На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектирование организационной структуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 

        Содержание 

       1 Теоретическая часть………………………………………………………….4
       1.1 Понятие организационной структуры  как инструмента управления персоналом………………………………………………………………………………4
       1.2 Особенности химической отрасли……………………………………….13
       2 Проектирование организационной структуры управления на ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………17
       2.1 Характеристика предприятия ОАО  «Алтайхимпром»…………………17
       2.2 Проектирование организационной  структуры на ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………19
       3 Оценка эффективности организационной структуры управления на предприятии……………………………………………………………………………27
       3.1 Анализ организационной структуры  управления ОАО «Алтайхимпром»………………………………………………………………………27
       3.2 Выводы и рекомендации эффективности  состава системы и структуры  связей…………………………………………………………………………………...34
       Заключение…………………………………………………………………….37
       Список  использованных источников………………………………………...40
       Приложение  А – «Организационная структура  ОАО «Алтайхимпром»….42
       Приложение  Б – «Матрица функциональных связей»……………………..43
       Приложение В–«Штатное расписание ОАО «Алтайхимпром»…………...44 
            1 Теоретическая часть
 

       1.1 Понятие организационной структуры как инструмента управления персоналом 

       Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
       Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
       Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
       В зарубежной практике выделяется несколько  таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
       Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
       Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.
       Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
       Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
       Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
    определение прав и ответственности подсистем;
    расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
    построение конфигурации оргструктуры.
       Этапы структуризации целей и определения  состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.
       Важным  этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.
       Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.
       Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
       При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
       Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
       Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.
       В крупных организациях может наблюдаться  дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей
       Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев  достижения целей и определения  формы представления результатов  достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?
       Важным  этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
       Этап  определения прав и ответственности  в процессе реализации целей тесно  связан с предыдущим этапом. Здесь  первая по важности задача заключается  в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.
       Роль  и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).[1,2]
       В тоже время одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.
       В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду - тезис, антитезис, синтез:  
- цель роста и развития жизнедеятельности организации - тезис;  
- условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) - антитезис;  
- принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей - синтез.

       Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.
       Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.
       Существует  определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов - как параметры целевой функции.
       Развитие  организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено  также радикальными изменениями  в подходах к управлению персоналом.[3]
       Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:  
            - обеспечение единства руководства;  
            - соблюдение строгой управленческой вертикали;  
            - достижение баланса между властью и ответственностью;  
            - обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;  
             - достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

       Таким образом, экономический подход в  управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.
       Органический  подход к управлению персоналом основан  на представлении об организации  как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли - от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.[5]
       Гуманистический подход базируется на формировании целостной  организационной культуры - комплексного представления о целях и ценностях, присущих организации, о специфических  принципах поведения сотрудников  и способов реагирования на события  и ситуации. Данный подход предполагает включение каждого работника в систему этических и эстетических норм, действующих в данной организации. Подчинение иерархии весьма жесткое, однако, она специфична - это не только и не столько система формально-бюрократических требований, сколько система нравственно-эстетических и поведенческих требований. Жесткость отбора персонала в организации, руководствующейся гуманистическим подходом к управлению, диктуется необходимостью того, чтобы каждый новичок вписался именно в эту нравственную систему координат организации. Успешность адаптации работников в этом случае зависит от развитых формальных и неформальных горизонтальных связей.
       Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному  принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.
       Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
       Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния  на цели деятельности фирмы:  
             - стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;  
            - тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;  
             - оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

       Стратегические  изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры  рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы.
       В таблице приведено влияние трех рассмотренных типов изменений  внешней среды на организационные  структуры фирмы. 

Таблица 1 - Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы
  Т и п  ы   о р г а н и з а ц и о н н ы х   с т р у к т у р
Типы  изменений внешней среды Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней  среды (нежесткая иерархия)
Стратегические Необходима  коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры Разработка  новых стратегических программ, частичная  реорганизация структуры
Тактические Изменение количественных характеристик элементов структуры Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные Усиление контрольных  механизмов Корректировка сроков выполнения программ
 
 
       
Следовательно, в рамках, используемых в настоящее  время организационных структур изменение стратегических целей  фирмы обусловливает необходимость  полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды. [4] 

       
1.2 Особенности химической отрасли 
 

       
Химическая промышленность - важная часть российской экономики. Анализ статистических данных свидетельствует  о том, что на ее долю приходится 6,5 процентов внутреннего валового продукта (ВВП), из них на основную органическую и неорганическую химию - 2 процента.
       
Химическая  промышленность  представляет  собой  одну   из   ведущих отраслей  тяжелой  индустрии,  является  научно-технической  и  материальной базой химизации народного хозяйства и играет  исключительно  важную  роль  в развитии производительных сил, укреплению обороноспособности  государства  и в  обеспечении  жизненных  потребностей  общества.  Она   объединяет   целый комплекс отраслей производства,  в  которых  преобладают  химические  методы переработки предметов овеществленного труда (сырья,  материалов),  позволяет решить технические,  технологические  и  экономические  проблемы,  создавать новые  материалы  с  заранее  заданными  свойствами,   заменять   металл   в строительстве,  машиностроении,  повышать  производительность  и   экономить затраты   общественного   труда.    Химическая    промышленность    включает производство нескольких  тысяч  различных  видов  продукции,  по  количеству которых уступает только машиностроению.
       
Значение  химической  промышленности  выражается   в   прогрессивной химизации всего народнохозяйственного  комплекса:  расширяется  производство ценных промышленных продуктов;  происходит  замена  дорогого  и  дефицитного сырья   более   дешевым   и   распространенным;   производится   комплексное использование сырья; улавливаются и  утилизируются  многие  производственные отходы, в том числе вредные в экологическом отношении. На базе  комплексного использования разнообразного сырья  и  утилизации  производственных  отходов химическая индустрия образует сложную систему связей  со  многими  отраслями промышленности и комбинируется с переработкой нефти, газа, угля, с черной  и цветной   металлургией,   лесной   промышленностью.   Из   таких   сочетаний складываются целые промышленные комплексы.
       
В основе производственного  процесса в химической промышленности  чаще всего лежит преобразование молекулярной структуры вещества.  Продукцию  этой отрасли    народного    хозяйства    можно    подразделить    на    предметы производственного назначения и  предметы  длительного  или  кратковременного личного пользования.
       
Потребители продукции  химической  промышленности  находятся  во  всех сферах народного хозяйства. Машиностроение нуждается в пластических  массах, лаках, красках; сельское хозяйство – в  минеральных  удобрениях,  препаратах для борьбы с вредителями растений,  в  кормовых  добавках  (животноводство); транспорт  –  в  моторном  топливе,  смазочных   материалах,   синтетическом каучуке. Химическая и нефтехимическая промышленность  становится  источником сырья для производства товаров  широкого  потребления,  особенно  химических волокон  и  пластмасс.  Современное  самолетостроение,  реактивная  техника, радиолокация,   космическая   техника,    ракетостроение    немыслимы    без использования  синтетических  материалов  и   новых   видов   синтетического горючего.
     
Химическая отрасль  края представлена предприятиями, формирующими индекс промышленного производства по двум видам экономической деятельности. Это химическое производство и производство резиновых и пластмассовых изделий. В данной сфере задействовано 10 крупных предприятий и около 100 предприятий малого бизнеса. На них трудится около 12 тыс. человек, на их долю приходится около 6% отгруженных товаров обрабатывающего сектора. В 2009 году произведено продукции на 10,5 млрд. рублей в действующих ценах, что почти на 26% больше, чем в 2008 году. ИПП по виду экономической деятельности «химическое производство» за 2009 год составил 109,0%, по «производству резиновых и пластмассовых изделий» - 137,5%.
     
С учетом особенностей современного состояния промышленного  комплекса края, наличием природных  и людских ресурсов химическая промышленность является приоритетной отраслью для  социально-экономического развития края.
     
Среди предприятий химической отрасли одним из лидеров по объему выпускаемой продукции является ОАО  «Алтайхимпром».
     
В последние  годы устойчивое развитие получили производства сульфата натрия, конкурентоспособных  импортозамещающих товаров бытовой  химии и другой химической продукции, основанные на местном сырье. Здесь ведущее предприятие отрасли – ОАО «Кучуксульфат». В 2008 году произведено сульфата натрия более 540 тыс. тонн. Руководство предприятия заявило, что очередной рубеж – 700 тыс. тонн. Кроме сульфата натрия предприятие производит продукцию бытовой химии. В основном выпускаемая продукция является конкурентоспособной и более 35% ее направляется на экспорт в страны дальнего зарубежья. Объем производства в действующих ценах в 2008 году составил 1,6 млрд. рублей, прогноз на 2009 год – 2,3 млрд. рублей. Предприятие инвестировало в основное производство за 2007-2008 годы более 100 млн. рублей, в 2008 – свыше 200 млн. рублей. Со стороны краевого бюджета акционерному обществу оказывалась поддержка в виде компенсации части банковской процентной ставки по привлекаемым кредитам.
     
Хорошие перспективы  у ОАО «Барнаульский завод АТИ». За 2008 год выпущено продукции на сумму более 600 млн. рублей, за 5 месяцев 2009 года – более 360 млн. рублей, что к соответствующему периоду прошлого года составило 138%. В целом по году предприятие за счет реконструкции производства и освоения нового вида безасбестовых тормозных накладок на большегрузные автомобили БелАЗ, КамАЗ, МАЗ планирует достичь объемов производства не менее 1,2 млрд. рублей.
     
Наличие уникального природного сырья в крае предопределило инвестиционную привлекательность и ускоренное развитие производства витаминных препаратов и лекарственных средств. В этой сфере осуществляют производственную деятельность ЗАО «Алтайвитамины» и ЗАО «Эвалар», имеющие стабильную тенденцию роста объемов производства и устойчивые рынки сбыта во многих регионах России.
     
Техническое оснащение  предприятий позволяет изготавливать  аэрозоли, капсулы, суппозитории, таблетки, драже, сиропы. В номенклатуре выпускаемой продукции – фармакопейные лекарственные препараты, биологически активные добавки, продукция косметического назначения.
     
Ежегодно продукция  данных предприятий признается «Лучшими товарами России и Алтая».
     
Объем производства ЗАО «Алтайвитамины» в 2008 году составил около 1,5 млрд. рублей, ЗАО «Эвалар» - 2,5 млрд. рублей. Общий объем инвестиции в основной капитал у данных предприятий в 2008 году около 200 млн. рублей. Инвестиционным проектам, реализуемым ЗАО «Алтайвитамины» и ЗАО «Эвалар», со стороны краевого бюджета постоянно оказывается поддержка.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.