На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление стратегическими изменениями

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................5
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …...………………...….....44
ПРИЛОЖЕНИЯ..…………...…………………………………………………....45 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

      В настоящее время организации  во всем мире сталкиваются с тем, что  рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.
      Большинство организаций обеспокоены тем, что  необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.
      Изменения доставляют неудобства, и приспособляться  к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.
      Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что существование любой организации невозможно без постоянного совершенствования ее деятельности, при этом необходимо создавать условия для преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
      В качестве объекта исследования был выбран торговый дом «Вик», который расположен по адресу г. Владивосток, ул. Героев-Тихоокеанцев, 21. Основным видом деятельности данного предприятия является производство колбас и копченостей.
     Предметом исследования данной работы являются стратегические изменения, направленные на повышение конкурентоспособности ТД «Вик».
     Целью работы является анализ изменений в процессе реализации стратегии предприятия, а также исследование проблем, возникающих при стратегических изменениях в организации.
     В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд  задач:
      раскрыть теоретические основы: сущность, типы стратегических изменений, управление сопротивлениям изменениям;
      дать характеристику объекту исследования;
      выработать предложения по планированию проведения изменений и методам управления сопротивлениям в ТД «Вик».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

      1.1 Сущность стратегических изменений

      Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.
      То  есть, важны обе части стратегического  управления: разработка стратегии и  ее успешная реализация. С точки  зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые  позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.
      Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».
      Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.
      Стратегические  изменения   переводят   организацию   из   одного   ее
стратегического состояния в другое  стратегическое  состояние.  И  при  этом
собственно  стратегическое  развитие  организации  заключается  в  изменении качества ее  деятельности  в результате  цепочки таких   последовательных переходов.   Причем   эффективное   стратегическое   развитие    организации характеризуется тем, что в ходе  постоянного  процесса  перехода  от  одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.
      Стратегические  изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.1.
      Таблица 1.1 – Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность
Характеристика  системы Содержание  характеристики
1. Достаточная  уникальность Система стратегических изменений, как и стратегия в  целом, должна по существу соответствовать  характерным особенностям организации  в конкретной бизнес-ситуации.
2. Охват  всех значимых аспектов деятельности  организации Система стратегических изменений должна охватывать основные области стратегических изменений  организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и  органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
3. Определенная  внутренняя гармония, взаимозависимость  и взаимодополняемость Правильно поставленная реализация стратегических изменений  означает гармоничное осуществление  всех стратегий организации (деловой, функциональных), характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
4. Достаточная  гибкость и адекватность по  отношению к внешней среде Система стратегических изменений должна обладать способностью не только справляться с изменениями  внешней среды как угрозы, но главное – уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
5. Высокая  эффективность по отношению к  данной конкретной стратегии  и способность к адекватному  саморазвитию. Стратегические  изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно перерастать” из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.
Существует  несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:
    Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.
    Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.
    Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.
    Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.
      Согласно  мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:
    Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
      увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
      материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
      похвала и всеобщее признание.
    Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:
      быть в курсе всего, что происходит;
      поддерживать корпоративную культуру;
      поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
      избегать противоборства интересов;
      поддерживать этические нормы;
      проводить корректирующие действия.
    Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:
    оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
    высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.
    Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:
    определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;
    установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
    определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
    определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).
    Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).
    Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.
      Ключевые  компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.
      Стратегические  изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

        1.2 Типы стратегических изменений

 
      Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений, представленных на рисунке 1.1:
 

Рисунок 1.1. Типы стратегических изменений
        Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
        Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
      Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
        Обычные   изменения   связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
      Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. 

      1.3 Подходы к осуществлению изменений

 
      Успешное  проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как  одного из элементов, составляющих стратегию  организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их. 
      В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению  изменения. 
      1 . Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам. 
      Как показывает опыт, принудительное изменение  — процесс дорогостоящий и  нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой  стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.
      2. Подход, основанный  на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.
      Применение  этого подхода позволяет уменьшить  сопротивление, однако его осуществление  требует больше времени, что связано  с проведением переговоров, и  может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.
      З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.
      Реализация  нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.
      4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.
      К числу недостатков данного подхода  следует отнести сосредоточенность  на технической стороне дела, недостаточное  внимание к проблемам сотрудников.
      5. Подход, ориентированный  на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.
      Этот  подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников  преобразований ограничена, но имеется  достаточный запас времени. В  этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. 

      1.4 Сопротивления изменениям

      Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны  с необходимостью осуществления  в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:
      • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
      • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
      • установить статус-кво нового состояния.
      Носителями  сопротивления являются люди. В организации  сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей  разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:
      • прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
      • затягивание начала изменений;
      • возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут  к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.
      Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
      Сопротивление может носить индивидуальный и групповой  характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.
      Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.
      Руководители  определенных уровней создают в  организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие  влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.
      Сила  сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.
      Любое изменение устоявшихся правил создает  сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 1.2. 
 
 

      Таблица 1.2 – Основные причины сопротивлений изменениям 

Причина Составляющие
1. Узкособственнический  интерес Эта причина  касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. 
Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.
2. Непонимание  и недостаток доверия Немногие организации  могут утверждать, что у них  существует высокий уровень доверия  между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
3. Различия  в оценке ситуации Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.
4. Низкий  уровень готовности к изменениям Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других.
5. Влияние  коллег Очень легко  попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.
6. Усталость  от изменений Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
7. Предыдущий  неудачный опыт изменений Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной  информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с  недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
 
Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:
    учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;
    значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;
    предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;
    достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;
    чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;
    авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;
    поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;
    информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.
           

2 ПОДГОТОВКА К РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ТД  «ВИК»

      2.1 Текущая ситуация  и тенденции развития  отрасли

 
      К колбасным изделиям относятся различные  виды колбас, сосиски, сардельки, шпикачки, мясные деликатесы, ветчина, паштеты  и др. По тому, как часто и в  каких количествах люди потребляют мясные продукты, судят об экономическом благосостоянии и здоровье нации. Колбасные изделия пользуются у российских потребителей большой популярностью. При выборе колбасных изделий потребители ориентируются на внешний вид продукта (приятный цвет, свежий срез) и состав (вид мяса, ингредиенты). Немаловажное значение при покупке колбасных изделий также играет цена и страна-производитель.  Эта продукция занимает 4-ю позицию в шкале продуктов, пользующихся постоянным спросом у населения, уступая молочным продуктам, овощам и фруктам и хлебобулочным изделиям.
      Мониторинг  показал, что подавляющая часть  продукции в сегменте колбасных  изделий представлена отечественной  продукцией — 99%. По прогнозу «Экспресс-Обзор», доля импортной продукции в 2010 г. станет еще меньше, главным образом, из-за снижения квот на ввозимое в Россию мясо. В ряду импортеров изделий такие страны, как Литва, Белоруссия, Австрия, Испания.
      Потребители не могут отказаться от покупки мясопродуктов  даже в сложной экономической  ситуации, изменяются лишь объем и структура покупки. По оценкам экспертов мясного рынка, потребление колбасных изделий одним жителем РФ в год составляет 15,5 кг. Покупатели начинают отдавать предпочтение более дешевым продуктам, а дорогие покупать в меньших количествах. Среди колбасных изделий наибольшим спросом пользуются вареные колбасы и сосиски. Потребители склонны переходить на колбасные изделия с большими сроками годности, так как долгое хранение позволяет реже выбрасывать испортившиеся продукты.
      За 2009 г. цены на колбасную продукцию в РФ в зависимости от вида продукции выросли от четверти до трети. Максимальный рост цен был зафиксирован в отношении колбасы вареной 1-го сорта - 31%. Подробная динамика цен представлена в таблице 2.1.
      Таблица 2.1 – Динамика средних розничных цен в РФ на некоторые виды колбасной продукции, 2009 г.
Вид колбасной продукции Средние розничные цены по РФ, RUR/кг Рост  цен, %
01.01.2009 01.12.2009
Колбаса вареная 1-го сорта 121 159 31
Колбаса вареная высшего сорта 166 215 30
Колбаса полукопченая 179 230 28
Колбаса сырокопченая 396 475 20
Сосиски, сардельки 143 175 31
Мясокопчености 257 315 23
 
      Влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику нашло отражение  в существенном снижении темпов роста  рынка колбасных изделий в 2009 г. по сравнению с предыдущим годом. По оценке «Экспресс-Обзор», объем российского рынка колбасных изделий в 2009 году в натуральном выражении снизился на 8,23% по сравнению с уровнем 2008 г., объем производства - на 8,24%.
      По  прогнозу «Экспресс-Обзор», в 2010 г. производство колбасных изделий будет постепенно расти (рост объемов производства по сравнению с 2009 г. составит 6,29%), соответственно, увеличится и объем рынка (на 6,31% по сравнению с 2009 г.). Однако восстановления докризисных показателей рынка стоит ожидать лишь  в перспективе 2011 - 2012 гг.
      На  протяжении нескольких лет на колбасном  рынке существовала тенденция увеличения доли дорогостоящей продукции. Однако с приходом кризиса произошло  перераспределение в потреблении данной продукции: в виду снижения уровня доходов населения потребители предпочли приобретать колбасные изделия среднего и низкого ценовых сегментов. Таким образом, сократилось потребление ветчинных изделий, сырокопченых и полукопченых колбас, деликатесов, за счет которого увеличилось потребление вареных колбас и сосисок. Вареные колбасы, а также сосиски и сардельки – 2 самых больших сегмента российского рынка колбас и мясных деликатесов. В 2009 г. они занимали 62% натурального объема продаж. Подробная структура рынка мясных продуктов представлена на рисунке 2.1.

      Рисунок 2.1. Структура рынка мясных продуктов РФ, 2009 г.
      Что касается производства колбасы в Приморском крае, то в 2009 г. произвели чуть более 23 тыс. тонн. Это означает, что производство колбас в крае в 2009 году не выросло - в 2008 году произвели практически столько же. Причины снижения производства в том, что приморские компании вышли на пик производительности и продаж.
      По  мнению операторов рынка, производители  колбасной продукции всегда рассчитывают на локальные рынки сбыта. В Приморье локальный рынок сбыта был  наполнен еще года 3-4 назад. Однако крупные  компании все увеличивали свое производство. Так, в 2006 г. предприятия края произвели 11 тыс. тонн колбасных изделий, в 2007 г. - 37 тыс. тонн. Количественный прорыв объясняется тем, что компании "Ратимир", Торговый дом "ВИК", "Надежда", "Находкинский мясокомбинат" пошли в другие регионы. В частности в Хабаровский край и на Камчатку. В итоге выпуск колбасных изделий предприятиями Хабаровского края заметно сократился.
      На  рисунке 2.2 представлена структура продаж колбасных изделий в Приморском крае на конец 2009 г. в стоимостном выражении. Исходя из рисунка, более половины общих продаж колбасных изделий в 2009г. приходился на различные виды колбас. Второе место по объемам продаж среди колбасных изделий занимают сосиски, сардельки и шпикачки. Логика развития продовольственных рынков в крае заключается в том, что по мере роста благосостояния населения, первыми насыщаются и становятся конкурентными рынки наиболее доступных, недорогих товаров.

      Рисунок 2.2. Структура продаж колбасных изделий в стоимостном выражении, 2009 г.
      Уровень конкуренции среди мясоперерабатывающих предприятий очень высок. Повышение  конкурентоспособности, обусловленное  появлением новых участников рынка, побуждает производителей к повышению качества выпускаемой продукции и большему вниманию к вопросам продвижения собственной продукции.
   2.2 Краткая характеристика  «Торговый Дом  ВИК»
      Продукция компании "Торговый Дом ВИК" хорошо известна не только в Приморье, но и за пределами региона. Компания "Торговый Дом ВИК" основана в 1999 году как мясоперерабатывающее производство.
      ТД  «ВИК» - один из крупнейших мясокомбинатов г. Владивостока. Стратегия развития - рост за счет качества. Достижение поставленных задач осуществляется за счет слияния опыта старинных работников мясоперерабатывающей отрасли г. Владивостока с молодым, амбициозным поколением. Поощряется семейная преемственность на производстве, что позволяет создать атмосферу личной заинтересованности каждого работника в конечном результате своего труда. Суммарный стаж работы в колбасном производстве только Главного технолога и его заместителя составляет более 35 лет.
      Сегодня она входит в тройку лидеров в отрасли в Дальневосточном регионе, ежегодно подтверждая на деле, что продукция российских производителей ни чуть не уступает зарубежным аналогам. Более того, сегодня компания сотрудничает с мировыми лидерами, производящими современное технологическое оборудование, берет на вооружение все самое лучшее и прогрессивное. "Высокое Искусство Колбасы" - это не только основа названия компании, но и стиль работы.
      Залогом успешного развития компании являются принятые руководством стратегии современного производства:
    Постоянный контроль над выпуском продукции высокого качества по проверенным временем ГОСТам и технологиям.
    Внедрение современных технологий в производстве и упаковывании продукции.
    Использование лучшего оборудования от ведущих мировых производителей.
    Создание профессиональной творческой команды единомышленников.
    Сотрудничество с надежными партнерами и поставщиками сырья и специй.
    Расширение рынка сбыта.
      Благодаря последовательному наращиванию  промышленного потенциала суточный выпуск фирменной продукции постоянно  увеличивается, а её ассортимент  состовляет более 150 наименований: вареные и полукопченые колбасы, ветчины, сосиски, сардельки, копчености, шпики, мясные полуфабрикаты. Среди всего этого многообразия даже самый привередливый потребитель найдет продукцию по душе.
      Увеличение  объема производства происходит при  тщательном контроле качества продукции. Высокие стандарты качества достигаются, прежде всего, благодаря современной производственной базе и отборному сырью.
      Рынок сбыта для компании является оптовым. Основными покупателями продукции  являются государственные и коммерческие торговые предприятия, магазины, предприятия общественного питания, столовые, школы, детские сады.

      2.3 Организационная  структура ТД  «ВИК»

     Структура любой организационной системы представляется как совокупность системы управления, объектов управления и связей между ними и средой. Организационная структура ТД «ВИК» представлена в Приложении А на  рисунке 1.
      Управление  предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом.
      В организационной структуре можно  выделить следующие субъекты управления (объекты управления указаны в скобках для каждого субъекта):
    генеральный директор (объекты управления: производственный директор, менеджер по обслуживанию, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, инженер по охране труда и технике безопасности, главный энергетик, главный механик);
    производственный директор (заведующий основным производством, заведующий вспомогательным производством);
    менеджер по обслуживанию (отдел обслуживания);
    коммерческий директор (менеджер по сбыту, менеджер по снабжению, заведующий складом);
    финансовый директор (планово-экономический отдел);
    главный бухгалтер (бухгалтерия);
    начальник отдела кадров (отдел кадров).
      Генеральный директор осуществляет руководство  производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов.
      Производственный  директор осуществляет руководство  производственной деятельностью предприятия.
      Коммерческий  директор осуществляет контроль отношений между поставщиками и клиентами, работу на увеличение объема продаж и повышение результативности деятельности компании в целом.
      Отдел сбыта занимается реализацией продукции, выполняя сбытовую программу, разработанную  менеджером по сбыту под руководством коммерческого директора.
      В функции отдела снабжения входит реализация плана по обеспечению  бесперебойного снабжения производства необходимым сырьем, материалами.
      Финансовый  директор выполняет функции по организации  всей финансовой работы.
      Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой  деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.
      Главный энергетик обеспечивает предприятие  всеми видами энергии.
      Главный механик обеспечивает бесперебойную  работу производственного оборудования.
      Колбасный и пельменный цеха включают в себя технологов, обвальщиков, спецработников цеха, коптильщиков, резчиков, операторов машин.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.