На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление планированием карьеры в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ
БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
По дисциплине:
«»
На тему:
«Управление планированием карьеры в организации» 
 

Подготовил:
Студент 4го курса, гр.
Скобцев А.М.
Проверил: 
 
 
 
 

Москва, 2011г.
СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ 5
1.1 Типы  и этапы карьеры 7
1.2 Условия  карьеры 10
2. ПЛАНИРОВАНИЕ  КАРЬЕРЫ 12
2.1 Степень  успешности карьеры 15
2.2 Этапы  карьерного роста 16
3. УПРАВЛЕНИЕ  КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ  ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 18
3.1 Ротация кадров как элемент системы управления карьерой 18
3.2 Специфика  организации карьерного роста  руководителей 22
3.3 Самоорганизация  работников для продвижения по  карьерной лестнице 23
4. ФОРМИРОВАНИЕ  КАДРОВОГО РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ 26
4.1 Определение, типы и принципы формирования кадрового резерва 26
4.2 Источники  и этапы процесса формирования  резерва 27
4.3 Формирование  списков кандидатов в резерв 29
4.4 Обучение, подготовка и индивидуальное  развитие  резерва 30
5. ПРИМЕР  УПРАВЛЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЕМ КАРЬЕРЫ В СИСТЕМЕ МВД РОССИИ 32
5.1 Стратегическое  кадровое планирование и основные  направления повышения эффективности  формирования кадрового состава  правоохранительных органов 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 39
ПРИЛОЖЕНИЯ 41
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      В данной курсовой работе изложены основные вопросы построения карьеры в организации, а также рассмотрены понятия: карьера и ее классификация, планирование карьеры и система служебно-профессионального продвижения.
      Важность данной курсовой работы обусловлена необходимостью планирования своего профессионального будущего каждым, основываясь на личных потребностях и социально-экономических условиях.
      Сотрудник, приходящий в организацию, желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации, а также требования, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, в целом, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
      Целью карьеры нельзя назвать область  деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она  имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы получить конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
      В качестве примера назовем некоторые  цели карьеры:
      - занимать должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
      - работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости от каких либо факторов;
      - занимать должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать побочные доходы;
      - занимать должность, где имеется возможность продолжать активное обучение, либо одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
      Цели  карьеры меняются с возрастом, а  также по мере того, как меняемся мы сами, например, с ростом нашей квалификации.
      Формирование  целей карьеры - это процесс постоянный.
      Управление  карьерой следует начинать при приеме сотрудника на работу.
      Карьера – предмет заинтересованности любого работника, который надеется на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.
 

    ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ
 
      Карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и  удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
      Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
      Карьера - это результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом.
      Различают два вида карьеры: профессиональная карьера и внутриорганизационная карьера.
      Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Данный вид карьеры может быть специализированной и неспециализированной карьерой.
     Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, на которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.
      Карьера неспециализированная - поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.
      Наряду  с профессиональной карьерой следует  выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену  стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется по четырем основным направлениям:
      - вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее наглядно. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии организации;
      - горизонтальное – связано с перемещением в другую функциональную область деятельности, либо с выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя целевой программы). К горизонтальному направлению реализации карьеры можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени;
      - центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительным направлением развития карьеры понимается движение к «ядру», т.е. руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства;
      -  ступенчатое - совмещает в себе  элементы горизонтального и вертикального  направлений. 

      1.1 Типы и этапы карьеры 

      Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры работника, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности роста и главное - специфику индивидуальной мотивации.
      На  разных этапах карьеры человек удовлетворяет  различные потребности. Рассмотрим основные этапы.
      Предварительный этап включает учебу в школе, среднее  и высшее образование и длится, примерно, до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
      Далее наступает этап становления, который  длится примерно пять лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется необходимость получать заработную плату, уровень которой значительно выше прожиточного минимума.
      Этап  продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста  квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического  опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности.
      Этап  сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов  и длится от 45 до 60 лет. Наступает  пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодому поколению, приходящему на смену. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.
      Этап  завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь  человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу с занимаемой в течении многих лет должности. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.
      Этап  карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.
      В соответствии с фазами развития профессионала  различают:
      - оптант (фаза оптации). Человек озадачен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
      - адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
      - адаптант (фаза адаптации). Привыкание молодого специалиста к работе;
      - интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно справляться с основными профессиональными функциями;
      - мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
      - авторитет (фаза авторитета). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в целом по стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
      - наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии окружен единомышленниками, учениками.
      Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли. Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более интересную и выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя с прежней должности. Какова бы ни была причина, потеря работника обычно означает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные с поиском ему замены либо извне, либо внутри компании.
      Чтобы избежать расходов, связанных с подбором новых работников, компании зачастую заполняют открывающиеся вакансии работниками, уже имеющимися в их распоряжении. Эти кандидаты уже прониклись господствующим в компании общим настроем, им уже известны ее задачи и методы деятельности. Моральный дух в компании обычно лучше, когда продвижение работников на новые должности производится из уже работающего персонала, так как в этом случае все сотрудники видят, что и у них есть шансы на повышение.
      Потенциальная ошибка при повышении в должности  заключается в том, что человеку могут дать работу, для которой  у него нет необходимых для ее выполнения способностей. Например, служащий отдела сбыта, которому систематически удается продать больше продукции фирмы, чем другим сотрудникам отдела, не обязательно является тем человеком, которого следует выдвинуть на должность руководителя отдела сбыта. Когда обнаруживается, что такое повышение в должности ошибочно, компания не только лишается своего нынешнего управляющего сбытом, но и рискует потерять бывшего успешного служащего. Неспособность хорошо справляться с порученным делом обычно деморализует работника, и он теряет уверенность даже в тех способностях, какими действительно обладает.
      На  каждого нового работника, которого компания подбирает и обучает, она  расходует время и деньги. Эти  инвестиции потеряны в случае лишения  работы имеющегося сотрудника - либо вследствие сокращения производства, либо в результате увольнения как не справившегося со своими должностными обязанностями.  

      1.2 Условия карьеры 

      Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными:
      - высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
      - «длина» карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
      - показатель уровня позиции - отношение  числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры.
      В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или тупиковой -  у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ПЛАНИРОВАНИЕ  КАРЬЕРЫ
 
      Планирование  карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов по карьерной лестнице.
      Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
        Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации.
      Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.
      Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
      - достижение взаимосвязи целей  организации и отдельного сотрудника;
      - обеспечение открытости процесса  управления карьерой;
      - устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
      - формирование наглядных и воспринимаемых  критериев служебного роста, используемых  в конкретных карьерных решениях;
      - изучение карьерного потенциала  сотрудников; 
      - обеспечение обоснованной оценки  карьерного потенциала работников  с целью сокращения нереалистичных  ожиданий;
      - определение путей служебного  роста, использование которых  удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
      Часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит  о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
      Планирование  и контроль карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  занимаемой должности, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
      Планирование  карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики фирмы, которая входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, психологических и социальных задач.
      Планирование  карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.
      План  карьеры руководителя и специалиста  представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения  работника по категориям и должностям, основывается на постепенном  удлинении  сроков  пребывания  на  каждой  ступени развития карьеры, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.
      Планирование  карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения  должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его  работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.
      Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.
      Ротация - это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня.
      Основным  источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры, на предприятия, находящиеся в сложном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.
      Индивидуальные  планы развития карьеры после  специального отбора разрабатываются  для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с  руководителями подразделений и  работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.
      При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста  необходимо:
      - рассмотреть последовательность возможно занятых должностей в линейных структурах или аппарате управления;
      - определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
      - предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
      - оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
      - учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, они возрастают.
      Основой прогнозирования вакансий и замещения  должностей могут служить методические рекомендации по планированию карьеры (приложение 1). 

      2.1 Степень успешности карьеры 

      Степень успешности карьеры каждого отдельного сотрудника во многом зависит и от того, насколько мотивирован его труд, поэтому при составлении плана карьерного продвижения желательно выявлять наиболее значимые для конкретного человека стимулы к карьерному развитию. Такими стимулами могут выступать:
      Статус важен для тех работников, которые чувствительны к «престижу», ценят власть, влияние, продвижение по службе (обеспечивающее им «положение в обществе», внимание и уважение окружающих).
      Благосостояние действует на работников, для которых наиболее важны: хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и труда.
      Уникальность. Этих работников увлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и отсутствие очевидных решений, масштаб предлагаемых проектов.
      Сохранение достигнутого уровня (благосостояния, статуса, уникальности). Для этих работников повышение уровня материального благополучия, статуса, уникальности не обязательно будет улучшать результативность, а вот понижение отразится на результативности негативно. 

      2.2 Этапы карьерного процесса 

      Определение этапа карьерного процесса, на котором  находится в настоящий момент сотрудник, является самым значимым фактором при планировании карьеры.
      На  первом этапе работник рассчитывает на успешный карьерный рост, для него, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально утвердиться». На данном этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры сотрудника.
      После вхождения человека в рабочий  ритм наблюдается снижение показателя «стремление профессионально утвердиться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент руководитель должен спланировать следующее карьерное перемещение, тем самым вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. При переходе работника к данному карьерному этапу необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести его на новое место.
      Если изменений нет, то наступает этап, когда работник сам уходит из организации или переходит в категорию «кандидата на увольнение» из-за того, что со снижением мотивации результативность его труда резко снизилась.
      Постоянное  отслеживание продвижения по этапам карьерного развития позволяет максимально  полно реализовать управленческий и профессиональный потенциал каждого  сотрудника.
      Своевременная оценка всех значимых для успешного планирования и развития карьеры факторов, а также учет полученных результатов на начальном этапе планирования и корректировка изменений на этапе реализации карьеры, позволяют обеспечить успешное карьерное развитие для всех ключевых сотрудников организации.
      Системный подход к планированию и развитию карьеры повышает лояльность работников к компании, формирует команду единомышленников, позитивно влияет на результативность деятельности организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    УПРАВЛЕНИЕ  КАРЬЕРОЙ И 
    СЛУЖЕБНО  – ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА  ОРГАНИЗАЦИИ  

     Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Поэтому управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом организации. Грамотно и последовательно организованный процесс управления карьерой так же способствует выполнению корпоративных целей, так как повышает преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности человека. Как правило, в организациях, где отсутствует управление карьерой, мотивация поведения работает слабо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную.
     Мероприятиями по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника занимаются кадровые службы организаций, которые в настоящее время называются подразделениями по управлению персоналом.  

3.1 Ротация кадров как элемент системы управления карьерой 

     Длительное  пребывание работника в одной  должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка деятельности, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и приемами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по «горизонтали» или проводить так называемую ротацию кадров.
     Под ротацией кадров понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.
     Ротация – это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
     В теории менеджмента утвердилась  позиция, согласно которой оптимальный  период для занятия одной должности  руководителем составляет 5 лет, для  специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
     Основными факторами, определяющими оптимальный  срок пребывания человека в одной  должности, являются следующие признаки:
      - период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, период адаптации, который зависит от сложности работы;
      - продолжительность и интенсивность умственных операций;
      - степень монотонности работы;
      - степень стрессовой нагрузки, подверженности должности конфликтам;
      - степень вредности и опасности работы для здоровья;
      - индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.).
     Интенсивное применение ротации считается положительным  фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои «сильные» и «слабые» стороны.
      «Сильные» стороны ротации:
      - снижение текучести кадров;
      - большая преданность организации и снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
      - снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
      - ротация позволяет работникам сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
      - взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
      - устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;
      - повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
      - в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
      - передача опытными специалистами и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
      - в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
      - работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда;
      - снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
      - ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
      «Слабые» стороны ротации:
      - падение производительности труда учитывая длительность периода адаптации сотрудников к новым должностям;
      - необходимы значительные средства для обучения перемещаемых кадров, а также реализации самой системы перемещений;
      - при неправильном перемещении могут возникнуть трудовые и личные конфликты;
      - никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
      - при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».
     В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе руководства организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.
     В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве  случаев перемещаются по первому  типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты.
      По  масштабу перемещений ротации делятся:
      - внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения;
      - внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
      - межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных регионах страны;
      - международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
     В зависимости от того, применяется  обучение сотрудников или нет, ротация бывает с обучением и без него.
     В отношении руководителей нижнего  и среднего звеньев справедливо  следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
     Горизонтальные  перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой деятельности человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы способность к обучению и адаптация к различным условиям людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать. 

3.2 Специфика организации карьерного роста руководителей 

     Планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои особенности. Для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.
     Критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:
     - вхождение в должность - первые полгода работы;
     - переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5 - 3 года;
     - появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет.
     Темпы роста производительности труда  значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в  должности.
     Причин  несколько.
       Первая, самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиции стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.
     Вторая - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.
     Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.
     При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик (приложение 2).
     Большое значение в организации карьеры  руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использованию способностей работников и менеджеров организации. 

3.3 Самоорганизация работников
для продвижения по карьерной лестнице 

     Процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с места работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
     На  собеседовании при поступлении  в организацию, отвечая на вопросы  работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть следующего содержания:
     - Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?
     - Каковы шансы получения жилья?
     - Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?
     - Каковы перспективы развития организации?
     - Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
     - Практикуются ли в организации сверхурочные работы?
     - Какие системы оплаты труда в организации?
     - Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
     - Каковы шансы получения более высокой должности?
     - Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
     -  Возможно ли сокращение должности и в связи с чем это возможно?
     -  В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
     Самостоятельно  управляя своей карьерой необходимо помнить следующие правила:
      - не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;
      - быть нужным инициативному, оперативному руководителю;
      - расширять свои знания, приобретай новые навыки;
      - готовить себя занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным;
      - помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;
      - твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации;
      - не допускать, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других.
     Поступая на работу в организацию, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация. Во многом от этого будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.