже охвачены деятельностью компании, так и выходить на рынок туроператоров предлагающих свои услуги в странах не охваченной  компанией, и вследствие этого проводить мощную рекламную политику; компания очень сильно зависит от международных, политических и экологических факторов – в основном со стороны угроз, которые могут повлечь не желание клиентов приобретать услуги компании в определенных странах мира из-за произошедших там разного рода катаклизмов.
    Таким образом, для сохранения своего положения на рынке ООО «Омега-Плюс» необходимо:
    1) развивать перечень стран, предлагаемых  для посещения клиентам;
    2) развивать программы работы с  клиентами (бонусные, дисконтные  и т.д.);                  
    3) разрабатывать новые туристские  маршруты в странах тесно охваченных  деятельностью компании;
    4) заниматься разработками в области  въездного туризма; 
    5) быть максимально открытой и  прозрачной для своих клиентов;
    6) изучить свои внутренние резервы, которые могли бы способствовать дальнейшему росту компании. 

     
    ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВАВАНИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ        
                СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО
«ОМЕГА-ПЛЮС» 

     2.1. Суть и цели проекта совершенствования стратегии конкурентных  преимуществ фирмы 

     На  силу конкурентной борьбы в сфере  туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные:
            1. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
    Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
    Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников.
    Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию [20. C. 132].
     Целью проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
     Сутью проекта является предложение мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ.
      

  Рис. 3. Классификационные характеристики проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы
       2.2. Селекция инновационных предложений 

     Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей [22. C. 52].
     Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
     Устойчивые  конкурентные преимущества удовлетворяют  четырем критериям.
    Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
    Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
    Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
     Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена [28. C. 113].
     Таким образом, мероприятиями, которые войдут в стратегию совершенствования конкурентной позиции   ООО «Белка-Отель» могут стать:
     - повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;
     - выявление недостатков в работе гостиницы, за счет анкетирования клиентов;
     - совершенствование продвижения дополнительных услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;
     - совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.
     Проведен селекционный анализ этих мероприятий по следующим цифровым критериям: 1 - Очень низкое, 2 – Низкое, 3 – Среднее, 4 – Высокое,
5 –  Очень высокое (Табл. 2).
    Таблица 2.1
    Шкала оценки мероприятий совершенствования конкурентной позиции
 
Критерии  оценки
Шкала критериев  оценки в баллах
Повышение квалификации Выявление недостатков Новая реклама Маркетинг
Динамика  потребности  3 5 3 5
Доля  охвата населения 4 5 3 5
Восприятие  населением 3 4 4 4
Ожидаемая эффективность 4 5 3 4
Требуемые инвестиции 3 1 3 5
Ожидаемый объем потребления 4 4 3 4
Соответствие  современным стандартам 4 4 3 4
Квалификация  кадров 2 4 4 3
      
     По  данным таблицы 2.1, все мероприятия достаточно эффективны и востребованы, но самым эффективным и мало затратным среди них является проведения анализа выявления недостатков в работе гостиницы посредством анкетирования клиентов, которые уже воспользовались услугами компании.
    2.3. Общие характеристики, параметры проекта 

     Селекция  предложенных мероприятий, вошедших в стратегию совершенствования конкурентной позиции   ООО «Белка-Отель» стали:
    - повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;
    - выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;
    - совершенствование продвижения услуг дополнительных, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами ;
    - совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.
     Предложенные  мероприятия:
     1. Создание анкеты по оценке качества туристской услуги.
     Любому  предприятию для сохранения конкурентной позиции на рынке, необходимо отслеживать уровень предоставления услуг, а так же качество самих услуг. Гостиница «Белка-Отель» такой мониторинг и анализ не осуществляет. Для совершенствования конкурентных преимуществ, компании необходимо отслеживать степень удовлетворенности потребителя предлагаемыми услугами, соотношение цены и качества услуги, профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту, уровень качества предлагаемых туруслуг. Предложенная ниже анкета (Таб. 2.2), должна быть предложена всем клиентам, уже воспользовавшимся услугами компании.
    Таблица 2.2
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.