Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Антикризисное управление на примере бухгалтерской отчетности ОАО «109 ССУ» за 2004 2005 гг.

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 

    Кафедра экономики и управления в строительстве 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по  дисциплине
антикризисное управление
на  примере бухгалтерской  отчетности
ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг. 
 
 
 
 
 

Выполнила:
Кантакова Ю.
ЭУМС-IV-3 

Проверил  :
Канхва  В.С. 
 
 
 
 

Москва, 2008
Содержание 

  Введение 3
Глава 1. Роль и место  антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений  
1.1 Сущность и  содержание антикризисного управления 4
1.2 Роль и функции  антикризисного управления на предприятиях строительного комплекса 7
1.3 Строительное  предприятие как хозяйствующий  субъект рынка 14
Глава 2. Диагностика экономического состояния предприятия  
2.1 Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса организации 15
2.2 Анализ финансовой устойчивости организации 17
2.3 Анализ деловой  активности предприятия 19
2.4 Анализ рентабельности предприятия 21
2.5 Анализ платёжеспособности и ликвидности предприятия 22
2.6 Анализ ликвидности  баланса 25
2.7 Прогнозирование вероятности банкротства на основе Z-счёта Э. Альтмана 27
2.8 Диагностика банкротства  на основе оценки финансового состояния  организации по показателям У. Бивера 28
2.9 Метод рейтинговой  оценки финансового состояния организации 29
2.10 Оценка финансовой устойчивости организации на основе показателей рыночной устойчивости 30
2.11 Использование сравнительного аналитического баланса  для анализа и оценки финансового  состояния организации 31
2.12 Резюме 33
Глава 3. Мероприятия  по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности организации  
3.1 Система антикризисных  мероприятий 34
3.2 Мероприятия по восстановлению платёжеспособности и  поддержке эффективной хозяйственной  деятельности ОАО «109 ССУ» 37
  Заключение 39
  Библиографический список 40
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение. 

    Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует  о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в  практическом отношении и требует  серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования  предприятий и организаций. 
    Цель  данной работы - разработка теоретических  основ и практических рекомендаций по улучшению экономического состояния  ОАО «109 ССУ» на примере его бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг.
    Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
    Раскрытие понятия антикризисного управления, сущности и содержания, ролей и основных функций;
    Всесторонняя оценка экономического состояния предприятия;
    Предложены возможные варианты улучшения его состояния.
    Данная  работа отражает реальную экономическую  ситуацию современной России.
    На  примере выбранной организации будет проведен анализ данных за 2 года, что говорит о раскрытии темы в динамике.
    Антикризисное управление является достаточно новой отраслью и сталкивается с различными проблемами, при этом главный упор в регулировании вопросов банкротства и его предупреждения необходимо перенести с ликвидации должника на сохранение бизнеса и рабочих мест. Особенно это касается банкротства стратегических и социально-значимых предприятий. Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности.   
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений
    1.1 Сущность и содержание  антикризисного управления 

    Под антикризисным управлением деятельностью  строительного предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей  кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем. Высший уровень этого творчества проявляется и умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех  звеньях и областях деятельности предприятия.
    Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, осуществляющая разработку нормативной базы рынка, подготовку, лицензирование и контроль за деятельностью арбитражных управляющих, представление интересов государства в рамках процедур антикризисного управления, занимает центральное место на российском рынке антикризисного управления. Кроме того, среди государственных субъектов рынка важное место занимает Высший арбитражный суд, обобщающий судебную практику и вырабатывающий рекомендации по ведению дел о несостоятельности, и Центральный банк РФ, к ведению которого относятся вопросы антикризисного управления кредитными организациями.
    Основным  законом, регулирующим экономические, финансовые отношения предприятий и граждан между собой и государством является Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года.
    Суть  разработки и применения, профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития строительного предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы; имеющие способ решения и не имеющие его.
    Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности строительного предприятия. Задачи 2-й группы переходят разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требуется реформа организации деятельности». Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами.
    Разрешение  ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного управления.
    Технология  управления по результатам включает в себя следующие мероприятия:
    определение условий введения мер по антикризисному управлению;
    составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем;
    формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному управлению;
    разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к. ней в процессе антикризисного управления;
    распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;
    расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;
    организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного управления;
    выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;
    анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и разработка предупредительных мер по их решению;
    разработка примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;
    выработка критериев активизации или ослабления антикризисного управления;
    достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;
    повышение качества исполнительской дисциплины;
    адекватность информации сложившейся потребности в ней;
    формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления;
    определение даты окончания действия чрезвычайных мер.
    Для успешной реализации профилактических мер на строительном предприятии необходимо соблюдение следующих условий:
    формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента;
    разработка эффективных стратегических бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития отрасли;
    оснащение ведущих предприятий отрасли передовыми программными продуктами.
    Характеризуя  антикризисное управление, следует  выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа зарубежного опыта, эти отличия касаются  специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды  деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В условиях кризиса приходится нередко на ходу  менять организационную структуру управления в соответствии с изменениями  внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды,
    Отличия касаются, прежде всего, цели управления.
    Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию  предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности  предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.
    Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.
    Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы, корпорации выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.
    Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.
    Предлагаемые  рекомендации в большей степени  касаются выработки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса.
    Антикризисному  управлению присуща специфическая  система контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях  возникает необходимость  в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Роль и функции  антикризисного управления  на предприятии 

    Роль  антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:
    недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;
    высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие — неуверенность в будущем;
    недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;
    слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;
    необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;
    чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;
    низкий уровень культуры участников строительного рынка;
    несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание — с другой.
    Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:
    целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;
    функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг,  прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;
    обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;
    внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;
    управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;
    обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.
 
 
    Функциональная  подсистема антикризисного управления: 

      

    Рассмотрим  каждый из этапов подробно: 

    Этап 1. Диагностика состояния  предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.
    Состояние строительного предприятия характеризуется  с двух точек зрения. С экономической  точки зрения финансовое и технико-экономическое  диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.
    Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы.
    Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.
    Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.
    Ключевой  вопрос диагностирования финансового  состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса?
    Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.
    Ключевой  вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?
    Методы  и методика проведения диагностирования состояния строительного предприятия  будут рассмотрены в разделе 3.
    Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.
    Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.
    Этап 3. Антикризисное  прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.
    Прогнозирование технико-экономического и финансового  состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?
    Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке.
    1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.
    2. Построение оптимистичного, пессимистичного  и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.
    3. Составление соответствующих сценариев  возможных будущих изменений  состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.
    4. Оптимизация полученных прогнозов:  анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:
    реальность к реализации;
    минимальный риск;
    создание условий для возобновления и развития деятельности;
    максимальная платежеспособность.
    5. Изыскание возможности снижения  риска развития предприятия по  пессимистическому сценарию.
    Задача  прогнозирования заключается в  том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и  дать оценку их устойчивости, а также  сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В современных условиях важную роль занимает усовершенствование продукции или услуг, введение новых технических решений.
    Механизм  применения инноваций  в антикризисном  управлении: 

    
     
    Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном  управлении:
    1) изготовление нового, т. е. еще  неизвестного потребителям, блага  или создание нового качества  того или иного блага;
    2) внедрение нового, т. е. данной  отрасли промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;
    3) освоение нового рынка сбыта,  т. е. такого рынка, на котором  до сих пор данная отрасль  промышленности этой страны не  была представлена, независимо от  того, существовал этот рынок  прежде или нет;
    4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
    5) проведение соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
    Этап 4. Антикризисное  планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.
    Планирование  предусматривает финансовое и технико-экономическое  обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.
    Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.
    В антикризисном управлении различают  два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.
    Этапы 5 и 6. Принятие и организация  выполнения антикризисных  управленческих решений. Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.
    Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.
    Качество  управленческого решения — это  совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким  параметрам относятся:
    показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);
    степень риска вложения инвестиций;
    вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
    степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на оснований которых она была разработана.
    Этап 7. Осуществление  антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности строительного предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?
    Все антикризисные процедуры по выполняемым  ими функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты — наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.
    Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния строительного предприятия.
    Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.
    Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между предприятием и государственными органами по той же причине, Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.
    Этап 9. Учет результатов  осуществления антикризисных процедур. Учет выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:
    возможность вносить исправления и уточнения;
    наглядность и простота в использовании;
    учет всех показателей в динамике;
    обеспечение сопоставимости показателей;
    автоматизация учета;
    обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного управления и внешней среды строительного предприятия.
    Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Специалисты выделяют следующие виды контроля:
    1) по стадии жизненного цикла  продукции — контроль на стадии  стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;
    2) по виду объекта - контроль предметов труда, средств производства, технологии, организации процессов, условий труда, окружающей природной среды, документов, информации;
    3) по стадии производственного  процесса — контроль входной,  операционный, готовой продукции, транспортирования и хранения;
    4) по исполнителям — самоконтроль, контроль менеджера и отдела  технического контроля, инспекционный, государственный и т.д. ;
    5) по возможности дальнейшего использования  результатов контроля — разрушающий и помогающий;
    6) по степени охвата объекта — сплошной и выборочный;
    7) по характеру принимаемого решения  — активный (предупреждающий) и  пассивный (по отклонениям);
    8) по режиму — усиленный и  нормальный;
    9) по степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;
    10) по периоду охвата — предварительный, текущий, заключительный;
    11) по способу получения и обработки  информации — расчетно-аналитический,  статистический, регистрационный;
    12) по периодичности выполнения  контрольных операций — непрерывный  и периодический.
    Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.
    Этап 11. Мотивация и  регулирование выполнения решений. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации.
    Из  всего вышесказанного следует вывод, что процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика — маркетинг—планирование — принятие управленческого решения — организация его выполнения — мотивация — учет результатов — контроль — диагностика — и т.п. (до момента выхода из кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи, изображенной на рис. 2.2 в виде стрелок. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.
    Принципы  функционирования системы антикризисного управления:
    системность — взаимоувязанность и соподчиненность антикризисных процедур;
    непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисного управления, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;
    гибкость — устойчивость к воздействиям внешней среды;
    мобильность — восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутренней среды строительного предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всех элементов антикризисного управления;
    адекватность объективным закономерностям — учет вероятностного характера господствующих тенденций реальных процессов при разработке антикризисных процедур;
    единство — охват всех уровней функциональных подразделений строительного предприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция в рамках управленческой иерархии;
    точность — конкретность и детализация антикризисных процедур;
    участие - учет интересов всех участников деятельности строительного предприятия;
    уникальность — каждый случай несостоятельности предприятия уникален и неповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровления строительных предприятий невозможно комплексно типизировать;
    многовариантность - все антикризисные процедуры осуществляются в условиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовому оздоровлению строительных предприятий целесообразно параллельно с основным планом мероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки.
    научность — применение существующих научных методов на всех этапах антикризисного менеджмента.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 Строительное предприятие  как хозяйствующий  субъект рынка 

    Открытое  Акционерное Общество «109 ССУ»;
    Местоположение (адрес): 115093, г.Москва, Подольское ш., д.3/1;
    Уставной капитал: 4894 тыс. руб.;
    Совет Совета директоров :
    
     
    ОАО «109 ССУ» является специализированным строительным управлением, выполняющим  сантехнические и специализированные работы в г.Москве, МО.
    Основными инвесторами и заказчиками, на объектах которых Общество выполняет работы, являются Правительство г.Москвы, МО, Министерство Обороны РФ, коммерческие организации и предприятия.
    Собственными  силами выполнялись следующие виды подрядных санитарно-технических работ по монтажу  и ремонту:
      внутренние инженерные системы отопления, теплоснабжения, водоснабжения, канализации, ливнестоков;
      наружные инженерные системы теплоснабжения, водоснабжения;
      комплекс работ по проектированию, монтажу и пуско-наладке систем коммерческого учета тепла;
      квартирного учета горячей и холодной воды;
      устройство свайных оснований, бурения скважин, водопонижение и т.п.
В общем  объеме строительно-монтажных работ, выполняемых строительным комплексом г.Москвы и МО ОАО «109 ССУ» выполняет  незначительную часть. 
 

Глава 2. Диагностика экономического состояния строительного предприятия 

2.1. Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса организации 

    Для оценки реальной ликвидности организации  необходим анализ структуры активов, оценка их реальной рыночной стоимости  и как быстро эти активы могут быть превращены в деньги. 

2004 г. – начало отчетного периода: 

АКТИВ т. руб. ПАССИВ т. руб.
Оборотные средства (290) 30 129,00 Краткосрочные обязательства (610) 0,00
Основные  средства (120) 2 543,00 Долгосрочные  обязательства (510) 0,00
Другие (110) 0,00 Собственный капитал (490) 13688,00
Сумма активов 32 672,00 Сумма пассивов 13688,00
 
2004 г. – конец отчетного  периода;
2005 г. – начало  отчетного периода: 

АКТИВ т. руб. ПАССИВ т. руб.
Оборотные средства (290)
24 704,00
 
Краткосрочные обязательства (610) 0,00
Основные  средства (120)
2 390,00
 
Долгосрочные  обязательства (510) 0,00
Другие (110)
0,00
 
Собственный капитал (490) 13 279,00
Сумма активов 27 094,00 Сумма пассивов 13 279,00
 
2005 г. – конец отчетного периода: 

АКТИВ т. руб. ПАССИВ т. руб.
Оборотные средства (290) 16 807,00 Краткосрочные обязательства (610) 0,00
Основные  средства (120) 4 905,00 Долгосрочные  обязательства (510) 0,00
Другие (110) 0,00 Собственный капитал (490) 13119,00
Сумма активов 21 712,00 Сумма пассивов 13119,00
 
 
    По  экспресс-анализу финансовое положение организации является удовлетворительным, т.к. у неё отсутствуют краткосрочные обязательства.
    Организация финансово устойчива, ибо её оборотные  средства легко позволяют выплатить  краткосрочный заём, если подобное требование будет предъявлено. Общая сумма её активов свободно покрывает сумму краткосрочных и долгосрочных задолженностей, при этом собственный капитал положительный.
    Собственный капитал положительный, но к концу 2005 г. он уменьшается на 569 т.р. относительно начала 2004 г.. Также за рассматриваемый период уменьшение наблюдается по стоимости оборотных средств на сумму 13322 т.р.. При этом выросло значение основных средств, данный рост составил 2362 т.р..
    Согласно  данным годовых отчетов за 2004 – 2005 гг. (см. Приложение) чистые активы более, чем в 2,6 раза превышает уставной капитал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Анализ финансовой устойчивости организации 

    Финансовая  устойчивость - это определенное состояние счетов строительного предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может оставаться неизменным, либо улучшиться либо ухудшиться.
    Финансовая  устойчивость организации определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заёмными источниками их формирования, соотношением объёмов собственных и заёмных средств и характеризуется системой показателей. Они отражают способность предприятия погасить свои обязательства. Это показатели структуры капитала и платёжеспособности или коэффициентами управления источниками средств. 

Показатель Характеристика  и расчёт Нач.отч. периода за 2004 Кон.отч. периода за 2004 Отклонение  Кон.отч. периода за 2005 Отклонение 
Собственные обротные средства (СОС) абсолютный  показатель, представляющий собой разницу  между собственным капиталом  и внеоборотными активами, где  увеличение - положительная тенденция.                                        СОС = 490 - 190 11145,00 10889,00 -256,00 8214,00 -2675,00
Собственные и долгосрочные заёмные  средства (СДЗС) абсолютный  показатель, характеризующий наличие  и сумму оборотных средств, имеющихся  в распоряжении предприятия, которые  не могут быть востребованы в любой  момент времени, увеличение - положительное  явление. СДЗС = СОС + 590
11145,00 10889,00 -256,00 8214,00 -2675,00
Общая величина основных источников формирования запасов  и затрат (ООС) абсолютный  показатель, характеризующий достаточность  нормальных источников формирования запасов  и затрат и определяется как сумма собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов.                    ООС = СДЗС + 610 + 621 + 622 + 627
16334,00 13391,00 -2943,00 10679,00 -2712,00
Запасы  и затраты (ЗИЗ) абсолютный  показатель, характеризующий наличие у предприятия запасов и затрат в незавершённом состоянии для улучшения финансово-хозяйственной деятельности.                   ЗИЗ = 210 + 220 5006,00 3206,00 -1800,00 4235,00 1029,00
 
    На  основании этих четырёх показателей, характеризующих наличие источников, формирующих запасы и затраты для производственной деятельности, можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования. 

Финансовый  показатель Характеристика  и расчёт Нач.отч. периода за 2004 Кон.отч. периода за 2004 Кон.отч. периода за 2005
Ф1 отражает достаточность  собственных оборотных средств  предприятия для финансирования запасов и затрат. Ф1 = СОС - ЗИЗ
6139,00 7683,00 3979,00
Ф2 отражает достаточность  собственных и долгосрочных заёмных  средств для финансирования запасов и затрат. Ф2 = СДЗС - ЗИЗ 6139,00 7683,00 3979,00
Ф3 отражает достаточность  общей величины основных источников формирования запасов и затрат для  финансирования запасов и затрат. Ф3 = ООС-ЗИЗ
11328,00 10185,00 6444,00
 
    1.   Ф1>0, Ф2>0,Ф3>0 - абсолютная финансовая устойчивость;
    2.   Ф1 <0,Ф2>0,ФЗ>0 - нормальная финансовая  устойчивость;
    3.   Ф1<0, Ф2<0,ФЗ>0 - неустойчивое финансовое  состояние;
    4.   Ф1<0, Ф2<0,Ф3<0 - кризисное финансовое  состояние.
    По  результатам расчета на конец 2005 года все три финансовых показателя финансовой устойчивости положительные. Это означает, что у организации абсолютная финансовая устойчивость.
    Динамика  показателей финансовой устойчивости свидетельствует о стабильности работы предприятия в данный отрезок времени и является прямым показателем как ритмичности реализации производственных программ, так и поставок продукции.
    Таким образом, при возникшей необходимости, ОАО «109 ССУ» сможет погасить свои финансовые обязательства. 
 

 


2.3. Анализ деловой активности предприятия 

    Показатели  деловой активности (показатели оценки оборачиваемости активов, коэффициенты использования активов, коэффициенты управления активами) позволяют оценить  финансовое положение предприятия  с точки зрения платёжеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятия свои активы для получения доходов и прибыли.
    К коэффициентам деловой активности, позволяющим проанализировать насколько эффективно предприятие использует свои средства, относятся показатели оборачиваемости.
    Показатели  оборачиваемости имеют большое  значение для оценки финансового  положения предприятия, поскольку  скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно - технического потенциала строительного предприятия.
    При исчислении показателей оборачиваемости  средств число дней в периоде  принимается равным: за год -360.
Показатель Характеристика  и расчёт Нач.отч. периода за 2004 Кон.отч. периода за 2004 Отклонение Кон.отч. периода за 2005 Отклонение
Производительность  труда или выработка  на одного рабочего (П) данный показатель характеризует эффективность использования  трудовых ресурсов предприятия. П = 010 / ССЧ,
среднесписочная численность работников за отчётный период
106,04 149,48 43,44 50,29 -99,19
Оборачиваемость запасов в оборотах (Оз) характеризует продолжительность прохождения  запасами всех стадий производства и  реализации. Оз = 020 / 210,
уменьшение  этого показателя является отрицательной  тенденцией
-11,86 -19,71 -7,85 -6,91 12,80
Фондоотдача (Ф) характеризует эффективность использования основных средств предприятия. Показывает, сколько  на 1 рубль стоимости основных средств  реализовано продукции. Ф = стр.010/стр.120
14,59 21,89 7,30 3,59 -18,30
Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях (Ок) оборачиваемость кредиторской задолженности в днях характеризует скорость погашения  кредиторской задолженности. Ок = 620 ? 360 дн / 020,
снижение  кредиторской задолженности - положительная  тенденция
-159,76 -89,86 69,90 -116,36 -26,50
Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах (Одеб) характеризует скорость погашения дебиторской  задолженности предприятия. Одеб = 010 / 240,
Оддн = 360 дн / Одеб,
Оддн - продолжительность  оборота в днях
1,69 2,68 1,00 0,00 -2,68
189,47 151,26 -38,21 0,00 -151,26
Оборачиваемость собственного капитала (Окап) характеризует скорость оборачиваемости собственного капитала предприятия. Окап = 010 / 490
2,80 3,82 1,03 1,33 -2,50
 
    Производительность  труда к концу 2004 года заметно возросла, но этот показатель значительно снижается к концу 2005 года. Это происходит из-за изменения годовой выручки.
    Оборачиваемость запасов в оборотах к концу 2005 года повысилась. Увеличение коэффициента является свидетельством увеличения скорости реализации материальных оборотных средств, т.е. они стали иметь более ликвидную структуру, что нельзя отнести к отрицательным факторам в работе строительных предприятий.
    К концу 2005 года резко снизилась фондоотдача: её показатель в конце 2005 года далёк от величины фондоотдачи конца и начала 2004 года. Это случилось впоследствии увеличения количества основных средств и одновременного уменьшения значения доходов от обычного производства (ст.010, Отчет о прибылях и убытках).
    Оборачиваемость кредиторской задолженности к концу 2005 года увеличилась по сравнению с предыдущим периодом, т.к. рост кредиторской задолженности больше роста себестоимости продукции. Это отрицательная тенденция.
    Положительной тенденцией в 2004 году является увеличение скорости погашения дебиторской задолженности и уменьшение продолжительности её оборота. Это произошло из-за увеличения выручки организации, при этом дебиторская задолженность значительно уменьшилась. В 2005 году предприятие не имеет дебиторской задолженности.
    К концу 2005 года уменьшилась скорость оборачиваемости собственного капитала, т.к. уменьшилось значение доходов  по обычным видам деятельности. Коэффициент  оборачиваемости собственного капитала характеризует различные аспекты: деятельности: с коммерческой точки зрения он определяет либо излишек продаж, либо их недостаток; с финансовой — скорость оборота вложенного собственником капитала; с экономической - активность денежных средств, которыми рискуют собственники предприятия. Низкий коэффициент означает бездействие части собственных средств.
    Анализ  деловой активности отражает тенденцию  изменения значений показателей. К концу 2004 года большинство из них значительно увеличиваются, но  к концу 2005 года их значения резко снижаются в основном за счет значительного снижения стр.010 (форма №2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Анализ рентабельности предприятия 

    Показатели  рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов  и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена. 

Показатель Характеристика  и расчёт Нач.отч. периода за 2004 Кон.отч. периода за 2004 Отклонение Кон.отч. периода за 2005 Отклонение
Рентабельность  продаж (Рп)
данный показатель отражает доходность вложений в основное производство. Рп = 050 ? 100% / (020 + 030 + 040)
13,20 4,46 -8,74 32,51 28,05
Рентабельность  собственного капитала (Ркап) отражает доходность использования собственных средств  и показывает, сколько единиц прибыли  от обычных видов деятельности приходится на единицу собственного капитала предприятия.           Ркап = 190(ф.№2) / 490 ? 100%
3,59 0,44 -3,15 0,44 0,00
Период окупаемости собственного капитала (Пск)
характеризует продолжительность периода деятельности, необходимого для полного возмещения величины собственного капитала прибылью от обычных видов деятельности. Пск = 490 / 190(ф.№2) 27,82 228,95 201,13 570,39 341,44
 
    Рентабельность  продаж в 2005 увеличилась благодаря уменьшению убытков и уменьшению себестоимости.
    Рентабельность  собственного капитала в период 2004-2005 гг. уменьшилась, т. к. значительно снизилась чистая прибыль от обычных видов деятельности. Соответственно, период окупаемости увеличился.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.