На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствование управления структурными подразделениями в современных условиях на примере ООО «Фиона»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 20.05.2012. Сдан: 20 О. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема  диплома: Совершенствование  управления структурными подразделениями  в современных  условиях на примере  ООО «Фиона» 

СОДЕРЖАНИЕ 
ВВЕДЕНИЕ……………..………………………………………………………...3 
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ………….....…...6 
1.1. Сущность управления структурными подразделениями в современных условиях…………………………………………………………………………...6 
1.2. Роль и место структурных подразделений в организационной структуре…………………………………………………………………………10 
1.3. Показатели эффективности управления структурными подразделениями в современных условиях ….. …………………………………………………...17 
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ООО «Фиона»…..……………………………..……..31 
2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Фиона» ..…………..…..31 
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фиона»……..…33

      Анализ структуры управления ООО «Фиона»…………………………....55
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………………….58
3.1. Совершенствование организационной структуры ООО «Фиона»……....58
3.2 Отдел маркетинга как важный фактор повышения эффективности управления ООО «Фиона»…………………………………….………………..65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….…72 
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………….………75
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в  условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование  организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
- рынок  сбыта продаваемой продукции  и вида услуг; 
- рынок поставщика или рынок потребителя товаров и услуг;

- финансовый  рынок;
- рынок  труда;
- окружающая  природная среда.
      Система управления предприятиями  должна отвечать современным  рыночным условиям:
- обладать  высокой гибкостью, позволяющей  быстро менять ассортимент товаров  (услуг);
- быть  адекватной сложной технологии  продаж, требующей совершенно новых  форм контроля, организации и  разделения труда; 
- учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству товара, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; 
- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных торговых систем и механизмов принятия управленческих решений;

- учитывать  изменение структуры издержек;
- принимать  во внимание необходимость учета  неопределенности внешней среды. 
       Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения. 
        Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д.1 Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

        Поэтому управление структурными  подразделениями занимает важное  место в жизнедеятельности организации. Эта тема была актуальной всегда.
    Сейчас политика организации полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Задачами службы маркетинга являются исследования рынка, товаров, конкурентов, потребителей и других областей. Она занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке.
    Цель  работы – показать теоретическое значение маркетинга в повышении эффективности предприятия и доказать его важность на практике, используя это на примере ООО «Фиона».
    Объект  исследования – работа управления структурными подразделениями.
    Предмет исследования – модернизация управленческих структур подразделения.
    В соответствии с целью и предметом  исследования были определены следующие  задачи:
    - организация и способы увеличения её эффективности;
    - маркетинг, как один из наиболее важных и действенных инструментов увеличения эффективности;
    - показать высокую роль маркетинга путем приведения и анализа результатов.
    Теоретической основой исследования явились труды как западных специалистов– Филипп Котлер, Гельмут Шмален и др., – так и отечественных маркетологов – Завьялов, Афанасьев, Голубков, Хруцкий и др.
    Будут предложены факторы повышения эффективности  работы, а также внесено предложение  по изменению расчетов в  оплате труда сотрудников магазина. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ  
1.1. Сущность управления структурными подразделениями в современных условиях
 

    В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
    Охарактеризуем  основные черты управления предприятием как процесса с точки зрения теории управления.
    В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить  в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность  по реализации планов – учет  и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов (рис. 1.1).
    
 
Рис. 1.1. Обобщенная схема управления
 

    Процесс управления имеет иерархическую  структуру и включает несколько  подуровней по направлениям деятельности (закупка, продажа,  финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.
    Процесс управления предприятием реализуется  в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает торговый процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы организации. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления»2.
    В процессе управления предприятиями  необходимо эффективное решение  комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом
    управление финансами;
    управление сбытом и снабжением;
    управление внутренними службами;
    управление кадрами.
    В зависимости от особенностей и масштаба организации каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.
    В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов.
    Как раз в этот момент четко проявляется необходимость иметь перед глазами модель деятельности организации, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.
    К настоящему времени разработаны  десятки методологий построения формализованных моделей функционирования организации и концепций построения систем управления.
    Укрупненно методы построения моделей организаций можно разделить на структурные и объектно-ориентированные. Каждая из этих групп методов включает в себя несколько вариантов конкретных методик. Структурные методы на сегодняшний день имеют наибольшее распространение. Структурные методы
    Структурным принято называть такой метод  исследования системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем  предполагает его последовательную детализацию.
    Структурные методы имеют три основные особенности:
    расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию системы управления;
    иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;
    использование графического представления взаимосвязей элементов системы;
    Модель, построенная с применением структурных  методов представляет собой иерархический  набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и  взаимосвязи между ними. Попросту говоря, это рисунки, на которых показан набор прямоугольников, определенным образом связанных между собой. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения точного определения содержания функций и взаимосвязей.
    Пример  структурной диаграммы IDEF приведен на рис. 1.2.
    
 
Рис. 1.2. Структурная диаграмма IDEF

    Объектно-ориентированный  подход к построению моделей системы  управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и основывается на представлении системы в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности – заказ, клиент и т.п.

    В конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее других реагирует  на изменения в бизнесе и принимает  более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям  организаций в решении этих сложных задач.

    Формализованные методы построения модели организации применяются при проведении так называемого обследования организации, имеющего целью отразить состояние деятельности организации по принципу «как есть»3.
    Дело  в том, что для автоматизации принятия управленческих решений на верхнем уровне необходимо учитывать очень большое число трудно формализуемых факторов. Поэтому автоматизация управления сегодня – это, в основном, автоматизация различных областей учета, документооборота и др. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений. Таким образом основным результатом внедрения автоматизированной системы управления для вас явится возможность получения необходимой информации. А поскольку информация эта необходима именно организации, следует принять самое непосредственное участие в процессе автоматизации.   

1.2. Роль и место  структурных подразделений  в организационной  структуре 

    В современном положении организаций рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия .
    Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.
    Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений4. Рассмотрим роль и место структурных подразделений в организационной структуре организации.
    Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.
    Каждая  организация имеет конкретную систему  управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.
    Прежде  всего необходимо отметить, что концепция  «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы.
    Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными  в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, организация, магазины, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.
    Система управления любой организации является сложной системой, созданной для  сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).
    Говоря  об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин система. Например, торговая система, система материально-технического снабжения, система сбыта, различные обеспечивающие и обслуживающие системы. Прежде всего потому, что любой объект рассматривается с точки зрения кибернетики и тем самым пытаемся понять его цели, из каких элементов он состоит, как он функционирует и в этом смысле мы рассматриваем любой конкретный объект, в том числе и предприятие как систему5.
    Как правило, представление объекта в виде системы всегда связано с некоторыми трудностями из-за наличия множества определений системы и трудностью выбора единого определения, целиком используемого при построении реальной системы управления.
    В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное.
    Каждое  из указанных представлений системы  отражает определенную группу ее характеристик.
    Микроскопическое  представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.
    Под функциональным представлением системы  понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.
    Макроскопическое  представление характеризует систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой.
    Иерархическое представление основано на понятии  «подсистема» и рассматривает всю  систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.
    И, наконец, процессуальное представление характеризует состояние системы во времени.
    Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.
    Изучая  систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:
    • детерминированность элементов  системы;
    • динамичность системы;
    • наличие в системе управляющего параметра;
    • наличие в системе контролирующего  параметра;
    • наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.
    Соблюдение  этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.
    В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.
    Вторым  требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.
    Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы6.
    Под воздействием таких внешних и  внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.
    С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.
    Под управляющим параметром в системе  управления следует понимать такой  ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.
    При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.
    Несоблюдение  данного требования, т.е. наличия  управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
    Следующим, четвертым требованием, предъявленным  к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.
    Контроль  субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.
    Наличие прямых и обратных связей (пятое  требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.
    Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования. Что дает нам такое рассмотрение?
    1. Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, мы всегда должны фиксировать и сравнивать ее системные характеристики. Это позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится.
    2. Чтобы совершенствовать систему управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.
    3. Необходима персональная ответственность руководителей и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает.
    4. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений.
    5. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями.
    6. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений7. 

1.3. Показатели эффективности управления структурными подразделениями в современных условиях 

    Стратегия организации, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам организации на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом. 
    С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая дезориентация зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих организаций со сложной организационной структурой как в России, так и за рубежом.  
    Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

    ·  Вертикаль <руководство - персонал>. Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
    ·  Вертикаль <персонал - руководство>. Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.  
    Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае больше не означает лучше, поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

    Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс  принятия решения адекватной и достаточной  информацией. Такими инструментами  являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний8
    Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (торговое или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

    Оценка  эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.
    Наращивание темпов и масштабов торговли уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.
    Задача  системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный  набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы9.
    Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок
    Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что  традиционные финансово-экономические  показатели являются недостаточными для  определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.
    Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:
    ·  Финансовую деятельность.
    ·  Отношения с потребителем.
    ·  Внутреннюю торговую деятельность.
    ·  Обучение и развитие.
    Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.
    Этап 1. Формирование стратегии.
    Четко сформулированная стратегия описывает  основные шаги, которые следует предпринять  для достижения поставленных целей  и желаемых результатов. Стратегия  компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
    Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. 
     На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии. 
    Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. 
      На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

    ·  Ограниченное количество.
    ·  Единство для всей организации.
    ·  Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
    ·  Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
    ·  Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
    ·  Стимул для сотрудника. 
    Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.  
    Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей. 
    На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

    Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить снабженческое подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.
    Этап 5. Выбор технического решения для внедрения  КПЭ. 
    На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности10
    Как и любое изменение системы управления организацией, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность организации внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается организаций, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью организации.  
      Основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом проданного товара, качеством обслуживания. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений.

    В то же время наличие нескольких вариантов  решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов - с другой.
    В такой интерпретации эффективность  управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.
    Также эффективность управления может  быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам  работы всей фирмы, но и по таким  параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.
    Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой  результат действия, а, следовательно, является "выходом" системы управления.
    Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и  использования каждого элемента системы управления - рациональностью  структуры, применением научных, передовых  методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления11.
    Критерии  эффективности управления находятся  в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в  том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.
    Среди социально-экономических критериев  эффективности организации обычно называются: стабильность (продаж, структура, положение на рынке), рост (темпы роста продаж, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.).
    Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности  управления с показателями эффективности  и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.
    Тогда система управления и его эффективности  рассматривается не на одном, а на трех уровнях:
    Как органическая часть более высокой системы.
    Как самостоятельная целостная система.
    Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.
    В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.
    На  втором уровне эффективность системы  управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.
    На  третьем уровне выделяется эффективность  действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены  в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.
    Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности торговли, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.
    Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.
    В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого  труда, характера использования  наличных сил и средств управления.
    Анализ  существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления12:
    Экономические показатели эффективности управления.
    Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
    Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий торговли.
    Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.
    Таким образом, современный комплексный  анализ "выхода" фирмы с точки  зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий торговой деятельности, влиянию проданного товара или услуг на потребителя и т.д.
    Называет семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, количество, продажи, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.
    Действенность - степень достижения фирмой поставленных перед ней целей. Для оценки обычно используются следующие показатели:
    Своевременность;
    Количество;
    Качество.
    Для измерения действенности сравнивают то, что намеревались сделать с  тем, что фактически достигли.
    Экономичность - показатель, характеризующий результативность организационной системы в отношении  затрат.
    Определятся отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным, т.е. отношение нормативных и фактических  ресурсов, используемых на управление в фирме.
    Практически задача определения меры экономичности  сводится к наиболее полному поэтапному учету затрат на управление. Так  должны быть учтены капитальные единовременные и эксплуатационные (текущие) затраты, неизбежные накладные расходы. Одновременно следует учесть затраты на разработку системы управления, включая экспериментальные расходы на ее внедрение и эксплуатацию, на возможную коррекцию и последующий демонтаж. Только такой всеохватывающий учет позволит оценить действительную экономичность системы управления.
    Каждый  критерий может иметь количественное или качественное выражение, быть простым  и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для оценки чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.
    Показатели  критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. В набор могут быть взяты один, два или более критериев. Разумность их количества определяется экспертом на базе опыта. Таким образом, большое количество критериев не самое оптимальное решение. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.
    Экспертные  методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.
    Основные  условия применения экспертных методов:
    в состав экспертной комиссии должны входить профессиональные специалисты в соответствующей области;
    решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для тех, кого оценивают по данному критерию;
    применение экспертных методов в данной области должно иметь преимущества перед другими методами оценки.
    Существуют  четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений13.

    Метод простой ранжировки

    Метод основан на том, что каждый эксперт  располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого объекта в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
    Таблица 1.1
    Оценки  признаков по каждому  решению
№п/п  Признак Оценка  реализации
Наименование Коэффициент значимости Решение №
1 2 3 4
1 Время реализации 1 4 5 3 3
2 Финансовые  затраты 0,8 5 3 4 4
3 Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1
4 Величина дополнительной прибыли 0,6 2 4 4 5
5 Качество продукции 0,5 2 5 4 3
Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3

    Метод задания весовых коэффициентов

    Метод заключается в том, что каждому  показателю ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент  значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:
    сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, (например, для шести признаков устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 - в сумме это составляет 1);
    для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

    Метод последовательных сравнений (сортировки)

    В состав метода входят следующие операции:
    Составляется перечень признаков оцениваемого критерия.
    Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
    По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 1.1).
    По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

    Метод парных сравнений (парная сортировка)

    Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения (УР) и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 1.3). На схеме варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 1.3. Схема реализации метода парных сравнений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ООО «Фиона» 
2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Фиона»
 

     Описание  предприятия ООО «Фиона». Является самостоятельным предприятием с уставным капиталом в 17 тыс. руб. Форма собственности общество с ограниченной ответственностью. Образовано в г.Москве с 2005г. Юридический адрес: 111123, г.Москва, ул.Владимирская 2-ая, д.6, корпус.1. Вид деятельности торговля спортивными товарами и спортивным инвентарем.
     Целью деятельности предприятия является получение прибыли.
     Предприятие имеет гражданские права и  несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления  видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
     Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии №ГС 7-77-02-26-0-7762078263-006793-1 от 28.03.2000г.).
     ООО «Фиона» осуществляет следующие основные виды деятельности:
     -  коммерческая деятельность;
     - оптовая и розничная продажа  спортивных товаров и спортивного  инвентаря;
     - все действия, не запрещенные  законом.
     ООО «Фиона» возглавляет генеральный директор, действующий на основании Устава предприятия. Он организует работу предприятия и несет персональную ответственность за его деятельность. Имеется центральных офис в г.Москве с штатом в 40 человек и 4 подразделения – магазина со штатом по 20 человек в каждом. Ближайшее время еще планируется ООО «Фиона» открыть отдельный магазин в г.Курске.
     Генеральный директор:
     - осуществляет руководство оперативной  деятельностью предприятия, без  доверенности действует от имени  предприятия;
     - представляет интересы во всех  учреждениях, организациях и предприятиях, как в Российской Федерации, так и за границей, в соответствии с действующем законодательством РФ и настоящим Уставом распоряжается имуществом предприятия14;
     - в пределах своей компетенции  издает приказы, принимает на  работу и увольняет работников предприятия, применяет к ним меры.
     Руководство организацией осуществляет ген.директор, в линейном подчинении к нему находятся  заместители по функциональным и  товарным направлениям, контролирующие соответствующие функциональные или  товарные блоки. А также отдел бухгалтерии и доставки входят в непосредственное подчинение ген.директору.
     Учетная политика ООО «Фиона» разработана в:
    Соответствии с федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.96 г. (в редакции от 29.07.07г.)
    Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/98 от 09.12.98г.
    Бухгалтерский учет осуществляется под руководством главного бухгалтера.
    Требования главного бухгалтера являются обязательными для всех работников организации.
    Бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ и Планом счетов бухгалтерского учета по журнально-ордерной системе с ведением главной книги.
    ООО «Фиона» на основании бухгалтерских регистров составляет ежеквартальную отчетность для предоставления в налоговую инспекцию.
     
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фиона»

     
         Чтобы начать  делать выводы о состоянии  ООО «Фиона», нужно для начала проанализировать общую деятельность предприятия.

     Анализ  основной деятельности заключается  в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых  абсолютные балансовые показатели дополняются  относительными темпами роста (снижения). Этот анализ позволяет установить абсолютные приращения и темпы роста, что важно для характеристики финансового состояния предприятия ООО «Фиона». Степень агрегирования показателей определяет аналитик . Как правило , берут базисные темпы роста за ряд лет ( смежных периодов ), что позволяет выявить возникновение отдельных балансовых статей, а также прогнозировать их значения .
     Численность предприятия составляет на данный момент 126 человек.
     На  рис. 2.2 видна динамика изменения  количества работников на предприятии  ООО «Фиона» с 2002 г. Виден постоянный тренд движения на увеличение. Т.е. предприятие стабильно развивается.

Рис.2.2 Изменение  численности сотрудников на ООО  «Фиона»
     Основным  показателем, характеризующим торговлю, является стоимость проданной продукции. Все остальные показатели являются дополнительными или косвенными. Выручка от реализации  продукции за минусом налога на добавленную стоимость в 2005 г. составила 9901 тыс. руб., а на конец 2007г. уже достигла 28673 тыс. руб.(рис.2.3)

     Рис.2.3 Изменение выручки за 2005-2007г.г. ООО  «Фиона»
     Себестоимость проданных спортивных товаров на 2007г. 24780 тыс. руб. Прибыль от продажи  товаров 1654 тыс.руб. Рентабельность составила  до 20%  в год.
     При формировании стратегии и тактики  предпринимательской деятельности любая организация должна располагать достоверной информацией о своем финансовом состоянии.
     Прибыль от продаж в фактических ценах реализации в динамике с 2005 по 2007 год увеличилась на 1549 тыс. рублей (рис.2.4), это вызвано увеличением продаж товаров и возросшим спросом, а также на ввод новых единиц продукции.

Рис.2.4 Динамика изменения прибыли от продаж 2005-2007г.г. ООО «Фиона»
                 Таблица 2.1
Показатели  обеспеченности и эффективности  использования
основных средств в ООО «Фиона»
Показатели 2005г. 2006г. 2007г. Отклонение 2007 года к
2005г.      2006г
1.Выручка  от реализации [N], тыс.руб. 9901 13800 28673 18772 14873
2Численность  работников на конец года, чел,[Ч] 80 100 126 46 26
3.Стоимость  основных средств, тыс. руб. 692 650 633 -59 -17
4.Прибыль  отчетного года [Р], тыс. руб. 105 328 1654 1549 1326
5.Среднегодовая  стоимость основных средств  [СОC], тыс. руб. 691 671 641 -50 -30
6.Фондорентабельность  [Rопф] [Rопф]=P/СОC*100, %
1,52 4,89 25,77 24,25 20,88
7.Фондоотдача  [ФОопф] [ФОопф]=N / СОС, разы
1,43 2,06 4,47 3,04 2,41
8.Фондоемкость  [ФЕ опф] [ФЕ опф]=СОС / N, разы
0,7 0,49 0,22 -0,48 -0,27
9.Фондовооруженность [ФВ] [ФВ] =СОС/Ч, тыс. руб.на 1 чел.
57,58 44,75 34,51 -23,07 -10,24
 
       В течение исследуемого периода происходило изменение стоимости основных средств как в сторону уменьшения в связи с продажей спортивного оборудования.  Но в целом с 2006 года по 2007 год произошло уменьшение на 59 тыс. рублей.
     Из  данных таблицы 2.1 видно, что фондоотдача основных фондов за год увеличилась на 3,04  тыс. рублей, что вызвало уменьшение фондоемкости продукции на 2700 тыс. рублей. Это положительно характеризует финансовое состояние ООО «Фиона» и указывает на эффективное использование основных фондов.   
     В улучшении финансовой устойчивости и платежеспособности любого предприятия оборачиваемость активов играет важную роль.
                                               Таблица 2.2
Показатели  обеспеченности и эффективности  использования
оборотных средств в ООО «Фиона» 

                                                                                                                                 Показатели 2005г. 2006г. 2007г. Отклонение 2007г. к
2005г. 2006г.
Выручка, тыс. руб. [N] 9901 13800 28673 18772 14873
Количество  дней анализируемого периода [D], дни   360 360 360 - -
Однодневная выручка, тыс. руб. 27,5 38,33 79,65 52,15 41,32
Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.[At] 7015 6810 6517 -498 -293
Коэффициент оборачиваемости оборот-ных средств, обороты[К об ]= N / At 1,41 2,03 4,4 2,99 2,37
Период  оборачиваемости, дни [T]=D / К об
255 177 82 -174 -96
 
     Из  данных таблицы 2.2 видно, что оборачиваемость оборотных средств ООО «Фиона» за год  изменилась в хорошую сторону. Скорость оборота оборотных средств  с 2005 года по 2007 увеличилась на 2,37 оборота и в 2007 году текущие активы обернулись 4,4 раза. В свою очередь период оборачиваемости текущих активов в 2006 году сначала уменьшился до 177 дней, а 2007 году еще уменьшился и составил 82 дня. Это произошло из-за:
      уменьшения величины  текущих активов;
      увеличения роста суммы выручки от продаж.
    Теперь  давайте рассмотрим баланс ООО «Фиона» с другой стороны.
     Горизонтальный и вертикальный  анализ взаимодополняют один  другой. Поэтому можно построить  аналитические таблицы, характеризующие как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей15.
    Исследования  структуры пассива баланса позволяет  установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости    организации. Так, например, увеличение доли собственных средств за счет любого из источников способствует усилению финансовой устойчивости  организации. При этом наличие нераспределенной    прибыли может рассматриваться  как источник пополнения оборотных средств и снижения уровня краткосрочной кредиторской задолженности16.
    Исследование  изменения структуры активов  организации позволяет получить важную информацию. Так, например, увеличение доли оборотных средств в имуществе может свидетельствовать о:
    -формировании  более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;
    -отвлечении  части текущих активов на кредитование  потребителей продукции, товаров  и услуг организации, дочерних  предприятий и прочих  дебиторов,  что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из товарного процесса;
       - сворачивании производственной  базы;
    -искажении  реальной оценки основных фондов  вследствие существующего порядка  их бухгалтерского учета и  т. д.

Таблица 2.3

Горизонтальный  анализ баланса.

Наименование  статей На начало года 2007 На конец  Года 2007
Отклонения
тыс. руб. тыс. руб. тыс.руб %
Активы  
 
 
 
 
 
 
 
1. Основные средства и прочие  внеоборотные активы 650 633 -17 0,97
l. нематериальные активы 5 22 +17 4,4
1.2. долгосрочные вложения 1120 1000 -120 0,94
Итого 2569 2449 -120 0,95
2. Запасы 10162 9192 -970 0,9
2.1. Сырье, материалы и др. материальные ценности 25 30 +5 1,2
2.2. Затраты в незавершенном производстве 205 150 -55 0,73
2.3. Готовая продукция и товары 3433 3739 +360 1,09
2.4. Расходы будущих периодов 1481 1256 -225 0,85
2.5. НДС 387 223 -164 0,58
2.6. Дебиторская задолженность (после 12 месяцев)        
2.7. Дебиторская задолженность (до 12 месяцев) 1490 2234 +744 1,5
2.8. Денежные средства 1206 303 -903 0,25
2.9. Прочие оборотные активы 368 630 +262 1,71
ИТОГО 26436 25542 -894 0,97
ИТОГ  БАЛАНСА 34859 33691 -1168 0,97
3. Капитал и резервы        
3.1. Уставный капитал 17 17 - 100
3.2. Добавочный капитал 9149 9260 +111 1,01
3.3. Резервный капитал        
3.4. Фонд социальной сферы        
3.5. Нераспределенная прибыль прошлых лет        
3.6. Нераспределенная прибыль отчетного периода 223 483 +260 2,17
3.7. Целевые финансирования и поступления        
ИТОГО 9389 9760 +371 1,04
4. Краткосрочные обязательства        
4.1. Кредиторская задолженность 11974 8971 -3003 0,75
4.2. Задолженность участникам по выплате доходов        
4.3. Прочие краткосрочные обязательства 2393 1565 -828 0,65
4.4 Займы и кредиты   1000 +1000 100
ИТОГО 14367 11536 -2831 0,8
ИТОГ  БАЛАНСА 23756 21296 -2460 0,9
 
  Для того, чтобы сделать точные выводы о причинах изменения данной пропорции  в структуре активов, необходимо провести более детальный анализ разделов и отдельных статей актива баланса, в частности, оценить состояние производственного потенциала организации, эффективность использования основных средств и нематериальных активов, скорость оборота текущих активов и др. (Приложение 1).
   Наличие    долгосрочных финансовых вложений    (строка 140) указывает на инвестиционную направленность вложений организации. По данным баланса на конец отчетного периода эта сумма составила 1000 тыс. руб., что в 0,94 раза меньше, по сравнению с началом отчетного периода. Это говорит о небольшом уменьшении инвестиций в другие организации. Это положительный показатель.
   Величина  основных средств (строка 120) на начало года составила 650 тыс.руб., а на конец  года – 633 тыс.руб, т.е. уменьшилась на 17 тыс.руб., что говорит об изнашивании оборудования,  предприятие не вкладывает средства в технику (рис.2.5). Удельный вес основных средств может изменяться вследствие воздействия внешних факторов, например, порядок их учета, при котором происходит запаздывающая коррекция стоимости основных фондов в условиях инфляции, в то время как цены на товары, услуги могут расти достаточно высокими темпами.
   

   Рис. 2.5 Основные средства ООО «Фиона» 

  Наличие в составе активов организации  нематериальных активов (Приложение № 1 ) , которые составили на начало года 5 тыс.руб. и к концу года увеличилась до 22 тыс. руб. (рис.2.6), плохой показатель, т.к. мог бы при увеличении характеризовать как инновационную стратегию, а так фирма ООО «Фиона» не вкладывает средства в лицензии, другую интеллектуальную собственность. И в скором времени это может привести к снижению жизнеспособности фирмы.

  Рис.2.6 Нематериальные активы ООО «Фиона» 

   Уменьшение  оборотных активов свидетельствует  не только о расширении торговли или  уменьшенного влияния действии фактора  инфляции, но и о увеличении их оборота. Это объективно не вызывает потребность в увеличении их массы.
   При изучении структуры запасов основное внимание целесообразно уделить  выявлению тенденций изменения  таких элементов текущих активов, как прочие затраты, товары для перепродажи (строка 214), товары отгруженные (строка 215).
    Таким образом, хотя  уменьшение запасов  может привести на некотором отрезке  времени к уменьшению значения коэффициента текущей ликвидности. Что  в конечном итоге приводит к уменьшению росту кредиторской задолженности и улучшения финансового состояния.
    Анализ  показателей, представленных в таблице 2.1, свидетельствует, что на предприятии  признаки «среднего» баланса. Данные за период 2005-2007 гг. меняются в лучшую или  худшую сторону. Может это зависит от скачков рыночной системы, а может от внутреннего управления ООО «Фиона».
1.валюта баланса в конце отчетного периода уменьшилась на 2460 тыс.руб. по сравнению с началом и составила 21296 тыс. руб. за счет уменьшения активов;
    2. темпы уменьшения  оборотных активов такие же, как темпы внеоборотных активов: внеоборотные активы на конец года  уменьшились на 97% и составили 8197 тыс.руб., а оборотные соответственно составили 25542 тыс. руб. процент тот же.
          3.  собственный капитал организации  на конец отчетного года составил 9760 тыс. руб., а займы краткосрочные составили 1000 тыс.руб. Это очень хороший показатель. Долгов у ООО «Фиона» очень малый процент, который будет выплачен в течение года.
          4. темпы дебиторской и кредиторской  задолженности различны. Дебиторская растет на 150% и составляет на конец года 2234 тыс. руб., а кредиторская уменьшается на 75% и составляет 8971 тыс.руб. на конец отчетного периода (рис.2.7). Очень хороший показатель, значит ООО «Фиона» отыскивает резервы и платит по долгам, а также дает рассрочки своим покупателям.

Рис.2.7 Отношение  кредиторской и дебиторской задолженности  ООО «Фиона»
    На  основе анализа  баланса мы можем  сделать вывод о том , что за отчетный период имущество организации уменьшилось на 0,94% за счет изнашивания ОС и уменьшения  оборотного капитала на 0,97%. Также денежные средства и краткосрочные финансовые  вложения уменьшились.  Пассивная  часть  баланса характеризуется малым удельным весом собственных источников средств, т.е. их доля уменьшилась на 0,94%. Доля кредиторской задолженности сократилась на 0,75%.В целом же капитал предприятия в отчетном году увеличился на 1,1% за счет собственных источников и на 9,6 % за счет заемных. Уменьшение валюты баланса свидетельствует о малом расширении организацией  хозяйственного оборота. Уменьшения наличие долгосрочных финансовых вложений указывает на плохую инвестиционную направленность вложений организации. Также наблюдается убыль оборотных активов, который свидетельствует об увядании ООО «Фиона», действии фактора инфляции и замедлении их оборота. К положительным факторам можно только отнести сдвиги в дебиторской и кредиторской задолженностях и все-таки небольшое увеличение капитала ООО «Фиона». Хотя в предыдущей части моего диплома вроде бы показатели казались положительными. Теперь после анализа баланса более подробно мы видим, что это не так. Положение ООО «Фиона» не так идеально, как показалось в начале.                     
    Прибыль как конечный финансовый результат  деятельности предприятия представляет собой разницу между общей суммой доходов и затратами на работу и реализацию товаров с учетом убытков от различных хозяйственных операций. Таким образом, прибыль формируется в результате взаимодействия многих компонентов как с положительным, так и отрицательным знаком.
    Для оценки уровня прибыльности предприятия  можно воспользоваться методами комплексного анализа прибыли по технико-экономическим факторам.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.